Формирование экономической стратегии фирмы

     Министерство образования и науки Российской Федерации
     Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования 
     «Российский государственный профессионально-педагогический университет»
Институт гуманитарного и социально-экономического образования
     Кафедра экономики

К защите допускаю
Зав. кафедрой докт. экон. наук, профессор
_____________А.Г.Мокроносов
 «___» __________________ 2017 г.	

      
      
     Формирование экономической стратегии фирмы
     
     Выпускная квалификационная работа
     по направлению подготовки 38.03.01 Экономики
      
     


Идентификационный код ВКР: 728

Исполнитель: 
Студент группы Вп-414С ЭкП                      ______________   Ю.В.Лукина
                                                                                подпись

Руководитель:
Доктор экон.наук, профессор                          ______________  И.П.Чупина
                                                                                подпись

Нормоконтролер: 
Ст. преподаватель                                           _____________  А.В. Фетисова
                                                                                подпись

                                            

Екатеринбург 2017
Содержание

Введение												3
1. Теоретические основы стратегического управления				6
	1.1. Понятие стратегического управления и планирования. Этапы формирования стратегии									6
	1.2. Инструменты,  применяемые при разработке стратегии организации 										        16
	1.3. Анализ внешней и внутренней среды как начальный этап в формировании стратегии организации						        18
2. Анализ финансово - хозяйственной деятельности такси «Мария»  	        32
	2.1. Общая экономико – организационная характеристика такси «Мария»											        32
	2.2. Анализ основных экономических показателей такси «Мария»   37
	2.3. Оценка существующей стратегии такси «Мария»		        50
3. Разработка стратегий и мероприятий по продвижению услуг такси «Мария»											        53
Заключение										        59
Список использованной литературы						        61
Приложения										        67



Введение
     Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко выросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среды.
     Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, а также ряд других факторов привели к возрастанию значения стратегического управления.
     В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
     В связи с этим приобретает особую актуальность решение теоретических и практических вопросов о роли, сущности, содержании и способах разработки механизмов совершенствования управления развитием современных организаций, эффективности регулирования их деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения. Однако исследование процесса стратегического управления организациями пока остается новым и малоизученным. В настоящее время механизм стратегического управления находится в стадии становления. В условиях неопределенной рыночной среды практически не применяется методология стратегического управления как современный инструмент управления долгосрочным развитием организаций, позволяющий всесторонне оценивать перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по реализации открывающихся возможностей или преодолению возможных кризисов.
     Все это требует проведения комплексных научных исследований по разработке методологических принципов формирования и эффективного функционирования систем стратегического управления, созданию оптимального механизма управления организациями с учетом важнейших достижений отечественной и мировой науки. Актуальность данной темы, практическая потребность организаций определили цели, задачи и предмет выпускной квалификационной работы.
     Целью выпускной квалификационной работы является развитие теории стратегического управления на уровне организаций, рассмотрение теоретических и методических основ стратегического управления организаций.
     Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:
     - изучить и уточнить теоретические и методологические основы и принципы стратегического управления современными организациями;
     - разработать методические предложения по определению целей в системе стратегического управления организацией с учетом ее специфических особенностей;
     - ознакомиться с характеристикой организации;
     - проанализировать существующую стратегию организации;
     - создать новую более эффективную экономическую стратегию.
     Объектом исследования является такси «Мария». 
     Предмет исследования составляет совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с процессом стратегического управления организациями России, разработкой стратегии развития предприятий различных отраслей.
     Теоретической базой выпускной квалификационной работы являются научные труды известных отечественных и зарубежных ученых. Работа базируется на основных методологических принципах системного и стратегического анализа, метода экспертных оценок, статистических и эконометрических методах, логического и экономико-математического моделирования.


     1. Теоретические основы стратегического управления
     1.1. Понятие стратегического управления и планирования. Этапы формирования стратегии
     Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и впоследствии стала одним из основных методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
     Единого определения стратегии  не существует, в настоящее время их множество.  Оно широко  используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: Стратегия - это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации. 
     Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.
      Определение Стейнера и Майера: Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.
      Определение Глюка: Стратегия - это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия
     Определение Минцберга и Мак Хьюг: Стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений. 
     Определение К. Хаттена и М. Хаттен: Стратегия - это путь достижения целей организации.
      В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия - это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика - это конкретные планы действий.
      Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании. Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая стратегия» – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.
      В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» – исполнение. В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» – как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Таким образом, англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности».
      Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом: Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
     Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [9, C.152]. 
     Итак, стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. 
     Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:
     1. В каком положении организация находится в настоящее время?
     2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
     3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
     Для ответа на первый вопрос необходима достоверная информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает важную особенность стратегического управления, как его ориентацию на будущее. Для его ответа необходимо четко определить миссию и цели организации. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии. Важнейшими ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
     Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:
     • инновационный характер; 
     • направленность на перспективные цели и возможности; 
     • сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно; 
     • субъективность оценки;
     • необратимость и высокая степень риска.
     Стратегические решения — это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.) [15, С.14].
     План предприятия – комплекс, модель системы мероприятий, которые предусматривают сбалансированное управление, грамотное взаимодействие всех видов ресурсов, объемов, сроков, последовательность выполнения и методы работ по производству и реализации продукции. Планирование — это умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей [40, С.5].
     Процесс планирования проходит четыре этапа:
     1. разработка общих целей;
     2. определение конкретных, детализированных целей на заданный,
сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
     3. определение путей и средств их достижения;
     4. контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
     Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались бы с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.
     Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные [40, С.5].
     Итак, стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.
     Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
     Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
	1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
1. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера,
которые улучшают отношения компании с ее окружением). Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д;
     3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
     4.осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
     Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Однако, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь, сочетать личные планы со стратегией организации.
     Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
     Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
     Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
     1.Выбор миссии;
     2.Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
     3.Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).
     Миссия — это основная цель, ради достижения которой компания была создана. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится. Четкое определение миссии трансформируется в конкретные измерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии определяется потенциалом и размером фирмы. Чем больше выбрано показателей, тем фундаментальнее выглядит миссия. Существует опасность в выборе как слишком сложной, так и чересчур скромной миссии. Характер миссии определяется такими факторами, как история фирмы, ее культура, структура организации и качество руководства. Миссия определяет основное направление деятельности компании, природу этой деятельности, причину ее существования [42, С. 56].
     На формулирование миссии оказывают влияние следующие основные факторы:
     - история фирмы;
     - существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
	- состояние среды обитания организации;
	- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
     - отличительные особенности, которыми обладает организация.
     Кроме этого при формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.
     В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
     Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
     На первом этапе процесса стратегического управления происходит также определение целей организации. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать такими характеристиками, как:
     1) конкретность – при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;
     2) измеримость – достижение целей должно быть количественно или качественно определяемо;
     3) достижимость – должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного, для организации;
     4)согласованность – должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;
     5) гибкость – быть восприимчивы к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;
     6)приемлемость – должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.
     Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании - выбор целей. При этом предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, должны разрабатывать как несколько широко сформулированных целей, так и более частные цели, связанные с общими целями организации.
     Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
     Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
     1. Анализ окружающей среды:
     а) внешняя среда;
     б) внутренние возможности.
     2. Определение политики предприятия (целеполагание);
     3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
     а) стратегия маркетинга;
     б) финансовая стратегия;
     в) стратегия НИОКР;
     г) стратегия производства;
     д) социальная стратегия;
     е) стратегия организационных изменений;
     ж) экологическая стратегия.
     Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:
     - цели и задачи предприятия;
- текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;
	- стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);
- функциональные стратегии;
- наиболее значимые проекты;
- описание внешних операций;
- капиталовложения и ресурсное распределение;
- планирование неожиданностей.
     Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
     Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
     
     
     
     
     
     1.2. Инструменты, применяемые при разработке стратегии организации.
     
     В современном менеджменте существует ряд специальных методик помощи менеджеру в формировании стратегии организации. Прежде всего, это касается анализа внешней и внутренней среды организации.
     К методикам анализа внутренней среды относят: анализ издержек, анализ цепочки ценностей и др. К методам анализа внешней среды: ПЭСТ (или СТЭП) анализ, моделью 5-ти сил конкуренции М. Портера.
     Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
     
     Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий
Разработчики
Основное содержание разработок
Стратегия
Период
К. Эндрюс
SWOT-анализ
Экономическая
1970-е гг.
М. Портер
Пять сил конкуренции, типовые стратегии
Стратегия бизнеса
1980-е гг.
Г. Хэмел
К. Прахалад
Стержневые компетенции
Стратегия лидерства
1990-е гг.
     
     Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1. 
      Эндрюс К. предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
     SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
     -  определить возможности и угрозы;
     -  построить матрицу SWOT-анализа;
     -  выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
     -  построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
     Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:
     - определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
     - составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
     - разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
     Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
     - определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
     - оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
     - обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
     - разработка стратегии лидерства.
     
     1.3.Анализ внешней и внутренней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия

     Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.
     Внешняя среда, в самом общем смысле, — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоянном движении, постоянно подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют и еще многие и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. Среда существования организации делится на две части. 
     Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздействовать на ее параметры, управлять ближним окружением с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.
      Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие, на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах [41, С. 27].
     Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
     Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.
     Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура.  Макроокружение обладает следующими свойствами:
     - макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять;
     - макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании. 
     При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п. 
     Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами:
     - микроокружение является специфической для организации;
     - организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением. 
     Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе. 
     Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке [46, С.31].
     Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации, приводятся ниже.
     1. Факторы социальной среды. Эта группа факторов оказывает одно из самых сильных влияний на развитее всех компаний. Например, сейчас детей рождается очень мало по сравнению с военными или послевоенными годами. Значит, пожилых людей гораздо больше, и количество пожилых увеличивается с каждым днем. 
     2. Факторы экономической среды. Эта группа факторов показывает, в какую сторону изменяется экономика как страны, так и мира в целом. Каждая компания обязательно должна отслеживать мировые тенденции развития в каждой области. Для успешного развития компании следует не только отслеживать нынешние тенденции, но и уметь спрогнозировать возможные будущие тенденции в развитии мировой экономики.
      3. Факторы окружающей среды и экологии. Эта группа факторов состоит из следующих факторов, оказывающих влияние на бизнес компании: условия климата, погода, условия жизни населения в целом, возможные изменения в экологии, особенность месторасположения.
      4. Факторы политической среды. К этой группе факторов можно отнести любые решения, которые принимаются правительством как городским, так и на уровне президента. Чем крупнее компания, тем ей проще приспособиться к новым условиям или даже повлиять на них. Такое влияние возможно посредством создания лобби. В этом плане мелким организациям намного сложнее бороться с таким фактором. Поэтому им следует более тщательно отслеживать все тенденции в мировой экономике. Есть некоторые вопросы, которые помогают всегда быть в курсе мировых событий. 
     - Какие события, которые происходят на рынке, могут повлиять на бизнес так, что он станет малоприбыльным, неприбыльным или вовсе убыточным? 
     - Насколько возможно подготовиться к таким событиям?
- Возможно, пора немного изменить профиль компании? 
	- Не собирается ли правительство принять новые законы, которые могут отрицательно сказаться на данном виде бизнеса? 
     5. Факторы технологической среды. К данной группе факторов относятся достижения научно-технического прогресса (НТП), которые облегчают не только работу фирмы в целом, но и более просты в использовании для конечных потребителей. Например, лет 15 назад компьютеры не были так распространены, как сегодня, тогда чаще пользовались печатными машинками. Поэтому в работе компании следует учитывать достижения НТП.
     Отметим, что в ряде источников подход, заключающийся в выделении политических, экономических, социальных и технологических факторов, получил название PEST-анализа.
     Факторы ближней окружающей среды – это, в первую очередь, наличие и поведение потенциальных клиентов, возможности приобретать ресурсы для производства товаров и услуг и т.д. Анализ этой гру.......................