Формирование стратегии фирмы

Курсовая работа




на тему:  Формирование стратегии фирмы









Выполнил(а): студент(ка)    3    курса
Щукина ЭстеллаАмировна
                                                                                                            (фамилия, имя, отчество)
Руководитель:
Ездина Наталья  Петровна
                                                                                                       (фамилия, имя, отчество)















Москва
2016
     ОГЛАВЛЕНИЕ
     

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3
Глава 1. Глава 1. Основные подходы к проведению диверсификации………5
1.1 Диверсификация как экономическая категория…………………………...5
1.2 План-схема разработки стратегии диверсификации……………………..6
Глава 2. Стратегический анализ организации………………………………..16
2.1 Краткая характеристика организации…………………………………….16
2.2 Стратегический анализ внешней среды организации……………………17
2.3Стратегический анализ внутренней среды организации……………...….23
Глава 3. Разработка стратегии диверсифицированного роста………………29
3.1 Миссия организации………………………………………………………..29
3.2 Программа разработки плана проведения диверсификации для ООО "Ромашка"…………………………………………………………………….…30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………32
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………...34
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………...37




     
     
     
     
     
     
     
     
ВВЕДЕНИЕ
     
     Актуальность темы обусловлена значимостью наличия конкурентоспособной стратегии для эффективной деятельности организации в современных условиях функционирования рынка услуг. На сегодняшний день, даже малая компания не обходится без стратегии, а возрастающая конкуренция и изменение потребительского спроса заставляют организации соответствовать условиям не только внутренней, но и внешней среды бизнеса. Неточный план разработки стратегии может привести к неэффективным результатам ее реализации, спаду показателей и утрачиванию конкурентных позиций.
     Объектом анализа в дипломном проекте является ООО «Ромашка», основным видом деятельности которого является предоставление агентских услуг по купле-продаже земельных участков в Московской области. 
     Целью дипломного проекта является разработка и выбор альтернативного варианта стратегии диверсифицированного роста для усиления конкурентных преимуществ рассматриваемой организации. 
     Для достижения заданной цели необходимо решить следующие задачи:
 Изучить диверсификацию как экономическую категорию
 Разработать план разработки стратегии диверсификации 
 Провести стратегический анализ внешней и внутренней среды организации
 Выявить сильные и слабые стороны организации, которые могут ослабить угрозы или помочь достигнуть положительного результата во взаимодействии с возможностями внешней среды
 Сформулировать миссию, цели и корпоративные ценности организации
 Сформировать альтернативный вариант стратегии диверсификации и подход к ее реализации
 Провести анализ рисков и привести рекомендации по управлению ими
     Результатом решения вышеприведенных задач стала разработанная альтернатива стратегии диверсифицированного роста для ООО «Ромашка», которая удовлетворяет условиям внешней и внутренней среды организации, соответствует ее целям и решает задачи, стоящие перед организацией, используя ее сильные стороны. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Глава 1. Основные подходы к проведению диверсификации

 Диверсификация как экономическая категория

     Диверсификация происходит от латинскогоdiversificatio, что обозначает изменение, разнообразие, и в  широком смысле обозначает расширение номенклатуры товаров и услуг, которые производятся отдельными предприятиями и объединениями.  Понятие диверсификации можно также определить как использование накоплений предприятия для разработки новых видов производства, проникновения в другие отрасли, а не только на установление контроля над одним из  этапов  производства [10]. Таким образом, диверсификация подразумевает вложение капитала данной организацией в другие отрасли, связанные или не связанные с ее основной деятельностью. 
     При обсуждении различных аспектов диверсификации необходимо учитывать, что с ее помощью фирма имеет возможность «структурировать свой капитал» и трудовой потенциал, когда необходимы масштабные изменения в ее функционировании, например в условиях конкуренции, а также получить новые возможности, открывающиеся для высококвалифицированных управленцев и перспектив для дальнейшего роста.
     Известный ученый И. Ансофф, который уделил много внимания данной проблеме, дал следующее определение: «Диверсификация – это термин, применяемых к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих [10]. Однако следует учесть две неточности определения Ансоффа применительно к современной концепции стратегического менеджмента. Во-первых, на сегодняшний день существует понятие родственной диверсификации, при которой организация начинает деятельность в отрасли, связанные с основным видом деятельности. Во-вторых, диверсификация делает независимой эффективность деятельности предприятия от жизненного цикла отдельного продукта, тем самым обеспечивая ее устойчивый покупательный рост.
     Приняв решение о начале разработки стратегии диверсификации, данная организация объявляет готовность войти в новую сферу производственных или посреднических отношений, куда она намеревается внести более эффективно управление либо новый способ менеджмента фирмы. Целью диверсификации является достижение  в будущей перспективе повышения показателей эффективности при использовании ресурсов на сто процентов. 
     Так как большинство крупных организаций  сегодня диверсифицированы, а также, потому что диверсификация порой является следствием интересов руководства компании, встает вопрос об анализе взаимовлияния степени диверсификации на производительность организации. В конце концов, не было бы вопросов, если бы крупные корпорации диверсифицировались только для того, чтобы распределить риск, сохранить рабочие места в местах спада бизнеса и сохранить имидж роста компании (как в примере с компанией  Enron, который будет приведен ниже).
     Проведенные исследования показали, что существуют общие выгоды в смысле производительности (эффективности деятельности) организаций при проведении связанной диверсификации по сравнению с теми организациями, которые остаются специализированными или с организациями, выбравшими конгломератную диверсификацию.  Другими словами, зависимость «степень диверсификации-производительность» представляет собой перевернутую линию U. Можно сделать вывод, что диверсификация полезна организациям в небольшой степени. 

 План-схема разработки стратегии диверсификации
     Перейдем к схеме процесса принятия решения о диверсификации с момента появления данной необходимости. Схематичное изображение процесса представлено ниже.












	
















     Рис. 1. Схема процесса принятия решения о диверсификации
     Перейдем к подробному описанию этапов принятия решения о диверсификации организации. [10]
 Обоснование необходимости проведения диверсификации
     Цели диверсификации
     Классификация целей, преследуемых проведением диверсификации, различается в зарубежном и отечественном опыте. Сравним эту разницу, которая возникает в первую очередь из-за конъюнктуры рынка, поддержки государством развития бизнеса и культуры предпринимательства.
     В отечественной литературе, учебных пособиях и научных статьях чаще всего причины диверсификации определяются распределением рисков или альтернативным путем развития организации.
     Распределение рисков определяется как уравновешивание финансовых позиций на какой-либо период. Таким образом, основной целью диверсификации является минимизация риска, которому подвергается любой инвестор, желающий получить ожидаемую доходность, и сведение к нулю риска, который не будет компенсирован увеличенной доходностью. Любая стратегия диверсификации не способна исключить риск полностью, но может существенно его снизить. Оставшийся процент риска является фундаментальным по своей природе, который  в принципе не может быть устранен. Если рыночные условия нанесут ущерб одной части инвестиционного портфеля из-за каких-либо изменений, то повышенная прибыль другой части портфеля сможет сгладить понесенные убытки. В этом и заключается главная идея диверсификации. В правильно диверсифицированном портфеле риски частично компенсируют друг друга.[9, с. 218]
     Второй значимой целью (особенно при рассмотрении стратегии роста для организации) является поиск альтернативного направления развития и роста фирмы. Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если цепочка создания ценности, в которой находится  фирма, представляет ей мало возможностей для будущего развития. В первую очередь осуществлением диверсификации должны быть обеспокоены крупные организации, которые имеют сильные конкурентные позиции на медленно растущих рынках или отраслях. [13, c. 187]
Также в отечественных источниках выделяют следующие причины для проведения диверсификации, менее значимые по сравнению с распределением риска и альтернативой развития [5]:
  Финансовые причины, например стремление достичь больших прибылей и увеличить рентабельность.
  Причины, связанные с синергией, например когда стоимость бизнес-портфеля, созданного за счет диверсификации, выше, чем суммарная стоимость его отдельных частей.
  Предпринимательские причины, например когда риски и возможности, предлагаемые диверсификацией, являются интересными и приемлемыми. 
Мотивы диверсификации можно объединить в следующие группы:
  Технико-технологические (неполное использование ресурсов, альтернативные варианты использования технологий; строительных материалов, деталей и конструкций; сохранение производственного потенциала и т.д.).
  Экономические (расширение доли рынка, ресурсосберегающая политика, экономия на масштабах деятельности и т.д.).
  Финансовые (финансовая стабильность, распределение рисков).
  Социальные (сохранение рабочих кадров, создание новых рабочих мест, инновационная политика менеджеров и т.д.).
  Стратегические (приспособление к конъюнктуре рынка, государственный заказ, страхование будущего строительной организации и т.д.)
 Определение предпочтительных сфер
     Одним из ключевых моментов данного этапа является принятие решения, будет ли диверсификация широкой (во многих отраслях) или узкой (в небольшом числе отраслей) или. Второе важное решение касается того, в какие отрасли организация намерена проводить диверсификацию.
     Диверсификация может быть реализована в несвязанных между собой отраслях (конгломератная диверсификация), родственных отраслях (связанная диверсификация) или посредством комбинации вышеназванных подходов. Выбор пути зависит от  характера стратегической цели. [13]
     На рисунке 2 представлены виды диверсификации.
     Разделяют связанную (родственную) и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. Связанная диверсификация подразумевает новую область деятельности организации, которая связана с существующими сферами бизнеса (например, в технологических процессах производства, маркетинге и сбыте продукции, материальном снабжении и т.д.). [4] Более наглядно виды связанной диверсификации представлены на рисунке 13 в Приложении 13 в виде прямой, обратной и горизонтальной интеграции на примере альтернатив выбора для производителя. 
     Несвязанная диверсификация – новая область деятельности, которая не имеет очевидных связей с существующими отраслями бизнеса. [4] Связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной.  











Рис.2. Виды диверсификации
      В российской экономике особое развитие получили развитие горизонтальная, вертикальная и концентрическая диверсификации. Горизонтальная диверсификация подразумевает начало производства большого числа товаров, близких по производственно-технологическим, снабженческим и сбытовым. То есть горизонтальная диверсификация представляет собой производство продуктов или оказание услуг на той же ступени производственной цепочки. Например, производитель пылесосов начинает производить вентиляторы. Данный новый вид  продукта или услуги может быть выпущен под уже имеющимся брендом  либо под новым брендом. [4]
     Вертикальная диверсификация возникает вследствие увеличения разнообразия товарной программы на основе дифференциации номенклатуры товаров  и рынков сбыта производимой продукции. Таким образом, когда мы говорим о вертикальной диверсификации,  мы имеем ввидудвижение вверх или вниз по производственной цепочке (цепочке создания добавленной стоимости и др.). То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для нее комплектующие (назад по цепочке), например производитель телевизоров начинает сам производить и продавать ЖК-дисплеи, либо выходит на рынок продукции или услуг еще более высокой глубины переработки (вперед по цепочке), например производитель процессоров начинает производить компьютеры. [4] Концентрическая диверсификация основывается на развитии новых направлений деятельности и производстве новой продукции, основой для которой служат модернизированные технологии. Она используется в тех случаях, когда рыночные возможности истощены и перед организацией стоит задача по выходу на новые рынки и по использованию новых возможностей. 
 Выбор оптимального количества возможностей проведения диверсификации
     На данном этапе вероятно составление сценариев (вариантов) развития диверсификации.
     Однако решение о направлениях диверсификации зависит от ряда факторов макро и микросреды организации и условий функционирования конкретного бизнеса. Выделяют общие критерии, которые необходимо учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации:
      Критерий привлекательности. Если отрасль, в которую организация намерена вступить подразумевает получение долгосрочной рентабельности, то в такую отрасль целесообразно осуществлять диверсификацию;
      Критерий «затраты на вхождение». Для получения фирмой достаточной величины нормы прибыли, затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком велики;
      Критерий дополнительных выгод. Новое конкурентное преимущество или совершенствование существующего будет являться дополнительной выгодой от нового вида деятельности.
     При выборе отрасли для вхождения необходимы удовлетворительные оценки по каждому их критериев,  иначе вхождение в данную отрасль будет связано со значительным риском.
 Выбор способа проведения диверсификации
     Диверсификация деятельности фирмы может производиться своими силами или с привлечением сторонних организаций (нередко путем захвата компаний). Рассмотрим распространенные способы проведения диверсификации:
      Создание «с нуля»
      Покупка действующей компании
      Совместные предприятия
      Слияние и поглощение
      Альянсы, аутсорсинг
     В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.
      Адаптация. Данный метод характерен для компаний, персонал которых пропитан исследовательским духом и подразумевает, что все сотрудники и основное оборудование должно быть использовано так, чтобы в дальнейшем добиться большего разнообразия товаров и услуг.
      Экспансия (расширение). Увеличение количества оборудования ведет к повышению производительности труда и нередко подразумевает увеличение ассортимента продукции.
      Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки за наличные или за акции, (или комбинацию). 
      Слияние. Объединение организаций приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
      Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. При этом присоединившая организация будет продолжать функционировать как независимая структура.
      Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
      Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. 
     Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации  присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.
 Анализ и оценка выявленных возможностей проведения диверсификации
     На данном этапе мы имеем один или более вариантов диверсификации. Необходимо рассчитать параметры, значения которых дадут нам ясное представление о наиболее и наименее благоприятных перспективах развития. Одними из основных критериев будут риски, эффективность и расходы на управление. В связи со спецификой функционирования организации могут быть предложены дополнительные параметры сравнения (например компетенции, необходимые организации для их реализации).
 Обсуждение результатов проведения анализа и оценки с высшим руководством предприятия  и утверждение окончательного решения
     На специализированных предприятиях источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточена информация. 
     Одним из инструментов для принятия окончательного выбора высшим руководством является бенчмаркинг – анализ опыта мировых лидеров в данной отрасли или в экономике в целом. Принцип, лежащий в основе бенчмаркинга, достаточно прост: если стоит цель улучшить отдельный аспект деятельности организации или услугу, которую она предоставляет, необходимо найти, кто хорошо справляется с аналогичной деятельностью, и использовать их в качестве эталона для повышения своих собственных стандартов.
     После утверждения решения о виде и способе проведения диверсификации, необходимо учесть управление стратегическими изменениями.
     В ходе стратегических изменений в организации можно выделить изменение трех важных компонентов, которые являются последовательностью действий в процессе изменений:
      Изменение самой стратегии, что может быть связано с коренными изменениями в функционировании организации путем слияния или поглощения, путем проведения различных вариантов диверсификации, а также переориентацией деловых стратегий на создание новых конкурентных преимуществ;
      Изменение компетентности организации, что подразумевает различные организационные изменения, включая структуру, ресурсы и навыки, управленческий потенциал, системы;
      Изменение поведения персонала, включая распределение власти, сопротивление к изменениям,  нормы группового поведения, систему ценностей.
     Последовательность этих действий существенно влияет на сопротивление изменениям. Если внедрение изменения идет в последовательности «стратегия – организационные изменения – изменение поведения», - сопротивление будет максимальным.  При такой последовательности сопротивление будет значительным на протяжении всего цикла внедрения стратегии с учетом нарастания препятствий на этапах организационных и поведенческих изменений (комбинированное сопротивление «система+персонал») [13, c.302].
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Глава 2. Стратегический анализ организации
     
2.1 Краткая характеристика организации
     
     ООО «Ромашка» (полное название:Общество с ограниченной ответственностью «Ромашка») было создано в 2010 г., в результате выхода из состава холдинга.
     Организация зарегистрирована по адресу: 143300, Московская область, г. Наро-Фоминск, ул. Калинина, дом 4.
     Генеральным директором Общества является БреусМаксим Александрович. Контактный телефон «Ромашка»: (495) 781-99-00.
     Расчетно-платежные реквизиты ООО «Ромашка» (ИНН/КПП организации: 5030069915/503001001):
     1) расчетный счет: 40702810138090005654 в ОАО «Сбербанк России» г. Москва, к/с 30101810400000000225, БИК 044525225.
     2) расчетный счет 40702810000014498372 в ЗАО ЮниКредит Банк г.                                            Москва, к/с 30101810300000000545, БИК 044525545. [1]
     Основным направлением деятельности ООО «Ромашка» является оказание агентских услуг по купле-продаже земельных участков в Московской области.
     Целью деятельности общества является получение прибыли. Уставный капитал организации составляет 448000 руб [8].
     Организация ведет свою деятельность по оказанию агентских услуг на рынке земельных участков.
     На сегодняшний день в ООО «Ромашка» числится 16 штатных сотрудников. 
     ООО «Ромашка» оказывает агентские услуги по купле-продаже земельных участков по двум направлениям, а именно Киевское шоссе (деревня Шапкино) и Минское шоссе, к ним относятся дачные поселки «Луговое», «Лесное», «Лесные пруды». И второе новое направление по Новорижскомушоссе – дачный поселок «Верхнерузский». 
     Организация привлекает подрядчиков, пользуется услугой доставки офисных товаров, а также ведет деловые отношения с компаниями:
     - ООО «Профпроект», занимающееся проектированием, разработкой планировкой сетей и т.д.;
     - Администрация Наро-Фоминского района;
     - Юникредит Банк;
     - Сбербанк;
     - ООО «Комус»;
     - ЗАО «Клинстройсервис», предоставляющее аренду офиса

2.2 Стратегический анализ внешней среды организации

     Анализ среды, в которой функционирует ООО «Ромашка» начнем с внешней, так называемой макросреды организации.
     Влияние факторов внешней среды (макросреды) на ООО «Ромашка» наглядно представлено в Приложении 1 в  таблице 1  в виде PEST-анализа. PEST-анализ представляет собой структурированный вид влияния политических, экономических, социальных и технических факторов на деятельность организации.
     Однако, учитывая специфику деятельности рассматриваемой организации, необходимым будет учесть экологический фактор и его влияние. Одним из главных экологических факторов, способных повлиять на деятельность организации является ухудшение экологической обстановки в Московской области. Усиление данного фактора будет негативно сказываться на деятельности ООО «Ромашка».
     Теперь проранжируемвозможности, которые были выделены при составлении PEST-анализа, согласно матрице возможностей: каждую возможность сопоставим с одним из квадрантов в зависимости от степени влияния возможностей и угроз на организацию и от степени ее использования.
Таблица 2
Матрица ранжирования возможностей и угроз
Вероятность появления возможности
      Влияние возможностей на организацию
      
      Сильное
      Среднее
      Слабое
Степень использования данной возможности
Высокая
Начало работы департамента развития новых территорий города Москвы над проектом «Новая Москва»
Повышение компьютерной грамотности населения
Развитие малого и среднего бизнеса
      
Средняя
Рост благосостояния населения РФ, Развитие инфраструктуры Моск. области
      
      
      
      Низкая
Развитие тенденции приобретения горожанами земельных участков в Московской области, Увеличение желающих переехать на ПМЖ в загородные дома
      
      
Вероятность появления угрозы
      Влияние возможных последствий
      
      Сильное
      Среднее
      Слабое
Степень влияния угроз
      Высокая
Начало работы департамента развития новых территорий города Москвы над проектом «Новая Москва», Неэффективная работа   государственных органов: нарушение сроков, случаи неправильной трактовки законодательства и трудности пропускного режима
Увеличение ставки страховых взносов
Темпы инфляции.
Дефицит бюджета города.
      
      Средняя
      Изменение законодательства в области земельных отношений, Изменение законодательства в области налогообложения и земельных отношений
Смена губернатора Московской области,
Изменение законодательства в области налогообложения предприятий и организаций
Ухудшение экологической обстановке в МО
Введение налога на роскошь, Введение ограничений московскими властями на размещение наружной рекламы
      
      Низкая
      
Результаты выборов в ГД, а именно изменение соотношения партийной принадлежности депутатов, следовательно возможность внесения изменений в некоторые законы
      
      
     Исходя из анализа внешней среды организации можно сделать вывод, что главными угрозами, которые в сильной степени могут повлиять на развитие направления рассматриваемого бизнеса в организации, а именно агентских услуг по купле-продаже земельных участков в Московской области, становятся: проект «Новая Москва» а также основные проблемы, связанные в первую очередь с работой государственных органов, а именно нарушение сроков, случаи неправильной трактовки законодательства и трудности пропускного режима (очереди, ограниченные часы приемы, предварительная запись). Существенными угрозами также являютсяизменение законодательства в области налогообложения и земельных отношений, в области налогообложения предприятий и организаций и в области земельных отношений (купли-продажи земли, кадастрирования и изменения в переводе назначения разрешенного использования земельных участков сельхоз назначения в земельные участки под ПМЖ и ДНП) и ухудшение экологической обстановки в Московской области. Следует уделить внимание экономическому фактору увеличения ставки страховых взносов и политическому фактору возможного изменения губернатора Московской области. 
     В отрасли, где функционирует ООО «Ромашка», прослеживается высокая конкуренция, на сегодняшний день на рынке функционирует множество фирм, занимающихся продажей земельных участков в Московской области (напрямую и через посредников). Однако важно учесть факт, что большинство компаний занимаются продажей земельных участков по определенному направлению. Тем самым, несмотря на высокую концентрацию конкурентов на рынке земельных участков в целом, прямых конкурентов по районам оказывается намного меньше. 
     Несмотря на это, ООО «Ромашка» требуется постоянно поддерживать свою конкурентоспособность. В Приложении 2 в таблице 3 представлены характеристики отрасли, влияющие на прибыльность от продажи земельных участков (по модели М.Портера).
     Проанализировав таблицу 3 можно выделить характеристики отрасли, которые в большей или меньшей степени влияют на деятельность организаций. ООО «Ромашка» необходимо поддерживать конкурентное преимущество по сравнению с другими компаниями в условиях высокой конкуренции, а также хорошие связи с поставщиками, ведь именно за счет недооценивания этих двух факторов возможно существенное снижение прибыльности компании.
     Из фактора соперничества между действующими организациями решающую роль играет возможность получения электрических мощностей и подключения к системе газификации и наличие вблизи продаваемых участков леса и водоемов. Из фактора рыночной власти поставщиков наибольшее значение имеет высокая степень дифференциации участков (степень удаленности от Москвы, наличие леса и водоемов, возможность подключения) и высокая сила влияния месторасположения земельного участка на цену посредника в реализации. Из фактора рыночной власти покупателя выделяют важное значение для покупателя месторасположение участка, его инфраструктура, наличие леса и водоема, подъездные пути и наличие проведенных коммуникаций. Особое место в факторе появления новых игроков на рынке играет сложность перевода земель сельхоз назначения в земли поселений. 
     Самый распространенный путь анализа отраслевой конкуренции может быть представлен посредством модели анализа конкуренции М.Портера. Вышеупомянутая модель представлена на рисунке 3. Каждому элементу отраслевой конкуренции присвоен порядковый номер по степени влияния на деятельность рассматриваемой организации. 
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
     Рис.4. Модель анализа конкуренции М. Портера для ООО «Ромашка»
     Из рисунка 3 следует, что основными товарами-заменителями в отрасли, где функционирует ООО «Ромашка» являются квартиры и дома в черте города или таунхаусы, однако они представляют наименьшую угрозу, так как не являются прямыми товарами-заменителями. Потребителями  являются физические лица, которые в большей степени влияют на функционирование компаний. Основные поставщики – крупные собственники земли, ДНП и СНТ имеют большую власть.
     Обратимся к следующему вопросу, именуемому ключевыми факторами успеха. Для любой организации возможно определить факторы, улучшив которые можно достигнуть ключевых преимуществ в отрасли. Рассмотрим данные факторы, называемые ключевыми факторами успеха, на рынке земельных участков для ООО «Ромашка».
     Производственные:
      Налаженные связи с поставщиками, т.е. собственниками земли (может так же выражаться в количестве направлений);
      Экологическая обстановка (наличие вблизи участков леса и водоемов);
      Достаточно невысокие цены;
      Возможность подключения поселка к коммуникациям;
     Маркетинговые:
      Рассрочка платежа до 1 года;
      Качественное и своевременное оформление сделки;
      Возможность послепродажного обслуживания поселка.
     Управленческие:
      Эффективная организационная структура;
      Надежная информационная система;
      Квалифицированная команда топ-менеджеров.
     Прочие:
      Выгодное местоположение 
      Красивый качественный сайт
     Из выше приведенных ключевых факторов успеха существенны все. Стоит выделить маркетинговые факторы, ведь в условиях конкуренции на рынке земельных участков особую роль играют предложения компании. Такой маркетинговый (отчасти экономический) ход как рассрочка платежа до 12 месяцев способствует выбору ООО «Ромашка» в качестве агента по купле-продаже земельных участков. Если рассматриваемая организация решит увеличить сроки погашения платежа, она сможет стать еще более привлекательной на рынке. Также стоит учитывать связи с поставщиками, ведь от выбора поставщика зависит качество продаваемого продукта. Учитывая высокие цены на земельные участки, каждая деталь может сказаться на выборе покупателя: и наличие коммуникаций, леса или водоема, послепродажное обслуживание поселка (гарантии), а также имидж самой компании. 

2.3 Стратегический анализ внутренней среды организации
      
     Для составления профиля организации необходимо рассмотреть сильные и слабые стороны организации. Для этого воспользуемся так называемым SNW-анализом, в котором определены стратегические позиции организации.SNW-анализ представлен в таблице 3.
Таблица 3
SNW-анализ для ООО "Ромашка"
№
Наименование стратегической позиции
Описание
Качественная оценка позиции



S (сильная)
N (нейтральная)
W (слабая)
Маркетинг
Услуга
Агентские услуги по купле-продаже земельных участков в Московской области

•
 

Цена
Цена на уровне конкурентов
 
•
 

Товар
Товаром является зем.участок. Не в полной мере соответствуетпотребит.предпочтениям




Ценообразование
Агентское вознаграждение -10% от предполагаемой согласованной с покупателем ценой (в случае возникновения разницы между фактической ценой и согласованной - дополнительный доход)
•
 
 

Имидж компании
Новая компания, малоизвестная на рынке
 
 
•

Продвижение товара
Реклама в интернете, собственный интерактивный сайт
 
•
 

Каналы распределения
Использование каналов распределения второго уровня, что приводит к удорожанию зем. участка
 
•
 

Конкурентные преимущества
Отстает на 0,19 балла от лидирующей компании, однако не защищена от появления новых игроков

•

Управление финансами
Финансовое состояние организации
Предприятие имеет большую прибыль за счет увеличения объема продаж, свободные оборотные средства возможно реинвестировать 
•
 
 

Система налогообложения
Рост доходов от агентской деятельности сдерживает применение организацией УСН, поскольку данная система ограничивает выручку 60 млн/год, поэтому по достижении предельной величины выручки предприятие вынуждено останавливать агентскую деят-ть до след. года
 
 
•

Наличие собственных источников финансирования
Только собственные оборотные средства
•
 
 
Персонал
Управленческий персонал
Квалифицированные кадры
•
 
 

Стимулирование персонала
Оклад + % от продаж
•
 
 

Текучесть кадров и прогулы
Отсутствует
•
 
 

              Молодой компании, недавно вошедшей на рынке необходимо уделять особое внимание собственному имиджу. ООО «Ромашка» функционирует на рынке шестой год, пока не зарекомендовала себя на рынке – необходимо привлечь средства на более мощную рекламную кампанию (собственного интерактивного сайта в сети Интернет недостаточно, необходимо использование наружной рекламы и в других СМИ). Важно отметить гарантии, постпродажное сервисное обслуживание и хорошие связи с клиентами – такие факторы призваны помочь организации зарекомендовать себя на рынке.
            Однако главным фактором является не полное соответствие реализуемого товара потребительским предпочтениям. Поэтому, необходимо расширение основной деятельности компании, предоставление дополнительных услуг, соответствующих требованиям клиентов. Это поможет укрепить конкурентную позицию компании.
     Слабой стороной организации является УСН, которая не позволяет ООО «Ромашка» максимизировать свою прибыль, сдерживая ее деятельность. Однако данный фактор относится к макросреде, и компания не может повлиять на его изменение. Необходимо также учитывать сезонный характер продаж.
     Следует отметить, что из-за специфичности товара данный вид деятельности будет завершен после продажи всех участков в рассматриваемом районе (Наро-фоминский район). Поэтому возможно рассмотрение роста компании в смежные отрасли.
     В организации существуют внутренние факторы, которые можно улучшить – это цена услуги (на данный момент цена рыночная, на уровне конкурентов), ее снижение повысит конкурентоспособность. Другой вариант это предложение более качественного товара посредством реализации посреднической услуги. Следующий фактор, который можно это продвижение товара. Организация обладает свободными финансовыми средствами, которые можно вложить в развитие маркетинга. Уровень канала распределения изменить невозможно, так как организация оказывает агентские (посреднические) услуги.
     Рассмотрев сильные и слабые стороны организации перейдем к завершающему этапу анализа – SWOT-анализу. В нем фигурируют сильные и слабые стороны организации и угрозы и возможности. Исходные данные для составления SWOT-анализа представлены в таблице 4.
     Таблица 4
     Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны:
высокие доходы от типа ценообразования, квалифицированный персонал, собственные источники финансирования, рассрочка платежа до 6 мес., налаженные связи с поставщиками,
      большой объем предоставляемых зем. участков (разнообразие)
      Слабые стороны: несформированный имид.......................