Разработка стратегии фирмы

Тема :Разработка стратегии фирмы на примере ИП Туроператор NATALY TRAVEL (г.Красноярск)











































СОДЕРЖАНИЕ
Введение 
Глава 1 Теоретические основы разработки стратегии организации
1.1. Основные понятия, используемые при разработке стратегии организации. 
1.2. Методы.используемые при разработке стратегии
1.3. Особенности разработки стратегии туристического агентства. 

Глава 2 Анализ результатов деятельности туристического агентства за _____ годы. 
Раздел 2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности (здесь рассмотрите технико-экономические показатели, место на рынке, показатели конкурентоспособности). 
2.2. Анализ финансового состояния и прогнозирование вероятности банкротства агентства. 
2.3. SWOT-, STEP-анализы.
2.4 Разработка предложений для включения в состав развития стратегии. 

Глава 3. Разработка предложений по формированию стратегии организации. 3.1. Предложения по формированию стратегии. 
3.2. Оценка эффективности внедрения предложения. 
3.3. Прогнозный баланс предприятия.
Заключение
Список использованной литературы

















ВВЕДЕНИЕ
     Актуальность исследования. В современный период смены масштаба и характера конкуренции, которая приобретает международный характер, остро встал вопрос об обеспечении устойчивого роста экономики России. Важнейшим фактором, обеспечивающим устойчивое развитие экономики страны и регионов, является повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятий.
     Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. 
     Ужесточение конкуренции, удорожание факторов производства, рост издержек и сокращение платежеспособного спроса – все это создает объективную необходимость формирования конкурентных преимуществ и поиска наиболее совершенных путей создания конкурентоспособных фирм.
     В процессе растущей глобализации, вступления во Всемирную торговую организацию (ВТО) формирование и наращивание конкурентных преимуществ высшего порядка является непременным условием конкурентоспособности.
     Таким образом, актуальность темы работы обоснована объективной необходимостью формирования, развития и эффективного использования стратегий деятельности туристических фирм, способствующих росту их конкурентоспособности в условиях глобализации
     Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
     Степень научной разработанности проблемы. В зарубежной и отечественной научной литературе подходы к изучению проблем стратегического управления достаточно разнообразны, не существует единой теоретической концепции, раскрывающей вопросы анализа и оценки стратегий, конкурентоспособности экономических субъектов.
     Существенный вклад в определение источников и разработку механизмов формирования стратегий внесли такие известные ученые как Смит А., Рикардо Д., Маркс К., Маршалл А., Робинсон Д., Кейнс Дж., Самуэльсон П., Чемберлин Э., Срафф П., Шумпетер И., Портер М., Мескон М., Ансофф И., Хайек Ф.А., Котлер Ф., и др.
     Базовые теоретические и методологические положения по проблемам стратегического управления и формированию стратегий хозяйствующих субъектов изложены в работах известных российских учёных Азоева Г.Л., Завьялова П.С., Голубкова Е.П., Идрисова А., Селезнёва А.З., Фатхутдинова Р.А., Виханского О.С., Зуба А.Т., Райзберга Б.А., Юданова А.Ю., Панкрухина А.Г., Поршнева А.Г., Перцовского Н.И. и др.
     Существенный вклад в теорию стратегического менеджмента и факторов конкурентоспособности на макро, мезо и микроуровнях, а также исследование влияния предпринимательского климата на эффективность деятельности предприятий внесли такие экономисты как Аганбегян А.Г., Гранберг А.Г., Бандман М.К., Артоболевский С.С., Баранский Н.Н., Шнипер Р.И., Глазьев С.Ю., Градов А.П., Лексин В.Н.
     Целью работы является разработка и обоснование эффективной стратегии деятельности туристической фирмы.
     Достижение поставленной цели исследования осуществлялось через последовательность решения логически обусловленных и взаимосвязанных задач:
     - выполнить теоретический анализ основ стратегического управления организацией;
     - провести комплексный анализ деятельности турфирмы;
     - провести анализ отрасли и конкуренции, факторов внутренней и внешней среды организации;
     - разработать проектмероприятий по формированию эффективной стратегии деятельности фирмы;
     - провести расчет экономической эффективности от реализации предложенных мероприятий;
     - исследовать технологию разработки мероприятий по формированию эффективной стратегии.
     Объектом исследования является туристическая фирма ИП Туроператор NATALY TRAVEL .
     Предмет исследования – закономерности, механизмы оценки и особенности формирования стратегий деятельности организаций.
     Методологической и теоретической основой данного исследования послужили труды классиков экономической теории и прикладные разработки зарубежных и отечественных ученых по проблемам стратегического управления, а также формирования стратегий деятельности в условиях рыночного хозяйствования.
     Объем и структура работы определены целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, включающих девять параграфов, заключения, списка литературы.
Глава 1 Теоретические основы разработки стратегии организации
1.1. Основные понятия, используемые при разработке стратегии организации. 

     Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
     В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
     Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.
     В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
     Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется вразличного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.
     Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

1.2. Методы, используемые при разработке стратегии

     Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
     Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.
Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий
Разработчики
Основное содержание разработок
Стратегия
Период
К. Эндрюс
SWOT-анализ
Экономическая
1970-е гг.
М. Портер
Пять сил конкуренции, типовые стратегии
Стратегия бизнеса
1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад
Стержневые компетенции
Стратегия лидерства
1990-е гг.
     
     К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу.
     SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
     * определить возможности и угрозы;
     * построить матрицу SWOT-анализа;
     * выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
     * построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
     Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:
     * определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
     * составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
     * разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
     Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
     * определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
     * оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
     * обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
     * разработка стратегии лидерства.

1.3. Особенности разработки стратегии туристического агентства.

     Разработка стратегии туристского агентства  начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.
     Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 1.2.
     Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение услуг потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.
     
      
     Рис. 1.2. Инструментарий разработки стратегии управления фирмой
     
     При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 1.1 приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.
     Таблица 1.1. Методы и технологии стратегического менеджмента
Вид работ (операций, действий)
Методы, подходы, технологии 
1
2
Ситуационный анализ
Макроокружение организации:
• экономика и политика
• технология и экология
• правовое обеспечение
• демография, общество
• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты
• кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки
• PEST-анализ 
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка):
• заказчики
• посредники
• конкуренты
• внешние влияния
• общественность
• поставщики 
• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации
• анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения) 
Собственно организация:
• результаты реализации целей прошлой стратегии
• оценка состояния маркетинговой совокупности
• возможности, ресурсы
• маркетинговая инфраструктура
• сравнительный анализ "цели – план – факт – оптимизация – отклонения"
• причинный анализ, пирамидальная структура
• анализ, балльная оценка возможностей и способностей
• информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет 
Конфронтационный анализ (организация – конкуренция):
идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности 
• анализ SWOT
• методы сравнительного анализа 
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности:
• анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен
• анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия
• анализ доли торговых расходов
• анализ цикла "продукция – рынок -товарооборот – прибыль – затраты" 
• анализ портфеля заказов (по методике BostonConsultingGroup, McKinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств)
• классификация продукции по П.Дракеру
• метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий
• АВС-анализ, оптимум Парето 
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков 
• причинный анализ
• анализ SWOT, анализ портфеля заказов 
Прогнозы и предсказания
• динамика окружения организации
• динамика параметров рынка
• динамика параметров организации 
• сценарий развития
• нормативный метод
• анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей
• операционные исследования, имитационные модели
• методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др. 
Планирование целей
• миссия организации, ее идентификация, путь развития
• выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков)
• профилирование предложений
• целевые приоритеты, целевые траектории
• масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров) 
• портфель заказов (план)
• SWOT (план)
• модели принятия решений, методы оценки вариантов
• операционные исследования, моделирование
• анализ риска
• методы творческого мышления при стоимостном анализе
• методы экспертных оценок 
План стратегических операций
• выделение стратегических предпринимательских подразделений
• типовая стратегия роста, конкурентная стратегия
• стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности
• формулирование стратегических вариантов
• идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков
• коррекция на основе обратной связи 
• портфель заказов (план)
• SWOT (план)
• операционные исследования, моделирование
• методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей)
• методы сетевого анализа
• анализ риска
• метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа
• методы экспертных оценок 
      
     Следовательно, туристские организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, услугах и способах их продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.
     Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы.
     В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы "микросреды" (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также "внутренняя среда" (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).
     SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализа составляется так называемая "матрица возможностей". Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха.
     SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.
     Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
     Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
     Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.
     Угрозы – это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.
     Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:
     1. Выбор объекта исследования
     2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа
     Сбор информации осуществляется из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.
     Результатом сбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.
     3. Построение SWOT-анализа в общей форме
     4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей
     5. Определение основных направлений развития
     Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма).
     SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:
     SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную "тропинку", скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.
     Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:
     1. А что будет, если возможности не выполнят ожидания?
     2. А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
     3. А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?
     4. А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
     5. Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?
     Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Глава 2 Анализ результатов деятельности туристического агентства за 2013-2015гг.
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ИП Туроператор NATALY TRAVEL
(здесь рассмотрите технико-экономические показатели, место на рынке, показатели конкурентоспособности). 
     Основана в апреле 1992 года. "Натали Турс" - туроператор с безупречной репутацией на российском рынке выездного туризма.
     Практически каждый сезон мы предлагаем туристам новые регионы отдыха, курорты и программы. Так, новинками 2015 года стали Индонезия, Сингапур, Шри-Ланка, Швейцария, Германия, Чехия, Мальта, Венгрия, Бельгия, Индия, Танзания.
     Компания "Натали Турс" продлила финансовую гарантию обеспечения деятельности по реализации туристского продукта в СПАО "Ингосстрах" на период с 01.06.2016 г. по 31.05.2017 г. (срок действия текущего Договора Страхования гражданской ответственности истекает 31.05.2016 г.)
     "Натали Турс" - многопрофильная туроператорская компания, специализирующаяся на массовом отдыхе, но учитывающая индивидуальные потребности каждого отдыхающего. Наша компания неоднократно признавалась лидером по отправке российских туристов в Европу.
     К услугам клиентов широкий и постоянно растущий ассортимент предложений, собственные принимающие компании полного цикла в большинстве стран с едиными стандартами качества обслуживания, лучшие отели, проверенные нашими сотрудниками и туристами, где персонал и менеджмент ориентированы на российский рынок, а также страховое обеспечение лучшей страховой компании - «Ингосстрах».
     Туристическое агентство предоставляет комплексные туристические услуги по следующим направлениям: Испания, ОАЭ, Греция, Кипр, Италия, Австрия, Таиланд, Андорра, Куба, Доминиканская Республика, Мексика, Франция, Португалия, Мальдивы, Маврикий, Сейшелы, морские круизы, Швейцария, Германия, Чехия, Шри-Ланка, Мальта, Индонезия и Сингапур.
     Также предоставляетя такая услуга как сервис бронирования индивидуальных туров - универсальный помощник для тех, кто хочет легко и быстро находить и бронировать различные услуги по всему миру. В 2014 г. был создан отдел, который занимается расчетом любых нестандартных индивидуальных запросов и их бронированием, и оказывает всестороннюю поддержку для агентств по данным заказам.
     Кроме того, в компании работает отдел по обслуживанию корпоративных клиентов - департамент делового туризма (MICE), клиентами которого за это время стали многие крупные компании.
     Миссия компании "Натали Турс" - способствовать развитию цивилизованного рынка туристических услуг в России, обеспечивая по доступным ценам отдых, соответствующий лучшим международным стандартам, в соответствии с понятиями профессиональной чести.
     Стратегия компании: Укрепление позиции лидера рынка выездного туризма за счет предоставления гарантированно высокого качества обслуживания на всех этапах тура и построения долгосрочных отношений с клиентами - туристами массовых направлений, отдающих предпочтение комфорту.
     Местонахождение : Красноярск, Кирова, 23 - 503 офис.
     Режим работы турфирмы ООО «Натали-Турс» : по будним дням – с 10.00 до 19.00; суббота, воскресенье – выходные.
     Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. 
     Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
     Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации 
     Турфирма «Натали-Турс» имеет лицензию на туроператорскую и турагентскую деятельность.
     Основными направлениями деятельности фирмы являются:
     - осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;
     -	организация и обеспечение визовой поддержки;	
     -	оформление заграничных паспортов;
     - организация индивидуальных и групповых туров;
     -организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;
     - обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;
     - организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.
Данная организационная структура управления относится к функциональной.

Генеральный директор

Менеджеры
(6чел)


Менеджер по оформлению паспортов

Гл. бухгалтер-1
Бухгалтер -1


Курьер -2
Водитель-1


Рисунок 14- Организационная структура туристической  компании «Вояж»
     
     В обязанности генерального директора входят вопросы, связанные с  разработкой имиджа компании, взаимодействие с партнерами, набор персонала.
     Бухгалтерия компании ведет учет  фирмы, составляет отчетности, начисляет и выдает заработную плату.
     В обязанности менеджеров компании входит  работа с клиентами, оформление заявок, бронирование туров, связь с операторами и т.д.
     В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, 6 менеджеров по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, курьер. Общая численность штата сотрудников турфирмы – 10 человек.
     Структуру данной организации нельзя назвать функциональной, т. к. здесь нет функциональных отделов или программно-целевых подсистем (таких как маркетинг, финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее), нельзя назвать линейной или бюрократической, т. к. здесь один уровень управления и директору непосредственно – напрямую - подчиняются все сотрудники организации.
      Скорее, эту структуру можно назвать плоской – это структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.
     Каждый из менеджеров по направлениям занимается строго по своим направлениям (странам), закрепленным за ними. В связи с этим структуру турфирмы можно отчасти отнести и к продуктовой структуре, которая характеризуется тем, что полномочия по реализации услуг передаются одному менеджеру, который является ответственным за данный тип услуг. 
     Степень централизации или децентрализации очень трудно определить из-за очень малых размеров организации. С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений менеджерами турфирма является децентрализованной. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных – централизованной, так как директор в курсе всех принимаемых менеджерами решений и в случае необходимости может на них повлиять. 
     В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов услуг, маркетинг и т.д. Кроме того, директор в случае необходимости (например, отпуск менеджера направления) совмещает свои функции с функциями своих подчиненных. 
     В структуре организации нет должности менеджера по персоналу, кадрами занимается генеральный директор. Это вызвано тем, что расширение турфирмы не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров (со времени основания фирмы состав сотрудников не менялся). Кроме того, турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят. 
     Таблица 1.Анализ основных финансово – экономических показателей деятельности ООО «Натали-Турс»
Наименование
показателя
Единица
измерения
За 2013 год
За 2014 год
За 2015 год
Абсолютное отклонение,
ед. изм.
Относительное
отклонение,
%
Объем оказанных туристских услуг
тыс. руб.
7250
7545,6
16229,8
8684,2
115
Число обслуженных экскурсантов
чел.
3560
4762
7855
3093
65
Выручка от оказания туристских услуг
тыс. руб.
7250
7545,6
16229,8
8684,2
215
Среднесписочная численность работников
чел.
8
10
11
1
10
Годовой фонд оплаты труда
тыс. руб.
252,6
298,1
444,0
145,9
49
Среднемесячная заработная плата работников
тыс. руб.
1,8
2,5
3,4
0,9
36
     
     Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что ООО «Натали-Турс» повышает свои финансово – экономические показатели с каждым годом. Это происходит за счет увеличения качества, а как следствие - и количества, оказываемых туристских услуг. И поэтому руководство фирмы позволило себе также увеличить заработную плату своим работникам. 
     Агентство осуществляет продажу туров во все страны Мира, а также по России. Основные направления летом это: Турция, Хорватия, Черногория, Болгария, Греция, Испания. Зимой: Египет, Тайланд, Вьетнам, ОАО, Индонезия. 
Таблица  2. Номенклатура продукции и ее характеристики
Продукция
Назначение
Доля продаж, %
Конкурентные качества
Основные потребители
Конкуренты
Туристические путевки
Организация туристических поездок и путешествий
78
Индивидуальный подход, консультации, помощь в заполнении визовых анкет, возможность оформления кредита. Заказ такси. 
Жители города
организации
Тур.фирмы
Авиабилеты
Обеспечение  авиабилетами
12
Сопутствующая услуга
Жители города
Тур.фирмы
Жд билеты
Обеспечение жд билетами 
5
Сопутствующая услуга
Жители города
Тур.фирмы
Туристические сим-карты
Обеспечение 
сим-картами
2
Входящие звонки бесплатно в роуминге.
Жители города
нет
Страховки
Дополнительное медицинское страхование, страхование от невыезда.
3
Сопутствующая услуга. Большой выбор страховок. 
Жители города
Тур.фирмы
     
     Наиболее распространенным является выездной туризм и составляет 87%. Внутренние туры посещают всего 13% клиентов. 
     Наиболее распространенными видами туризма среди потребителей являются: 
     1) пляжный  туризм 57%, 
     2) маршрутно-познавательный 27%.
     Наибольшим спросом выездного туризма являются следующие туры: тур по Азии, по России, по Западной Европе, по Восточной Европе, тур по странам СНГ, и по Африке. Одним из популярных направлений горожан является Китай. 
     Анализ конкурентов представлен в таблице 2. В качестве конкурентов выбраны три фирмы.
     Туроператоры AnexTour, CoralTravel, SunmarTour развернули беспрецедентную демпинговую войну на российском туристическом рынке, и в массовом порядке реализуют туристические пакеты по ценам, значительно ниже их среднерыночной стоимости. По состоянию на 30.11.2015 г. данные компании предлагают следующие цены:
     ...Стоимость недельного тура в ОАЭ с вылетом 08.12 в компаниях AnexTour, CoralTravel, SunmarTour начинается от 18 200 рублей, в то время, как стоимость перелета а/к «Аэрофлот» начинается от 23 000 рублей, а на 11.12 СПО от SunmarTour — 15 700 рублей за человека.
     Данные компании создают условия, в которых под угрозой оказывается сам рынок цивилизованного предоставления и реализации туристических услуг.
Таблица  3. Основные конкуренты ООО «Натали –Турс»
Фирма
Критерии
ООО 
«Наали-Турс»
ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ


«Anex Tour»
«Coral Travel»
«Summar Tour»
Соответствие
запросам потребителей
Полное соответствие
Частичное соответствие
Частичное соответствие
Полное соответствие
Надежность
Высокая степень
Высокая степень
Средняя степень
Высокая степень
Качество
Очень высокое
Высокое
Хорошее
Хорошее
Цена
Низкая
Средняя
Высокая
Средняя
Быстрота обслуживания
Очень быстро
Быстро
Средняя
Быстро
Круг охватываемых проблем
Широкий
Широкий
Средний
Достаточно узкий
Послепродажное обслуживание
Консультационная поддержка, систематический анализ эффективности
Консультационная поддержка
-
-
Время работы
9.00-19.00
10.00-18.00
10.00-19.00
10.00-22.00
Репутация фирмы
Ново.......................