Возможности использования целевых показателей деятельности как фактора мотивации

СОДЕРЖАНИЕ
      
Введение……………………………………………………………………………...4
1 Теоретические аспекты изучения цели, как фактора мотивации………………7
1.1 Понятие и виды целей…………………………………………………………...7
1.2 Факторы мотивации……………………………………………………………11
1.3 Мотивация деятельности и достижение цели……….………………………..15
2 Анализ психологической мотивации на предприятии ООО «Олирис»………18
2.1 Общая характеристика организации…………………………………………..18
2.2 Анализ мотивации на предприятии…………………………………………...27
2.3 Цели и совершенствование мотивации труда на предприятии……………...35
2.4 Оценка эффективности совершенствования мотивации…………………….45
Заключение………………………………………………………………………….52
Список использованных источников………………………………...……………55



      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
ВВЕДЕНИЕ
      
      Актуальность дипломного исследования. Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.
      Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты деятельности предприятий.
      Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.
      Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления организацией , хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к разработке новых систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных данной проблеме.
      Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности. Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.
      Одна группа мотивационных теории отстаивает идею о преобладающей роли внутренней мотивации – врожденных, приобретенных механизмов, управляющих поведением человека. Другие ученые полагают, что ведущей причиной мотивации являются значимые внешние факторы, воздействующие на личность из окружающей среды. Внимание третьей группы направлено на изучение основополагающих мотивов и попытки их систематизации на врожденные и приобретенные факторы. 
      Еще одно направление  – исследование вопроса о сути мотивации  как главенствующей причины для ориентирования поведенческих реакций человека с целью достижения поставленной им конкретной цели.
      Большинство ученых понятие мотивации определяет как систему, основанную на единении внутренних факторов и внешних стимулов, определяющих поведение человека и характеризумой:
      вектором направленности действий;
      целеустремленностью, последовательностью, организованность действий;
      устойчивостью избранных целей,
      активность и напористостью субъекта.
      Предмет исследования – роль целевых факторов в мотивация персонала.
      Объектом исследования – система  мотивации, действующая в организации.
      База исследования – предприятие ООО «Олирис».
      Цель исследования – изучить возможности использования целевых показателей деятельности как фактора мотивации.
      Гипотеза исследования: для повышения мотивации сотрудников возможно использовать  фактор постановки конкретных и измеримых целей  (целеполагание).
      Дополнительная гипотеза: использование фактора постановки конкретных и измеримых  целей может иметь ограничения, связанные с  ситуацией в организации.
      Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
      ? изучить теоретические концепции мотивации и целеполагания;
      ? проанализировать действующую систему мотивации на предприятии ООО «Олирис» и перспективы  ее развития;
      ? предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии и оценить их реализуемость.
      Методы исследования: 
      - изучение литературы (описание);
      - анализ теоретического и статистического материала, нормативно-правовых актов и внутренней документации;
      -  метод анкетирования и интервьюирования;
      - метод экспертных оценок.
      Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка использованных источников, состоящего из 50 наименований и 1 приложения.
      
      
      
      
      1 Теоретические аспекты изучения цели, как фактора мотивации
      
      1.1 Факторы мотивации трудовой деятельности
      
      Мотивацию можно определить как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека [7].
       В отношении управления персоналом мотивацию можно определить как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации. Менеджер должен предложить нечто такое, что, по мнению работников, будет достаточной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу [9].
      Можно дать другое определение мотивации. Мотивация - это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации [41].
      Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества [15].
      Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте [38].
      Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые [11].
      При использовании внешних по отношению к организации факторов мотивации работник рассматривается как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие системы « работник-организация». Работник изначально заинтересован отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации [30].
      К внешним факторам мотивации можно отнести: стабильность работы; комфортность и безопасность условий работы; контрактные условия; карьеру, как способ улучшения материального положения; размер зарплаты; размер надбавок, премий; административные наказания (замечания, выговоры и т.п.); угрозу увольнения; размер и условия штрафования [14].
      Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами организации и персонала, так как главное противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей [50]. 
      Непрочность, неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются [12].
      Внутрифирменные факторы мотивации (факторы внутреннего характера по отношению к организации) учитывают, что работа - это часть жизни любого сотрудника, что она связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда - частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы) [16]. 
      Данные факторы названы внутренними по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. И здесь на первый план выходят такие факторы мотивации как: возможность самовыражения; возможность работы в команде; карьера как стремление к лидерству; оценка руководства; оценка (внимание и восхищение) коллег; получение удовольствия от работы и ее результатов; гордость за принадлежность к данной организации [42].
      В условиях рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность изменения профиля деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной [13].
      Социально-страховые факторы мотивации связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично, временно или постоянно трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерть близких, пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация может взять на себя расходы по определенной компенсации потерь. Это оплата больничных; страхование от несчастных случаев; размер выходного пособия; пенсионное обеспечение; резервное состояние (ожидание работы) и т.п [44].
      Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста [20].
      При создании и развитии систем мотивации организации следует учитывать, что "скорость" включения перечисленных групп факторов различна: быстрее всего вступают в действие внешнефирменные факторы, значительно медленнее "включаются" внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпоративной культуры, ибо это требует изменения психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетентности. Для этого философия и политика руководства предприятия должны базироваться на отказе от принципа поиска виновных, на искоренении страха и грубости из методов менеджмента, на развитии гуманистических ценностей менеджмента, основанных на понимании факта, что главная ценность организации - это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал [17].
      На каждом этапе проектирования системы мотивации необходимо предусмотреть изменение соотношения между базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответственностью; надбавками, определяемыми качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов [19].
      В определенные периоды развития организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.
      Отметим, что среди традиционно выделяемых факторов мотивации цели как таковой мы не встречаем. Между тем она  играет важную роль в организации деятельности работников.
      
      1.2 Понятие цели и виды целей. Цель как возможный фактор мотивации 
      
      Цель — осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека. В психологии понятие цели также употребляется в следующих значениях: формальное описание конечных ситуаций, к достижению которых стремится любая саморегулирующаяся функционирующая система; предвосхищаемый полезный результат (образ «потребного будущего» по Н. А. Бернштейну), определяющий целостность и направленность поведения организма [35]. 
      Представления о цели как предвосхищаемом полезном результате используются при анализе биологической предыстории возникновения осознаваемой цели человека и исследовании психофизиологических механизмов регуляции целенаправленных поведенческих актов [5]. 
      В психологии понятие "цель" также употребляется в следующих значениях: формальное описание конечных ситуаций, к достижению которых стремится любая саморегулирующаяся функционирующая система. А так же предвосхищаемый полезный результат, определяющий целостность и направленность поведения организма [8]. 
      В логике именно человеческой активности понятие "цель", выступая в качестве желаемой модели осознаваемых действий, своего рода предвосхищающего образа намеренных усилий субъекта, предполагает предварительное выстраивание плана специфических поведенческих актов и последовательный их анализ и соотнесение с поставленной целью [39]. 
      В рамках социальной психологии развития личности и психологии управления  цель нередко раскрывается в качестве своеобразного временно отдаленного образа, своего рода социального "маяка", на который ориентируются, планируя какое-то целенаправленное действие, и с которым сверяют правильность и адекватность выбранного курса, вектора развития.
      Понятие о цели как осознаваемом образе предвосхищаемого результата служит при изучении произвольных преднамеренных действий, представляющих специфическую черту человеческой деятельности. Основой формирования цели у человека является его предметно-материальная, трудовая деятельность, направленная на преобразование окружающего мира [32].
      Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом [34].
      В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла [2]. 
      Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет [36].
      Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными [4].
      Целеобразование — это процесс порождения новых целей в деятельности человека, одно из проявлений мышления. Целеобразование может быть как непроизвольным, так и произвольным, характеризоваться временной динамикой [3]. 
      Существует ряд механизмов целеобразования: превращение полученного требования в индивидуальную цель, выбор одного из имеющихся требований, превращение мотивов в мотивы-цели при их осознании, превращение побочных результатов действия в цель, преобразование неосознанных предвосхищений в цель, выделение промежуточных целей, переход от предварительных к окончательным целям, образование иерархии и временной последовательности целей [28]. 
      Исследования целеобразования образуют одно из важных направлений психологического анализа деятельности (индивидуальной и совместной): изучаются зависимость целеобразования от мотивации деятельности, роль эмоций в актах целеобразования, оценки достижимости результата, соотношение общих и конкретных целей [1]. 
      Анализ целеобразования ведется в функциональном плане, в плане исторического развития психики, онтогенетического развития психики и биологической предыстории целей как осознанных образов будущих результатов действия [31].
      
      
      1.2.1 Цели для организации
      
      В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
      - доходы организации;
      - работа с клиентами;
      - потребности и благосостояние сотрудников;
      - социальная ответственность [6].
      Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.
      Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.
      1.В сфере доходов:
      - прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
      - положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
      - производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
      - финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
      - мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;
      - разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п [40].
      2. В сфере работы с клиентами:
      - работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п [37].
      3. В сфере работы с сотрудниками:
      - изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
      - человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п [42].
      4. В сфере социальной ответственности:
      - оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п [10].
      
      1.3 Мотивация деятельности и достижение цели

      Мотивация деятельности и достижение целей  – тесно переплетены. Без мотивации деятельности, без причины, невозможно никакого движения к цели и уж тем более ее достижения [21].
      Мотивация и деятельность у человека функционально связана через два разных мотива. Это — мотив достижения успеха и мотив избегания неудачи.
      Факты, полученные в психологии, говорят о том, что мотивации достижения успехов и избегания неудач являются важными и относительно независимыми видами человеческой мотивации. От них во многом зависит судьба и положение человека в обществе. Замечено, что люди с сильно выраженным стремлением к достижению успехов добиваются в жизни гораздо большего, чем те, у кого такая мотивация слаба или отсутствует [18].
      В психологии создана и детально разработана теория мотивации достижения успехов в различных видах деятельности. Основателями этой теории считаются американские ученые Д. Макклелланд, Д. Аткинсон и немецкий ученый X. Хекхаузен. Рассмотрим основные положения данной теории [45].
      Поведение людей, чья мотивация и деятельность ориентирована на достижение успеха и на избегание неудачи, различается следующим образом. Люди, мотивированные на успех, обычно ставят перед собой в деятельности некоторую положительную цель, достижение которой может быть однозначно расценено как успех. Они отчетливо проявляют стремление во что бы то ни стало добиваться только успехов в своей деятельности, ищут такой деятельности, активно в нее включаются, выбирают средства и предпочитают действия, направленные на достижение поставленной цели [24]. 
      Берясь за какую-нибудь работу, они обязательно рассчитывают на то, что добьются успеха, уверены в этом. Они рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение поставленной цели, а связанная с этим работа вызывает у них положительные эмоции. Для них, кроме того, характерна полная мобилизация всех своих ресурсов и сосредоточенность внимания на достижении поставленной цели [49].
      Совершенно иначе ведут себя индивиды, чья мотивация и деятельность ориентирована на избегание неудачи. Их явно выраженная цель в деятельности заключается не в том, чтобы добиться успеха, а в том, чтобы избежать неудачи, все их мысли и действия в первую очередь подчинены именно этой цели. Человек, изначально мотивированный на неудачу, проявляет неуверенность в себе, не верит в возможность добиться успеха, боится критики [46]. 
      С работой, особенно такой, которая чревата возможностью неудачи, у него обычно связаны отрицательные эмоциональные переживания, он не испытывает удовольствия от деятельности, тяготится ею. В результате он часто оказывается не победителем, а побежденным, в целом — жизненным неудачником [27].
      Индивиды, ориентированные на достижение успеха, способны правильнее оценивать свои возможности, успехи и неудачи и обычно выбирают для себя профессии, соответствующие имеющимся у них знаниям, умениям и навыкам. Люди, ориентированные на неудачи, напротив, нередко характеризуются неадекватностью профессионального самоопределения, предпочитая для себя или слишком легкие, или слишком сложные виды профессий. При этом они нередко игнорируют объективную информацию о своих способностях, имеют завышенную или заниженную самооценку, нереалистичный уровень притязаний [48].
      Люди, имеющие мотивацию и деятельность, ориентированную на успех, проявляют большую настойчивость в достижении поставленных целей. При слишком легких и очень трудных задачах они ведут себя иначе, чем те, кто мотивирован на неудачу. При доминировании мотивации достижения успеха человек предпочитает задачи средней или слегка повышенной степени трудности, а при преобладании мотивации избегания неудачи — задачи, наиболее легкие и наиболее трудные [23].
      Для человека, стремящегося к успеху в деятельности, привлекательность некоторой задачи, интерес к ней после неудачи в ее решении возрастает, а для человека, ориентированного на неудачу,— падает. Люди, изначально настроенные на успех, после неудачи обычно добиваются лучших результатов, а те, кто был с самого начала настроен на нее, напротив, лучших результатов добиваются после успеха.
      Значимая, отдаленная во времени цель в большей степени способна стимулировать деятельность человека с развитым мотивом достижения успеха, чем с выраженным мотивом избегания неудачи [29].
      Имеются определенные различия от в объяснениях по своих успехов то и неудач до людьми с его выраженными мотивами для достижения успеха из и избегания так неудачи. Стремящиеся до к успеху как свои достижения под приписывают внутриличностным из факторам (способностям, так старанию и от т. п.), над а неудачи он склонны объяснять по случайным стечением это обстоятельств. Опасающиеся то неудачи свой над успех скорее из склонны объяснять тут внешними факторами (это легкостью или за трудностью выполняемой до задачи, везением то и т. то п.), а до в случае на неудач обращаются не к анализу на своих способностей [22].
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                год Таким образом, над люди, имеющие по сильно выраженный но мотив избегания во неудачи, склонны эти недооценивать свои как возможности, быстро как расстраиваются при как неудачах, снижают это самооценку, а для те, кто так ориентирован на то успех, ведут но себя противоположным по образом: правильно как оценивают свои за способности, мобилизуются как при неудачах, так не расстраиваются.
      Как связать цели организации и цели работника.
      Как мы уже показали, цель для организации  – это осознанное представление о том результате, который должен быть достигнут путем направленных усилий всех членов организации в ходе её производственного процесса. Однако цель для организации не становится автоматически целью для ее сотрудников, тем более, что каждый из них выполняет только свою частичную функцию. Возникает  идея конкретизировать общую цель организации на ее составляющие, а их, в свою очередь, довести непосредственно до исполнителей. Таким образом постановка целей	-требовании непосредственным исполнителям  могла бы  стать дополнительным мотивационным фактором.
      Задачу связи целей организации с целями ее сотрудников пытается решить система КПЭ (ключевые показатели эффективности, англ.: KPI – key performance indicators). Рассмотрим их в следующем параграфе.
      
      1.4 Ключевые показатели эффективности
      
      В последнее время российские компании в своей управленческой практике все чаще используют термин KPI.
      KPI - это аббревиатура и расшифровывается как Key Performance Indicators. Для того чтобы понять смысл этого термина, переведем иностранные слова.
      Key – ключ, ключевой.
      Performance – работа, выполнение, свершение, поступок, спектакль, производительность, трюки.
      Indicators – индикатор, указатель, счетчик, стрелка.
      Таким образом, при соединении этих слов получается множество комбинаций, а соответственно, и смысловых оттенков. Этим объясняется неоднозначность интерпретации термина KPI: ключевые индикаторы деятельности, ключевые показатели успеха, ключевые параметры роста, ключевые показатели динамики. В практике российских компаний принято называть KPI – ключевыми показателями эффективности. Однако, если просмотреть несколько англо-русских словарей, вы вряд ли найдете хотя бы в одном из них обозначение слова «Performance» как «эффективность». Это позволяет утверждать, что термин «эффективность» в расшифровке аббревиатуры на русском языке применяется изначально не совсем корректно, ведь слова «эффективность» и «деятельность» принципиально отличаются по смыслу. Попробуем дать точное определение эффективности и истолковать значение этого термина. В толковом словаре Ожегова интерпретация этого слова отсутствует. Дается только толкование слова «эффективный» - дающий эффект; действенный; способ. Исходя из этого «Эффективность» – это уровень соответствия результатов действия либо деятельности поставленным задачам. В экономической теории эффективность – это одно из наиболее общих экономических понятий, отражающее соотношение затрат и результатов функционирования той или иной системы. В математической теории эффективность понимается как степень достижения цели. Таким образом, это позволяет усомниться в корректности использования понятия «ключевые показатели эффективности». Остановимся на термине «ключевые показатели деятельности».
      Ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicators) - это система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.
      Система KPI служит, прежде всего, для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании.
      К сожалению, в практике российских компаний внедрение системы KPI не всегда дает ожидаемый результат. К ряду факторов, которые могут быть причиной неудачного применения KPI можно отнести структурные дефекты и ошибки в выборе показателей, а также организационные дефекты самих процессов разработки и внедрения.
      Российская экономическая теория не объясняет содержание понятия KPI или «ключевые показатели». Обычно российские экономисты выделяют показатели отчетности, статистические критерии или нормативные требования. Одно из направлений теории управления персоналом включает в себя понятие «ключевые компетенции работников», что в некоторой степени приближено к понятию «ключевые показатели деятельности».
      Основное отличие ключевых показателей деятельности и критериев, по которым принято в России оценивать результаты работы является ориентация системы KPI на стратегические цели организации и их достижение, в то время как российские критерии не соотносятся со стратегией компании, и оценивают преимущественно тактические задачи. Действенным инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет соотнести стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления является BSC (balanced score card) или Система сбалансированных показателей (ССП). Эта уникальная система – результат исследования Р. Каплана и Д. Нортона – позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности компании, тем самым, определив степень эффективности, сбалансированности целей и их причинно-следственную связь. Кроме того, ССП выявляет, какие причинно-следственные связи существуют между целями и ключевыми показателями и как это отражается на стратегической карте компании.
      Основное противоречие, заложенное в организации процессов разработки и внедрения KPI, заключается в том, что стратегия компании, определение ее целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, собственников бизнеса, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. Недостаточный обмен информацией между руководством компании и сотрудниками, обусловленный, прежде всего, информационной перегруженностью управленческого звена, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.
      С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями компании и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Итак, самым слабым звеном в реализации стратегии компании, которая, безусловно, не является самодостаточной, являются информационные каналы связи между руководством и персоналом компании. А если быть точнее, двух элементов этого взаимодействия, собственно говоря, и представляющих собой цикл управления – вертикали «руководство – персонал» и вертикали «персонал – руководство». Несовершенство этого информационного канала вызывает острую необходимость инструментария, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Это и позволяет обозначить систему ключевых показателей деятельности, равно и систему сбалансированных показателей, как новые инструменты управления, составляющие основу при принятии решений, базирующихся на оценке эффективности деятельности компании и направленные на достижение стратегических ее целей.
      KPI делает возможным оценку эффективности (в данном контексте уместен именно этот термин), а, значит, вооружает руководство компании инструментом, позволяющим определить, насколько управление компанией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности, укреплению и росту рыночной стоимости компании. Персонал, формируя отчеты о результатах своей работы по заданным показателям, имеет возможность сравнить итоги с ключевыми показателями и оценить реальную эффективность своего вклада в дело достижения глобальных целей бизнеса.
      Эта особенность KPI ложится в основу системы мотивации сотрудников компании, методов премирования и поощрения персонала.
      Таким образом, задача системы ключевых показателей деятельности и системы сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха вчера, сегодня, завтра. А высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.
      Для того чтобы определить, является ли сформулированный показатель ключевым показателем деятельности, необходимо  показать связь этого показателя со стратегическим планом компании. Иначе говоря, ключевой показатель деятельности логически вытекает из содержания целей и стратегических инициатив организации.
      
                                                                                                                                                                                                                           .......................