Внутриорганизационный рынок труда на предприятии, кадровые проблемы и предложения по совершенствованию кадровой проблемы

   ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	2
1 ТЕОРИТЕЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ	4
1.1 Понятие и сущность нематериальной мотивации труда сотрудников	4
1.2 Виды нематериальной мотивации	5
1.3 Инструменты нематериальной мотивации	6
ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 1	14
2 АНАЛИЗ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО РЫНКА ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ООО «БЕРКУТ»	15
2.1 Характеристика предприятия ООО «Беркут» и кадровый аудит	15
2.2 Оценка трудового персонала	18
2.3 Выявление кадровой проблемы, характеристика проблемной ситуации	22
2.4 Рекомендации по совершенствованию данной кадровой проблемы	23
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2	26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	27
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК	28
    
     

ВВЕДЕНИЕ
    Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных странах основными общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. 
    Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой – имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. В среднем руководитель тратит на управление сотрудниками до 80% своего рабочего времени. Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности.
    По мере развития общества значение мероприятий нематериальной мотивации для потенциальных работников все больше усиливается, что диктует необходимость комплексного подхода к организации нематериальной мотивации труда. Эффективная система нематериальной мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, повысить работоспособность персонала и качество работы, дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации.
    Наличие в компании системы нематериальных стимулов может быть фактором, не менее действенным, чем высокая оплата труда. Спектр программ нематериальной мотивации весьма широк. Отличительной чертой программ нематериальной мотивации является то, что часто при небольших затратах программа приносит значительный мотивационный эффект, способствует повышению заинтересованности сотрудников к работе в компании, стремлению прикладывать больше усилий в деятельности. В последнее время, активно развивается мотивационный механизм.
    Объект исследования: ООО «Беркут»
    Предмет исследования: внутриорганизационный рынок труда на предприятии ООО «Беркут».
    Цель данной работы: изучение внутриорганизационного рынка труда на предприятии ООО «Беркут», выявление кадровых проблем и предложения по совершенствованию кадровой проблемы.
    Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
1. Изучено понятие и сущность нематериальной мотивации труда сотрудников;
2. Рассмотрены виды нематериальной мотивации;
3. Проанализированы инструменты нематериальной мотивации;
4. Рассмотрена характеристика предприятия ООО «Беркут»;
5. Проведена оценка трудового персонала на предприятии ООО «Беркут»
6. Выявлена кадровая проблема;
7. Найдены пути решения данной проблемы.
    

   1 ТЕОРИТЕЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
   1.1 Понятие и сущность нематериальной мотивации труда сотрудников
    Мотивация это один из основных понятий многих дисциплин, которые связаны с управлением. Она очень значима, так как влияет на человека, на его работу. Отвечает на многие вопросы, такие как, как побудить человека к работе, какие у него мотивы, ради чего он осуществит свою деятельность..
    Эта система сложна и многоаспектна, следует знать множество подходов, ее структуру, методы изучения, в силу этого она может трактоваться по-разному. [1, с.13]
    Ученые рассматривают мотивацию как единый конкретный мотив, и как совокупность этих мотивов, кроме того как уникальную сферу деятельности, которая включает в себя, не только мотивы, но и цели, интересы, потребности, которые взаимодействуют между собой. Термин «мотивация» используется и как обозначение системы факторов, детерминирующих поведение (сюда входят потребности, цели, мотивы), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне [9, с. 65].
    Мотивация – процесс создания у сотрудников внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации [4, с. 175].
    Система нематериальной мотивации должна быть разработана индивидуально для каждой организации и для каждого сотрудника, она считается неотъемлемой частью системы материального стимулирования труда.
    В целях эффективности действия стимулов нужно учитывать принципы построения системы мотивации, она должна быть [3, с. 29]:
    1. Доступна. Каждый стимул должен быть доступен и понятен для каждого сотрудника компании. 
    2. Ощутима. Один и тот же стимул является действенным для каждого по-разному, так например, для одной группы работников одной тысячи рублей будет достаточно, для другой группы сотрудников мало. [6].
   1.2 Виды нематериальной мотивации
1. Социальная мотивация
   Этот вид связан с потребностью работника в карьерном росте, он хочет иметь высокую и престижную должность, также есть потребность в саморазвитии и самореализации.
   Используя такой стимул, можно предоставить работнику возможность участия в управлении коллективом, принятии решений, передаче некоторых общественно важных задач [2].
    Кроме того социальная мотивация связана с социальным пакетом, к нему относятся:
* оплата больничных листов;
* медицинская страховка;
* оплата туристической путевки;
* возможность обучения.
2. Психологическая мотивация
    Этот вид мотивации показывает, что у сотрудника существует потребность в общении, ему важно, чтобы коллектив был дружным, так дружелюбный коллектив и положительная атмосфера в коллективе влияет на эффективность работы сотрудника.[2].
    К этой группе «мотиваторов» относятся:
* формирование коллектива (а также отделов предприятия) с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
* личный пример руководителя, чтобы работники осознавали сопричастность к делам организации;
* организация корпоративных мероприятий для лучшего контакта между подчиненными и представителями администрации [2].
3. Моральная мотивация
     Этот вид мотивации связан с тем, что сотрудник имеет потребность в уважении и признании не только со стороны коллектива, но и со стороны руководства. Ему важно, чтобы его результаты и работа были оценены. [2].
    Такое стимулирование существует в следующих формах:
* награждение особыми знаками отличия или грамотами;
* похвала или конструктивная критика;
* занесение на доску почета.
4. Организационная мотивация
     Этот вид мотивации связан с тем, что сотруднику важно иметь хорошие условия труда, чтобы его рабочее место было комфортным. Оно должно быть оснащено нужными оборудованием, канцелярией.
    К организационным стимулам  можно отности:
* предоставление современных устройств (компьютера, принтера и пр.) для более эффективного исполнения обязанностей;
* обустройство удобного помещения для отдыха;
* обеспечение питания на предприятии [2].
1.3 Инструменты нематериальной мотивации
    Рассмотрим инструменты нематериальной, моральной и организационной мотивации (для удобства изложения будем называть все перечисленные инструменты нематериальной мотивацией), которые можно условно разделить на 4 группы [7, с. 188]:
    1. Условия труда. В эту группу инструментов отнесем все, что, так или иначе, обеспечивает сотрудникам комфортную работу. Инструменты этой группы удовлетворяют в первую очередь физиологические потребности.
    2. Социальная поддержка. Компания обеспечивает сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне. Эти инструменты помогают обеспечить потребность в безопасности.
    3. Корпоративная культура – общекорпоративная система ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя причастным к важной для себя группе людей, получать от нее признание собственного профессионализма. Эти инструменты помогают реализовывать потребности в уважении.
    4. Возможность самореализации. В эту группу можно отнести все, что дает сотрудникам компании возможность карьерного роста, развиваться, достигать значимых для себя целей. Эти инструменты способствуют осуществлению потребности в самореализации [12].
    В каждую группу нематериальной мотивации входит немалое число инструментов. Рассмотрим инструменты, которые наиболее популярны в большинстве российских и западных компаний в таблице 1.1:
Таблица 1.1 – Инструменты нематериальной мотивации
Инструменты 
Составляющие 
    Условия труда
Место работы, оснащенность, спецодежда, безопасность, транспортное обеспечение, мобильная связь, Интернет, питание, медицинское обслуживание, занятия спортом, график работы
    Социальная поддержка
Медицинская страховка, пенсионное страхование, кредитование, материальная помощь, путевки на отдых, скидки на продукцию
    Корпоративная культура
Организация работы, четкость распределения функций, механизм принятия решений, стандарты работы, оценка эффективности деятельности, стиль руководства, внутренние и внешние коммуникации, PR, пути разрешения конфликтов, отношение к делу, к организации в целом, корпоративный стиль (единая символика), соревнования и конкурсы, корпоративные традиции и праздники
    Возможность самореализации
Профессиональное и карьерное развитие, возможность принятия решений, участие в управлении, обучение, стажировки, стимулирование инноваций
        
    Рассмотрим подробнее каждую из вышеперечисленных групп.
    1. Условия труда. Мотивирующее воздействие на работников оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени само содержание труда и условий работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями работника. От этого во многом зависят: настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей [13]. 
    Оснащенность необходимым оборудованием, спецодежда, организация питания на рабочем месте, удобное месторасположение офиса или отлаженная система транспортного обеспечения – все это факторы при построении системы мотивации в компании. Внедрение гибкого рабочего графика снижает число опозданий, невыходов на работу и текучесть кадров, а также усиливает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам и иметь большее ощущение контроля над своей работой [14].
    Другим способом создания мотивирующих условий труда в компании является укороченная рабочая неделя. В некоторых компаниях работникам разрешено уходить домой после выполнения планов. Таким образом, поощряются передовики, что связано и с оценкой деятельности сотрудников.
    Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. При внедрении этого инструмента мотивации работник имеет возможность переработки определенного количества рабочих часов в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время можно оплачивать, а можно предоставлять работнику дополнительные дни отдыха за переработки [7].
    В последние годы HR-специалисты все чаше применяют на практике надомную работу. Этот вид гибкого графика работы позволяет работнику определять удобный для себя режим работы самостоятельно. С целью оптимизации рабочего пространства, экономии на аренде офисов и обслуживающем персонале многие компании переходят на систему «виртуального офиса», взаимодействуя с сотрудниками через системы удаленного доступа. Для того чтобы проект по запуску такого офиса не провалился, обязательно нужно учесть следующие составляющие [14, с. 67]:
    – оснащение рабочего места сотрудника (предоставление необходимой техники, обеспечение Интернетом и мобильной связью);
    – организация дистанционных совещаний, обратной связи между сотрудником виртуального офиса и другими сотрудниками компании;
    – разработка и внедрение механизма, позволяющего сотрудникам виртуальных офисов чувствовать себя частью коллектива.
    2. Социальная поддержка. Сегодня такие инструменты социальной поддержки сотрудников как медицинское и пенсионное страхование, кредитование, полная или частичная оплата отдыха работника перестали быть прерогативой крупных компаний. Сегодня они стали средством привлечения в компанию сотрудников. Как правило, эти льготы рассчитаны на персонал среднего и высшего звена. Медицинское страхование в российских компаниях стало основной частью социальных пакетов. Договор на медицинское страхование может включать различные услуги. Как правило, во всех случаях сотрудники компании и члены их семей прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям.
    Дополнительное пенсионное страхование появилось на рынке недавно, его популярность быстро растет, многие крупные компании планируют внедрение инструмента в ближайшем будущем. Для сотрудников – это возможность обеспечить достойный уровень жизни после выхода на пенсию, для компании – возможность снизить текучесть кадров и поддержать свой имидж хорошего работодателя. В настоящее время российские компании практикуют две схемы дополнительного пенсионного страхования [5, с. 35]:
    – страхование с установленными взносами, где размер будущей пенсии зависит от накопленной до выхода сотрудника на пенсию суммы. Такая схема имеет недостаток: у женщин в связи с их более ранним выходом на пенсию размер накопительной части меньше, чем у мужчин.
    – страхование с установленными выплатами. При этом виде страхования работодатель берет на себя обязательство по выплате сотрудникам установленного уровня пенсии.
    Для удержания и привлечения ценных сотрудников многие компании прибегают к льготному кредитованию. Так, например, ипотечные и потребительские кредиты могут выдаваться по ставке гораздо ниже рыночной. Иногда сотрудники получают и беспроцентные кредиты: компания выдает ссуду сотруднику сроком до 2-3 лет. Размер ссуды может колебаться в зависимости от основной зарплаты сотрудника.
    Обучение и развитие персонала – одно из первоочередных преимуществ, которые использует компания. Оплата обучения – еще один эффективный способ мотивации персонала. Сотрудники, получившие образование за счет компании, приобретают знания, которые способствуют реализации стратегических целей бизнеса. Считается, что сотрудники благодаря этому становятся более приверженными компании. Однако нередко работодатели заключают дополнительное к трудовому договору соглашение об обучении с сотрудниками, по условиям которого после окончания обучения сотрудники обязаны отработать в компании какое-то время. Практика показывает, что такое соглашение вовсе не является инструментом удержания сотрудников. Если у работника нет возможности применять полученные знания, и он не видит перспектив карьерного роста внутри компании, то он рано или поздно примет решение принять предложение о работе от другой компании.
    Многие компании дают своим сотрудникам возможность приобретать собственный товар со значительными скидками. Скидки на товары компании позволяют сотрудникам экономить на покупках.
    Отдых за счет компании – еще один способ мотивации персонала. Как правило, путевками награждаются лучшие сотрудники. Иногда работодатели оплачивают отдых не только работникам, но и членам их семей.
    3. Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Корпоративная культура проявляется в совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании.
    Создание, поддержание и внутренний PR корпоративной культуры направлено на повышение приверженности, лояльности и преданности сотрудников компании, то есть на мотивацию [9].
    Мотивирующая корпоративная культура компании, прежде всего, выражается в ее носителях: она должна отражать истинные ценности компании и поддерживаться руководством. Несмотря на простоту этого тезиса, далеко не во всех компаниях корпоративная культура поддерживается на должном уровне, работая на мотивацию сотрудников.
    Мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Для того чтобы цели реально повышали мотивацию работников, они должны быть конкретными, достижимыми и привлекательными для работников. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, должен быть осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение результатов, на выполнение своей работы в соответствии с требованиями или даже лучше.
    Законченность работы – возможность выполнения операций, заданий от начала до конца с результатом. Этот инструмент предполагает возможность увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность.
    Информирование – важнейший элемент управления мотивацией персонала. Если работники плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Информирование призвано решить следующие задачи [12, с. 204]:
    – снижение уровня напряженности в коллективе;
    – повышение удовлетворенности работой в организации;
    – повышение доверия работников к организации;
    – более четкое представление работниками собственных перспектив;
    – доведение до работников информации о целях и стратегии фирмы.
    На внутреннюю мотивацию подчиненного влияют также отношение руководителя, стиль управления. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.
    В основе корпоративной культуры, с точки зрения нематериальной мотивации, заложен принцип признательности сотруднику за хорошо выполненную работу. Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Для его реализации можно использовать формальные (собрания, совещания, праздничные мероприятия и др.) и неформальные (личное поздравление от руководителя по телефону или письмом и др.) поводы. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена. Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто.
    Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения являются статьи в корпоративных СМИ. В небольших компаниях эти задачи выполняют стенные газеты, которые являются недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.
    Доски почета, почетные грамоты возродились сегодня на многих российских предприятиях. Современные руководители считают этот инструмент действенным средством повышения мотивации работников. Не редкость и стенд «Лучший работник месяца».
    Повышению мотивации сотрудников способствуют различные подарки от компании своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам, и более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п. В качестве подарка можно использовать и сувенирную продукцию с символикой компании, что способствует повышению приверженности работников организации.
    Изменение статуса сотрудников также является важной формой нематериального стимулирования. Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании могут быть следующие [2, с. 247]:
    – наименование должности;
    – наличие секретаря;
    – предоставление служебного автомобиля;
    – участие в статусных проектах, передача статусного клиента;
    – отдельный кабинет;
    – табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;
    – выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист;
    – участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций;
    – представление компании, выступление от лица компании и т.д.
    Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его персонала. Поэтому крупные компании различными способами стимулируют работу сотрудников, чтобы повысить качество обслуживания  клиентов и в результате самим оказаться в выигрыше. Яркий пример такого способа – конкурсы и соревнования.
    4. Возможность самореализации. При внедрении любого мотивационного инструмента необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет способствовать. Особенно важно, когда сотрудник сам осознает потребность в том или ином инструменте мотивации. 
    Сегодня нередко молодые специалисты, придя в компанию рядовыми сотрудниками, через год-два становятся руководителями подразделений, филиалов или проектов. Как правило, добившись уверенности в безопасности, принятия и уважения, человек стремится к большей самостоятельности: ему хочется получать полномочия для принятия самостоятельных решений, решать проблемы, оказывающих негативное влияние на его работу, получить права и большую ответственность в процессе реализации своих рабочих функций. Группа инструментов, направленных на самореализацию, предполагает: участие сотрудника в принятии решений, делегирование полномочий, участие в новых проектах.
    ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 1: Было подробно рассмотрено понятие нематериальной мотивации –  это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Кроме того, изучены и охарактеризованы виды мотивации, а именно: материальная, нематериальная, моральная, организационная. Также проанализированы главные принципы мотивации: доступность, ощутимость, постепенность.
    Нами изучены и инструменты мотивации, с помощью которых стоит внедрять данную систему.
    

   

2 АНАЛИЗ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО РЫНКА ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ООО «БЕРКУТ» 
2.1 Характеристика предприятия ООО «Беркут» и кадровый аудит
    12 октября 1982 года был открыт один из крупнейших магазинов города Челябинска. Сначала он назывался: универсам «Северо-Западный» по названию района. Это первый универсам на то время, который работал с новым, инновационным и современным оборудованием, по методу «самообслуживание» 
    В 1998 году собственником данного Универсама организации «Северо-Западный» стал молодой и перспективный  руководитель, который положил начало истории магазина. В наше время - это лучшее предприятие в розничной торговле в Челябинской области, оно получило достаточное количество званий. Одно из них завоевано в 2010 и в 2011 годах в конкурсе результатов организации «Лучшее деятельности предприятие деятельности розничной торговли результатов Челябинской области»).
    Затем в 2002 году магазин решили переименовать в «Теорему», юридическое название данного предприятия ООО «Беркут». Потому что прежнее название у клиентов ассоциировалось с «холодом». Кроме того, что руководители сменили название, они решили, что нужно сменить концепцию, сломать стереотипы в отношении магазина. И началась модернизация: стали перепланировать помещения, заменять оборудование, производить ремонт. Была выбрана другая ценовая и кадровая политика. 
    На данный момент «Теорема»- это гипермаркет нового мирового формата. Площадь магазина составляет 3000 кв.м., в нем присутствует огромный ассортимент, уникальные товары и продукты. 
     Развитие ООО «Беркут» проходит на основе изучения работы магазинов, которые признаны лучшими. Руководители рассматривают опыт зарубежных магазинов. И пытаются внедрить его в собственный. 
Теперь рассмотрим организационную структуру ООО «Беркут», данное предприятие имеет линейно-функциональную 	организационную структуру, которая при современных условиях имеет свои достоинства и недостатки.









   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   

    Как видно на рисунке 2.1. данное предприятие имеет линейно-функциональную 	организационную 	структуру. 
Положительными моментами являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за организации что отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на организации указания, полученные свыше. 	
Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а организации не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям. Организация и подразделения имеют разные критерии оценки эффективности и качества организации работы. Существующая тенденция к формальности оценки данных показателей обычно приводит к возникновению атмосферы разобщенности 	и 	страха. 
Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура организации имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия.
    Таким образом, на данном временном этапе предприятие ООО «Беркут» является автономно функционирующим хозяйственным механизмом. 
      
      
      
      
      
      
2.2 Оценка трудового персонала
    На данном этапе нужно провести оценку трудового персонала по нескольким показателям, для начала рассмотрим численность, половой состав и качественную характеристику, которые представлены в таблице 2.1:
   Таблица 2.1 Качественный состав персонала
№п/п
   Показатели
Количественная характеристика
    

Количество, чел.
    1
Всего работающих
   108
    2
Мужчины среди работающих
   17
    3
Женщины среди работающих
   91
    4
Работники с высшим образованием
   20
    5
Работники с общим средним образованием
   11
    6
Работники со средним специальным образованием
   26
    7
Работники с неоконченным высшим образованием
   47
    8
Работники, имеющие второе высшее образование
   4
    9
Руководители
   9
    10
Специалисты
   33
    11
Рабочие
   66
    
    Из данной таблицы мы видим, что на предприятии работает 85 процентов женщин и 15 процентов мужчин, это связано с тем, что основная деятельность организации заключается в продаже товаров.
    Также рассмотрим возрастную характеристику работников:
Возраст рабочих колеблется от 20 до 55 лет.Из них: 	
-в возрасте от 20-30 лет 77 человек ;	
-в возрасте от 30-45 лет 22 человек;	
-в возрасте от 45-55 лет 9 человек.	

    Можно сделать вывод о том, что большинство работников это молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет.	
      Стаж работы сотрудников составляет: 	
- до 6 месяцев 15 человек;	
- от 6 месяцев до 1 года 69 человек 	;
- от 1 до 2 лет 19 человек;	
- более 2 лет 5 человек. 
    Кроме того рассмотрено штатное расписание и дифференциация в заработной плате каждой должности.
Таблица 2.2 дифференциация в заработной плате
      Должность
Кол-во сотрудников
Оклад, руб.
    Директор Холдинга(руководители)
      1
80000
    Директор магазина(руководители)
      1
50000
    Управляющий(руководители)
      1
38000
    Главный бухгалтер(руководители)
      1
25000
    Бухгалтер(специалисты)
      1
20000
    Бухгалтеры по з/п(специалисты)
      5
20000
    Главный менеджер по снабжению(руководители)
      1
28000
    Менеджеры(специалисты)
   18
15000
    Кладовщики(специалисты)
      4
25000
    Начальник транспортного отдела(руководители)
      1
30000
    Грузчики(рабочие)
      9
18000
    Охранники(рабочие)
      8
11000
    Администратор(руководители)
      1
24000
    Заведующий секции(руководители)
      1
18000
    Продавцы(рабочие)
      20
15000
    Гардеробщицы(рабочие)
      5
7000
    Уборщицы(рабочие)
      4
7500
          
      Продолжение таблицы 2.2
      Главный кассир(руководители)
      1
   18000
          Кассиры(рабочие)
      10
   16000
          Упаковщики(рабочие)
      10
   7000
          Ревизоры(специалисты)
      5
   14000
          Итого
      108
   1 505 000
          
    Рассмотрим данные об изменении численного состава, которые представлены в таблице 2.3:
Таблица 2.3 Изменение численного состава
   Категории занятых чел/год
   2013
   2014
   2015
       Руководители
   9
   9
   9
       Специалисты
   34
   34
   34
       Рабочие
69
69

   65
       Итого
   112
   112
   108
           
    Можно сделать вывод о том, что динамика численности отрицательная, это связано с тем, что количество рабочих было сокращено для оптимизации численности. 
    Изучим динамику значений фонда заработной платы и средней заработной платы персонала предприятия за 2013 - 2015гг. (таблица 2.4). 
Фонд оплаты труда работников за 1 месяц в 2015 году составил 1 505 000 рублей, что на 306000 больше, чем за 1 месяц в 2014 году. Увеличение суммы заработной платы 	произошло 	в основном 	за 	счет того, что работники в 2014 году, по сравнению с 2013 годом, увеличили объем продаж, им выплатили дополнительные премиальные выплаты для стимулирования данных сотрудников. 	Чтобы продолжить стимулирование, руководство увеличило фонд оплаты труда и в 2015 году, но, как видно в таблице 2.6, оно стало неэффективным, так как выработка, несмотря на сокращение 4 сотрудников уменьшилась.	
Таблица 2.4 Динамика значений фонда  заработной платы и средней заработной платы персонала предприятия за 2013 - 2015гг.
Наименование показателя
Единица измерения
   2013
   2014
   2015
    Среднесписочная численность
Чел.
   112
   112
   108
    ФОТ (месячный)
руб.
967 580
1 199 000
1 505 000
    Средняя заработная плата
Руб.
   8639,1
10610,6
13935,2
    
Таблица 2.5 Основные технико-экономические показатели организации
Показатель
Значение показателя в динамике   лет
Изменение
показателя в
оценке 2015 г.
к 2013 г.
    
2013
2014
2015
Абсо-
лютное
%
    1. Товарная продукция в натуральном выражении, тыс.шт.
69888
72528
64110
-5778
-8,26
    2. Товарная продукция,  млн.руб. 
43,68
45,33
40,07
-3,61
-8,28
    3. Численность занятых - всего, чел. 
112
112
108
-5
-3,7
    4. Численность ППП, чел. 
112
112
108
-5
-3,7
    5. Фонд оплаты труда (месячный), руб. 
967 580
1 199000
1505000
+537420
+55,5
    6. Среднемесячная оплата труда одного работника, руб. 
8639,1
10610,6
13935,2
+5296,1

+61,4
    7. Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.руб
390
404,7
371 
-21
-5,9
    2.3 Выявление кадровой проблемы, характеристика проблемной ситуации
    Если рассмотреть таблицу 2.6, в которой изложены общие показатели предприятия, то товарная продукция в натуральном выражении, товарная продукция в денежном выражении и среднегодовая выработка уменьшились по сравнению с 2014 годом, несмотря на то что, среднемесячная оплата труда одного работника и месячный фонд оплаты труда возросли, это говорит о том, что материального стимулирования недостаточно, для того чтобы производительность труда работников была высокая, следовательно,  нужно развивать систему нематериальной мотивации на предприятии. На ООО «Беркут» применяются некоторые инструменты данной системы:
* доска почета, на которой представлены самые заслуженные из работников;
* вручение сувениров с символикой компании отличившимся работникам накануне значимых праздников;
* награждение грамотами лучших и активных сотрудников.
    Из вышеперечисленного следует, что руководство компании стремится к поощрению своих служащих и не забывает уделять им знаки внимания. Конечно, не всегда данные методы способствуют эффективной мотивации и благоприятному климату в коллективе. Например, благодарственные письма и грамоты распределяются не только в зависимости от стажа, но и от продуктивности сотрудника, которая определяется непосредственно начальниками. С одной стороны это указывает на то, что такой вид поощрения оказывается значимым для сотрудников, с другой, сотрудники не до конца понимают критерии, по которым определяют претендентов на данный вид награждения.
    Имеющаяся система нематериального стимулирования несовершенна и требует доработки и нововведений. Например, привычные всем грамоты, сохранившиеся с советских времен, служат порой поводом для раздора, что недопустимо для сохранения командного духа в коллективе. Тем не менее, любому человеку важно быть оцененным по достоинству и быть уверенным в своей значимости. 
    Многие руководители забывают о том, что помимо материального стимулирования есть много других способов, с помощью которых можно повысить производительность труда и личную мотивацию сотрудника. Для многих людей материальное вознаграждение может быть и вовсе не приоритетным. 
    2.4 Рекомендации по совершенствованию данной кадровой проблемы
    Был проведен мониторинг предложений по решению данной проблемы, то есть среди сотрудников был проведен опрос, по вопросу, что является для них приоритетным: 
* продвижение по службе;
* сокращенный рабочий день, предоставляемый лучшему сотруднику;
* признание коллектива, руководства, одобрение похвала;
* уверенность в завтрашнем дне.

   
   Рисунок 2.2-опрос сотрудников
   
    Как видно из опроса сотрудников 47 процентов считают, что самое важное это признание,  как руководителя, так и коллектива. Выше была рассмотрена существующая система нематериальной мотивации, было сказано про то, что сотрудникам выдаются грамоты и сувениры, но, как видно по диаграмме, этого оказывается недостаточно, сотрудники не чувствуют себя ценными кадрами. Следует учитывать основные правила и принципы системы поощрения:
* возможность быть награжденным должна быть доступна сотрудникам любого уровня профессионализма, как начинающим работникам, так и опытным мастерам;
* публичность премирования. Не нужно поощрять специалиста в обстановке тет-а-тет. 
* некоторые люди гораздо больше ценят не материальные блага, а собственный имидж среди коллег и уважительное отношение к своей персоне; 
* специалистов следует стимулировать по промежуточным достижениям, а не только по завершению проекта;
* Довести до ведома работников информацию о положениях и статусах моральных поощрений;
*  Позаботиться о широком применении разнообразных форм таких поощрений, так как это способствует развитию творческой инициативы в коллективе;
* Комбинировать приемы морального поо.......................