Выбор стратегии роста фирмы

ФИЛИАЛ АНО ВО

«МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА» В РЯЗАНСКОЙ ОБЛАСТИ





Факультет управления

 Кафедра управления







Выбор стратегии роста фирмы

(на примере ООО «Руссфуд»)







КУРСОВАЯ РАБОТА



по дисциплине:

«Стратегический менеджмент».



Выполнил:

студент 4 курса

заочной формы обучения

группы УЗ-141

Железина Е.С.

                                                                                  

Преподаватель:

Полянский С.Я., д.э.н., проф.











РЯЗАНЬ, 2018


СОДЕРЖАНИЕ

	

ВВЕДЕНИЕ	3

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ	4

	1.1 Роль стратегического планирования в деятельности предприятия	5

	1.2 Стратегия роста как вид эффективных конкурентных стратегий	9

	1.3 Особенности и проблемы выбора стратегии роста фирмы	14

ГЛАВА II. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «РУССФУД»	24

	2.1 Общая характеристика ООО «Руссфуд»	24

	2.2 Анализ эффективности деятельности предприятия	27

	2.3 Практические рекомендации по разработке стратегии роста фирмы	39

ЗАКЛЮЧЕНИЕ	45

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	49



	


ВВЕДЕНИЕ



Актуальность курсового проекта обусловлена тем, что в настоящее время российские предприятия функционируют в постоянно изменяющейся среде, что требует принципиально новых подходов к управлению их деятельностью. Нестабильность экономической конъюнктуры и ужесточение конкуренции в значительной степени усложняют управленческий процесс, а перспективы развития организаций становятся все менее предсказуемыми. Основная цель стратегии развития предприятия заключается в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание, устойчивое функционирование и развитие. Однако, не все отечественные предприятия готовы к формированию долгосрочных ориентиров развития.

Предмет познания – условия эффективного выбора стратегия роста организации.

Объектом исследования является предприятие ООО «Руссфуд».

Цель работы – выявить условия эффективного выбора стратегии роста фирмы.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

рассмотреть роль стратегического планирования в деятельности предприятия и место стратегии роста в нем;

проанализировать стратегию деятельности ООО «Руссфуд»: провести PEST-анализ, SWOT-анализ и выявить конкурентные преимущества компании;

разработать практические рекомендации по разработке стратегии роста фирмы ООО «Руссфуд».

В процессе написания работы проводились исследования теоретических основ разработки стратегии, анализ рынка замороженных полуфабрикатов.

Основные методы исследования. В работе использованы методы моделирования и сравнительного анализа, PEST-анализ и SWOT-анализ. Для решения отдельных задач использованы методы создания «дерева» целей и экспертных оценок.

Теоретическая и практическая актуальностью исследуемых вопросов. Теоретическая значимость, определяющая приращение научных знаний в области стратегического планирования и прогнозирования перспектив развития рынка замороженных полуфабрикатов, заключается в установлении причинно-следственных связей между уровнем цен и факторами спроса и предложения на рынке замороженных полуфабрикатов, доказательстве принципиальной возможности точного предсказания краткосрочных колебаний цен на замороженные полуфабрикаты, модернизации существующих экономико-математических моделей прогнозирования применительно к особенностям российского рынка замороженных полуфабрикатов.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, 2 глав (теоретической и практической), заключения и списка литературы.

Во введении описана актуальность темы, выявлены цели, задачи и методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические основы разработки стратегии предприятия, во второй главе разработана стратегия роста ООО «Руссфуд». В заключении представлены результаты разработанных мероприятий.




ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ



1.1 Роль стратегического планирования в деятельности предприятия



Отметим, что в общем смысле управление – это планомерный процесс создания порядка и повышения его степени, в результате которого неопределенность системы (предприятия), ее энтропия уменьшается [3, с. 69].

Под процессом управления предприятием традиционно понимают циклическую последовательность ряда взаимосвязанных этапов, так называемой «петли управления» [5, с. 13] рис. 1.1.

 

Рис. 1.1 «Петля управления» предприятием

 

Особое место в этом процессе занимает функция планирования. Планирование представляет собой процесс проектирования, желаемого будущего и эффективных путей его достижения [1, с. 5]. Конечным результатом данного процесса являются плановые решения, служащие основой целенаправленной деятельности предприятия. Следствием многоуровневости и многоаспектности процесса управления стало наличие разных видов и форм планирования на предприятии.

Важную роль в постановке перспективных целей предприятия и выработке средств их достижения играет стратегическое планирование.

В современной рыночной экономике предприятия функционирует в условиях усиленной турбулентности внешней среды, все это приводит к повышению степени неопределенности при принятии управленческих решений, и как следствие – повышение хозяйственных рисков при достижении поставленных целей.

По мнению российского исследователя Боргардт Е.А., стратегические интересы современных организаций заключаются в адаптации к воздействию внешнего окружения и сохранения устойчивости развития [12, с. 55]. Чем выше неопределенность и динамика факторов внешней среды, тем актуальнее для предприятия проблема разработки и реализации стратегического плана.

Стоит отметить, что несмотря на явную необходимость разработки стратегических планов, распространение данного вида планирования в мировой практике управления связано не только с успехами, но и с отторжением данного процесса. Среди основных причин неприятия можно выделить следующие:

нарушение баланса влияния между линейными руководителями и плановыми отделами;

несовершенство механизма практической реализации долгосрочных решений;

необходимость реорганизации процесса принятия решений с ориентацией на стратегию развития предприятия;

недостаточный уровень профессиональных знаний по вопросам стратегического планирования;

приоритетность текущей деятельности предприятия;

неясная формулировка долгосрочных целей [17, с. 49–50].

Как считают отечественные исследователи, российская действительность также во многом затрудняет реализацию процесса стратегического планирования деятельности современных предприятий, это обусловлено объективными и субъективными причинами.

К объективным причинам относят:

повышенную динамику факторов внешней среды;

достаточно низкий уровень финансовой культуры предприятий;

высокий уровень зависимости предприятий от государства (госзаказ, финансирование, контроль и т.д.).

Среди субъективных причин можно выделить:

приоритет текущей деятельности, цейтнот;

убежденность, что стратегическое планирование не оказывает влияние на результаты деятельности предприятия;

недостаточный уровень квалификации и профессионализма менеджеров в области стратегического планирования;

несовершенство методической базы (особенно учитывающей отраслевую специфику предприятий);

преобладание негативного отношения к стратегическому планированию, как результату деятельности высшего уровня управления предприятием [16, с. 16].

Статистика показывает, что половина российских предприятий не эффективно использует инструмент стратегического планирования. К неэффективным системам традиционно относят те, в которых отклонения фактических результатов от запланированных составляет более 20–30%. Данный факт говорит о серьезности сложившейся ситуации, потому что стратегический план – это фундаментальная основа управленческой деятельности любого предприятия.

Традиционно принято считать, что стратегическое планирование – это зона ответственности высшего руководства, однако, мировая практика доказала, что важно реализовывать принцип открытости и привлекать к процессу планирования специалистов, руководителей подразделений, представителей поставщиков, партнеров и потребителей – данный подход усиливает эффективность процесса планирования.

Необходимо понимать, что сегодня в условиях повышенной динамичности внешней среды, выбрать единую (неизменную) долгосрочную стратегию для работы на рынке практически невозможно, можно разработать и предложить лишь «ситуационно лучшую» или временно оптимальную стратегию развития [4, с. 114].

Подводя итоги вышесказанному, можно сделать вывод, что стратегическое планирование в современных политико-экономических условиях является значимым базовым элементом процесса управления предприятием. Отсутствие стратегического плана, либо формальный подход к этому процессу лишает предприятие возможности быть адаптированным к внешней среде и провоцирует ряд серьезных проблем в перспективе. 




1.2 Стратегия роста как вид эффективных конкурентных стратегий



Стратегия роста — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

В сегодняшнем мире конкурентоспособность предприятия играет важную роль. Именно поэтому, на этапе планирования нужно продумать все конкурентные преимущества организации, с целью выживания в современном конкурентном мире [21].

Стратегический рост – это краеугольный камень состояния нашей экономики. Российский бизнес хорошо научился справляться с трудностями. Ему удаются тактические задачи. Но в контексте стратегического планирования собственного развития мы все еще основательно отстаем от Европы, США и даже Китая. Почти нет компаний, которые моделируют свою позицию на рынке через пять лет. Единицы планируют на десять лет. И совсем уж экзотикой считается планирование на 15 и более лет.

Тема стратегического планирования и в частности стратегий роста обширна, и одном параграфе ее не охватишь. Однако дать общее представление о стратегиях роста – нам по силам. В основе любого долгосрочного сценария развития фирмы лежит система целенаправленных действий, выполняемых для достижения рыночного результата. Данная система действий отражается в следующих бизнес-дисциплинах:

Продукт;

Производство;

Распределение;

Маркетинг;

Ценообразование;

Персонал;

Структура управления.

Фактически бизнес-стратегия – это некая суперпозиция, которая оптимально влияет на все аспекты работы компании ради достижения поставленных задач. На данный момент нет единого мнения по количеству стратегий роста и их составу. Более того, в современных реалиях вполне допустим микс из стратегических приемов. Однако можно выделить четыре базовые стратегии роста компании [14]:

Масштабирование;

Давление на рынок;

Инновации;

Слияние и поглощение.

Данные стратегии представляют собой систему координат, на основе которой можно выстроить уникальную систему шагов для достижения целей по росту компании.

Для наиболее продуктивного восприятия информации рекомендуется ознакомиться с базовой терминологией:

Рост компании – как правило, когда речь идет о стратегическом росте, имеются в виду цели по завоеванию долей рынка в основном или смежных сегментах. Также к этому процессу можно отнести поиск или создание новых ниш и рынков, в которые компания может войти как игрок. В некоторых случаях ростом компании может быть названо увеличение роялти акционеров, рост капитализации и общее увеличение продаж в натуральном или денежном выражении и т.п. Данные обозначения в целом верны, и могут сбыть представлены как значения роста, однако задачи по доле рынка – более универсальный фактор с точки зрения сопряжения бизнес-дисциплин, влияющих на стратегию.

Стратегия компании – система действий по визуализации, расчету, внедрению и реализации мероприятий и решений, спланированные во времени и способствующие достижению бизнес-целей организации. В классическом случае, в основе стратегии фирмы лежит план продаж на пять-десять лет. Исходя из этого плана разрабатываются мероприятия и решения, которые способствуют его исполнению наилучшим образом и с учетом всех значимых возможностей затрат и рисков

Эффективность стратегии – любая стратегия роста подразумевает экспансию. Экспансия в свою очередь неизбежно вскрывает слабые места в компании, незаметные при отсутствии развития. Наиболее частые на российском рынке проблемы это: продукт, управление, персонал. Под эффективной стратегией понимается учет как можно большего количества всех значимых рисков и нивелирование их значения, до того, как они начали приносить компании значительные издержки. Обратная ситуация также справедлива. Бизнес-стратегия должна прогнозировать появление новых возможностей для роста компании.

Риски роста – рост компании не является величиной доступной для реализации априори. Для начала роста должны сложиться определенные условия внутри компании, иначе активная экспансия может разорить предприятие. К наиболее частым рискам, ведущим к катастрофическим последствиям можно отнести: перепроизводство, переплата за стоимость каждого следующего процента доли рынка, управление, не успевающее за ростом компании [8].

1. Стратегия масштабирования.

По своему характеру данная бизнес-стратегия наиболее понятна для восприятия и реализации. Если максимально утрировать, то она формулируется следующим образом: один станок приносит мне миллион, значит, чтобы заработать десять миллионов, мне нужно десять станков.

Подобный подход наиболее прост и предпочтителен в растущих категориях, где не стоят вопросы жесткой конкурентной борьбы. В случае нарастания конкуренции такой подход в чистом виде начинает постепенно терять свою эффективность. На рынках с консолидацией более 50% данная стратегия роста начинает играть против компании и нуждается в срочных качественных корректировках.

При этом у данной стратегии есть две ключевых разновидности, которые применяются, исходя из категорийных особенностей.

Масштабирование мощностей в рамках одного управленческого поля. Например, поставить новую линию на заводе, увеличив тем самым его производственные мощности.

Масштабирование независимых юнитов. По такому принципу строятся объекты HoReCa и сетевого ритейла. Создание с нуля полностью функционального предприятия, которое имеет свое управленческое поле. При этом центральной структуре остаются лишь рудиментарные функции.

В качестве ярких примеров можно выделить кофейни Starbucks и McDonalds, практически любой из существующих сетевых брендов: Tesco, Auchan, Walmart и пр. [14].

2. Стратегия давления на рынок.

Наиболее сложная и трудоемкая стратегия роста. Прежде всего, она предъявляет высочайшие требования к управляющей команде. Суть стратегии заключается в том, чтобы, не изменяя производственных циклов и концепции продукта получить лучшие условия за счет конкурентов. Это могут быть как усилия, направленные на рост эффективности производства, снижение цены и повышение качества продукта, так и кулуарные договоренности, лоббирование, сговоры. Кроме того, часто практикуются методы финансового давления: снижение цен, демпинг, опционы, кредитование и пр.

Данная бизнес-стратегия применима на неэластичных рынках со сравнительно небольшим количеством игроков. Пример вход Tele2 на рынок Москвы можно считать успешным актом подобной стратегии, когда на волне рекламной кампании, показывающих конкурентов в «не очень белом» цвете, произошло снижение цены. Как итог, за первые три месяца работы Tele2 заняла 3% столичного рынка сотовой связи [27].

3. Стратегия инноваций.

Наибольшие возможности в скорости захвата рынка сулит стратегия инновационного продукта. Создание нового товара, стремительно завоевавшего популярность, безусловно, будоражит разум любого бизнесмена. Это справедливо. Однако часто есть два фундаментальных заблуждения, в которые впадают «искатели голубых океанов».

Инновационный продукт – это не внезапная удачная идея. Это многолетние инвестиции в НИОКР и маркетинг с существенной вероятностью провала. В этом плане очень хороша история успеха компании Apple, на примере которой видно, сколько времени и ресурсов нужно в конечном итоге потратить на создание «голубого океана».

Инновационный рынок — это не вотчина. Пройдет немного времени и на нем окажутся конкурирующие продукты. И чтобы защитить свой продукт, потребуется его постоянное совершенствование.

Ввиду этого, инновационные стратегии роста можно считать состоятельными только в контексте крупных компаний с долгосрочным доступом к дешевым инвестициям. Среди ярких примеров инновационной бизнес-стратегии можно назвать бренд Tesla, который смог завоевать свою нишу в таком сложном рынке как автомобильный. Причем уже на протяжении нескольких лет эту нишу никто не может оспорить [26].

Подводя итоги параграфа, можно сказать, что стратегии роста предполагают собой микс приемов, и опытный стратегист будет жонглировать ими в зависимости от ситуации. Все дело в том, что рынок, в котором мы все работаем, это саморегулируемая среда. Любое, сравнительно сильное действие будет иметь противодействие. В конечном итоге, если стратегия будет однообразна, рынок адаптируется к ней, и вместо роста вы получите просто потерянное время. 

В практической части работы мы будем применять стратегию масштабирования т.к. фирма должна обеспечить крупномасштабное производство для того, чтобы не проиграть по издержкам.





1.3 Особенности и проблемы выбора стратегии роста фирмы



Стратегия для предприятия – единственный способ выжить в условиях экономического роста. В условиях жесткой конкуренции и с активным приходом в регион иностранных предприятий перед фирмами встает необходимость планировать свою деятельность на долгосрочную перспективу. Стратегия компании, если она соотнесена с реальными действиями, позволяет понять, какие тактические шаги необходимо предпринимать для эффективного достижения целей.

Характеристика основных бизнес-стратегий коммерческих организаций представлена в табл. 1.1 [2, с. 55].

Первоочередная задача, стоящая перед компаниями, ориентированными на долгосрочную перспективу, – собственно разработка стратегии. По сути, владельцы бизнеса и топ-менеджмент всегда придерживаются определенного пути развития, даже когда он документально не формализован. В его основе может быть развитие или сохранение тех результатов, которые уже достигнуты. Однако для того, чтобы увязать ожидаемые цели с текущей деятельностью, необходимы ресурсы, которых у компаний зачастую нет (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Характеристика основных бизнес-стратегий коммерческих организаций

Классификационный признак

Типы стратегий

Конкурентные стратегии по Юданову

Коммутантная стратегия



Патиентная стратегия



Экспрелентная стратегия



Виолентная стратегия

Классификация стратегий по М. Ковени

Корпоративная стратегия



Стратегия бизнес-уровня



Функциональная стратегия

Стратегии международного развития корпораций (по А. Томпсон – мл. и А. Стрикленд III)

Стратегия экспорта



Стратегия лицензирования



Стратегия франчайзинга

Стратегии с учетом намечаемого роста фирмы (по Портеру)

Стратегия низких издержек



Стратегия дифференциации



Стратегия «ниши» (или стратегия фокусирования или узкой специализации)

Стратегии на различных фазах жизненного цикла экономического субъекта

Начальная выжидательная стратегия



Стратегия роста – наступательная стратегия



Стратегия стабилизации



Стратегия выживания – оборонительная стратегия

Корпоративная стратегия

«паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы»

Международные стратегии

Национальная стратегия.



Многонациональная стратегия



Стратегии глобализации

Стратегии диверсификации

продвижение в другие отрасли путем покупки действующих компаний, слияний и поглощений

Экономическая стратегия

товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов и т.д.

Антикризисные стратегии

Стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли

Стратегии изменений (по Торли и Уирдениусу, 1983)

Директивная стратегия



Стратегия, основанная на переговорах



Нормативная стратегия



Аналитическая стратегия



Стратегия, ориентированная на действие



Нередко между собственниками и топ-менеджерами компании существуют разногласия по поводу содержания стратегии. Иногда первые откровенно мешают развитию организации. Найти общую цель, которая учитывала бы личные интересы всех сторон и самого бизнеса, – первостепенная задача специалиста, который будет заниматься разработкой стратегии развития компании.

После разработки стратегии возникает вопрос ее реализации. Здесь существует множество подходов, наиболее популярные из которых – стоимостное управление, процессное управление и сбалансированная система показателей. Если первые два в основном финансово ориентированы, то последний позволяет полностью наладить систему стратегического управления – увязать стратегию с оперативной деятельностью сотрудников и контролировать степень ее достижения [1, с. 15].

Стратегия развития формируется для того, чтобы получить достоверное представление о вариантах и сценариях развития коммерческой организации, определить методы и инструменты, которые необходимо применять в процессе стратегического управления. Это позволит обеспечить определенную сбалансированность управленческих действий и будет способствовать грамотной разработке основных направлений развития компании в перспективе [5, с. 135].

Таблица 1.2 Характеристика основных базовых стратегий в зависимости от жизненного цикла развития коммерческой организации

№

п/п

Стратегия

Стадия цикла

Инструменты реализации

1

Рост

Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли)

проникновение на рынок;

развитие рынка;

разработка товара;

диверсификация.

2

Стабилизация

Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли)

экономия;

структурная перестройка.

3

Выживание

Стадия выживания (угроза банкротства)

перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление)



При этом базовую стратегию развития менеджмент предприятия выбирает в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания – «зарождение / становление» – «развитие / зрелость» – «упадок / ликвидация». В табл. 2 представлены основные стратегии, соответствующие им стадии жизненного цикла, а также те инструменты реализации стратегии, которые используются на каждом соответствующем этапе.

Выбор стратегии также находится под влиянием достаточно большого количества факторов:

вида бизнеса и специфики отрасли, в которой работает организация;

экономической конъюнктуры;

менталитета руководства компании и тех целей, которые оно ставит для своей организации;

уровня всех видов рисков;

внутренней структуры организации, ее сильных и слабых сторон;

достаточности финансовых ресурсов для развития и т.д.

Комплекс мероприятий для реализации выбранной стратегии разрабатывается с опорой на различные виды информационного обеспечения, а качество самой информации будет непосредственно влиять на степень эффективности реализуемой стратегии [3, с. 1600]. Ключевые характеристики эффективной стратегии коммерческой организации включают в себя следующие направления: алгоритм осуществления стратегии, ее соответствия внешней среде, реальность реализации стратегии, степень соответствия стратегии интересам стейкхолдеров, наличие в стратегии преимуществ по сравнению со стратегиями, реализуемыми конкурентами.

Оценку эффективности стратегии развития на основе данных стратегического учета можно производить с помощью системы сбалансированных показателей, а также с помощью системы производных балансовых отчетов. BSC позволяет перевести стратегические цели компании на операционный уровень, понять, как отдельные подразделения, проекты и сотрудники влияют на достижение поставленных целей. Когда в хорошо организованную компанию встраивают точно разработанную систему показателей, измеряющих ее деятельность, эффективность работы увеличивается в среднем на 10–20 %.

Основа любой BSC – четко определенная стратегия компании. Если она выбрана неправильно или набор показателей, ее определяющих не точен, результата не будет. В современных условиях компании ежедневно собирают и анализируют огромные объемы информации. Но в BSC должны войти только важнейшие приоритетные показатели, напрямую завязанные на достижение цели. Иначе произойдет «перегрев», система не сможет продуктивно работать. Еще одна существенная ошибка – недопущение менеджеров среднего звена к разработке BSC. Успешная реализация стратегии основана именно на учете и согласовании интересов всех направлений деятельности компании.

К особенностям внедрения сбалансированной системы показателей для оценки эффективности стратегии можно отнести то, что сначала разрабатываются стратегические карты – строится миссия компании, выделяются цели. К ним добавляются релевантные показатели эффективности, методика расчета, и каждый из них закрепляется за подразделениями. Обязательно должны присутствовать мотивация и контроль сотрудников, иначе система будет безжизненной. Глубина детализации показателей зависит от внутренней культуры предприятия, тщательности делового оборота.

Непосредственно при внедрении стратегии возникает вопрос оптимизации производственных работ. Как результат – затягивание сроков, удорожание результата, ошибки формализации и коррекции в процессе описания ситуации, выводов и решений, низкий уровень тиражированности и доступности результата для сотрудников предприятия. В данном случае помогают различные программные проекты, которые позволяют связать логику всего предприятия в различных аспектах.

Для успешного внедрения стратегии и его контроля на каждом этапе недостаточно использовать только универсальные системы, общие для всех. Необходимо учитывать внутренние особенности компаний, такие как жизненный цикл ее развития, и человеческий фактор. Изменения в первую очередь коснутся людей – именно им работать с новой или значительно преобразованной моделью бизнеса и вести компанию к достижению долгосрочной цели. По убеждению многих экспертов, работающих в консалтинговых агентствах и занимающихся проблемами разработки стратегии развития для коммерческих предприятий, основная причина низкой эффективности внедрения в том, что при этом не учитываются фундаментальные особенности мышления при моделировании программы изменений. Часто само руководство предприятия сопротивляется происходящему, потому что у них есть определенные страхи перед изменениями, а специалист внедряет систему, основанную лишь на объективных законах и документообороте. Любые серьезные инициативы по изменениям конфликтуют с текущей системой управления, а у специалистов по разработке стратегии, особенно если это внешние, наемные консультанты, часто нет методики адаптации нововведений и постепенной замены одной системы на другую. Следствие – впечатляющее число незаконченных проектов. Однако не всегда это говорит о некомпетентности специалиста. В практике количество проектов, не доведенных до конца с первого раза, весьма значительно, однако со второго или третьего они не только оказываются успешными – на порядок растет их результативность.

При внедрении стратегии на предприятии необходимо быть готовым к ее постоянным доработкам и даже серьезным изменениям. Это является объективным фактором, потому что на начало работы информации никогда не хватает – она и не может появиться до тех пор, пока не была начата реализация проекта. Более того, отсутствие изменений говорит о том, что вовремя не были внесены изменения в те процессы, которые нуждались в корректировке.

Другой принципиальный момент – объективная невозможность реализовать стратегическое мероприятие собственными силами компании, так как у квалифицированного работника, который выполняет должностную инструкцию, просто может не быть времени на участие в проектной деятельности. Поэтому возможный компромисс здесь – сокращать число обязанностей или растягивать сроки реализации стратегии.

Посткризисная стратегия предприятия, разработка которой становится актуальной в настоящее время для большой части отечественных предприятий, должна подразумевать разработку путей устойчивого развития, которое можно измерить и оценить с помощью такого показателя, как свободный денежный поток – если он демонстрирует рост, то стратегия выполняет свои функции. Фундаментальной стоимости компании присущи долгосрочные перспективы роста, в том случае, если можно наблюдать те признаки, которые дают компании явные конкурентные преимущества. В качестве таких признаков можно назвать знания, ключевые компетенции, способности или стратегические активы.

С точки зрения образования активов при формировании стратегии компании можно назвать четыре этапа:

определение стратегических активов, имеющихся в распоряжении организации;

определение рынка сбыта продукции;

определение активов, которые понадобятся для выстраивания успешной конкурентной борьбы на новых рынках;

определение финансовых средств, необходимых для приобретения и развития требуемых ресурсов.

Отправная точка при определении стратегических активов – выяснение факторов, за счет которых бизнес добивается положительных результатов. Сделать это можно, только понимая, как клиенты принимают решение о покупке. Единственный способ получить достоверную информацию об этом – диалог с ними. Это может быть сделано посредством профессионально организованных фокус-групп, при помощи которых можно узнать о восприятии и мотивации клиентов, а также через обычные взаимодействия.

Выживание предприятий напрямую зависит от наличия в компании стратегии развития и контроля за достижением поставленных целей. Часто, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса, встречаются предприниматели, которые просто погрузились в бизнес и работают, не имея чёткой концепции развития, не понимая, к чему хотят прийти. Весь их план действий заключается в их чутье, он формируется по мере движения и нигде не зафиксирован. На этапе становления бизнеса все отношения внутри компании базируются на доверии – нет жёстких планов, нет контроля выполнения задач, в том числе и потому, что нет видения конца пути. Для многих этот этап становится и концом пути – они останавливаются в развитии и не перерастают в более крупные предприятия. Те же предприниматели, которые понимают, что стратегия необходима, распространяют её внутри компании, на своих сотрудников, а потом уже выражают на бумаге чёткие инструкции, списки задач и конкретные точки контроля – у них есть будущее, и они, как правило, вырастают сначала в малые, а затем и в средние компании.

Кроме того, для успешного развития мало понимания того, что финансовая модель и оперативный контроль нужны [6, c. 24]. Важным вопросом является и выбор инструментов финансирования роста. С одной стороны, сейчас становятся всё более доступны банковские кредиты: финансовая доступность на самом деле повысилась, и сейчас процентные ставки для бизнеса даже ниже, чем в докризисный период. Однако потрясений не произошло, а подушка осталась, и сейчас она стала бременем для банков: средства ведь привлекаются на заёмной основе, и эту «подушку» надо обслуживать, поэтому банки занялись активным поиском предпринимателей, которые выжили и сохранили интерес и волю к развитию.

Но с другой стороны, не все банкиры настроены по отношению к кредитам оптимистично. Даже если речь идёт об инвестиционном кредитовании, без которого обойтись при реализации проектов по масштабированию бизнеса сложно, специалисты советуют максимально широко вписывать в финансовую модель развития не кредитные инструменты, так как банковская процентная ставка по кредиту в любом случае –один из самых дорогих составляющих при обслуживании проектов по развитию – если говорить об инвестиционном кредитовании. Использование инструментов другого рода: банковских гарантий, аккредитивных форм расчёта, любых отсрочек платежа поставщикам – всё это поможет снизить ваши риски при осуществлении проекта с точки зрения банка.

Таким образом, если предприятие собирается занять уверенные позиции на рынке, его внимание должно быть сосредоточено на будущем этого сегмента. Рынки постоянно развиваются: изменяются потребности клиентов, конкуренты улучшают свои позиции, новые фирмы выходят на рынок. Задача менеджеров – сформировать представление о возможном характере и направленности изменений в каждом из своих сегментов рынка, определить собственные стратегические активы, стратегические активы конкурентов, а также определить финансовые ресурсы, с помощью которых будет происходить развитие компании. На основе полученных знаний и опыта представляется возможным определение точек возникновения конкурентных преимуществ, которые и могут стать фундаментом будущей стратегии.

В период, когда перед отечественными предприятиями стоит задача выживания или возобновления роста в посткризисный период, представляется необходимой разработка для каждой из категории предприятий стратегии, учитывающей в качестве основного критерия его стадию жизненного цикла, причем, по нашему мнению, необходимо совместное применение сразу нескольких взаимодополняющих стратегий, которые позволят предприятию выйти на прежние темпы роста и успешно конкурировать на рынке. Для этого нами была разработана матрица стратегий, которая приведена в табл. 1.3.

Таблица 1.3 Стратегии развития для коммерческих организаций в посткризисный период

Стадия жизненного цикла

Стратегия



с учетом жизненного цикла

дополнительные стратегии

Рост

Стратегия дифференциации или лидерства по издержкам

Стратегия диверсификации

Стабилизация

Стратегия дифференциации в сочетании со стратегией «ниши»

Стратегия диверсификации или стратегия сокращения

Выживание

Стратегия низких издержек или стратегия «ниши»

Стратегия сокращения в сочетании с антикризисной стратегией



Как, в период роста предприятию следует сосредоточиться на завоевании новых рынков, так как, если компания достаточно сильная и демонстрирует рост даже не в очень благоприятной экономической обстановке, у нее есть неплохие шансы отвоевать долю рынка у своих конкурентов и занять лидирующие позиции, поэтому самыми подходящими в этот период для нее будут стратегия лидерства по издержкам (в том числе предприятие может проводить в рамках нее демпинговую политику на рынке), а также стратегии дифференциации и диверсификации, позволяющие вести бизнес по многим направлениям и найти для себя новые рынки сбыта и новые источники капитала.

Подводя итоги параграфа и первой главы, можно сказать, что ключевые характеристики эффективной стратегии коммерческой организации включают в с.......................