Условия хозяйственной деятельности и финансово-экономические результаты предприятия

Оглавление

Введение	3
1Теоретически основы стратегического управления и нормативно-правовое регулирование в инновационной деятельности	5
1.1Роль стратегического управления инновациями	5
1.2 Факторы, влияющие на выбор стратегии инновации	10
1.3 Необходимость и условия применения стратегического планирования	13
2Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Геолан»	16
2.1Условия хозяйственной деятельности и финансово-экономические результаты предприятия	16
2.2 Пути дальнейшего развития предприятия	18
3 Механизм процесса реализации стратегического управления инновациями на предприятии	20
3.1Выбор стратегического решения при разработке и реализации инновационного проекта	20
3.2 Разработка механизма решения при разработке и реализации инновационного проекта	21
4 Оценка эффективности от внедрения инновационного проекта	24
заключение	28
список использованной литературы	29
Приложение 1	31


ВВЕДЕНИЕ 
      На сегодняшний день инновационная деятельность выступает синонимом успешного развития для предприятия любого сектора экономики. Инновационная деятельность предприятия определяется как разработка и реализация научно-технических достижений, создание новой конкурентоспособной продукции и ее производство на уровне современной техники и технологии в целях получения максимально возможной прибыли. Согласно определения, приведенному в «Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы», инновация – итог инновационной деятельности в виде нового или улучшенного продукта, который реализуется на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в деятельности на практике. На данный момент в условиях развития современной экономики без использования инноваций просто невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокий уровень наукоемкости и новизны. 
      Выбранная тема является весьма актуальной ввиду следующих обстоятельств. В рыночной экономике инновации являются эффективным средством конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.
       Объектом исследования – открытое акционерное общество «Геолан». 
       В соответствие с темой курсовой работы ставятся следующие задачи:
       * Дать определение понятию «инновационный проект» и рассмотреть его основные элементы; 
       * Изучить виды, содержание и порядок разработки инновационных проектов;
       * Определение путей дальнейшего развития предприятия;
       * Разработать механизм внедрения инновационного проекта на примере хлебозавода;
       * Оценить эффективность внедрения инновационного проекта.
       Информационной основой для написания курсовой работы стали нормативно-правовые акты, труды ученых экономистов, учебные пособия, и журнальные статьи по выбранной теме, бухгалтерско-финансовая отчетность предприятия
       При написании данной курсовой работы использованы следующие методы исследования: монографический, табличный, сравнения и др.

1ТЕОРЕТИЧЕСКИ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

1.1 Роль стратегического управления инновациями

     Стратегический менеджмент определяется как совокупность основополагающих решений, для обеспечения соответствия фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в длительной перспективе).
     Примерами решений финансовойстратегического типа можно назвать выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и финансовойгеографии деятельности, способов ведения финансовойконкуренции и деловых финансовойпартнеров, источников снабжения финансовойматериалами и концепции финансовоймаркетинга, технологий и финансовойструктуры производственных возможностей, организационной финансовойструктуры, правовой формы и финансовойсистемы управления (включая подбор и финансовойвоспитание руководителей нужных финансовойтипов), формирование адекватной финансовойорганизационной культуры и т.п.
     Указанные выше решения находятся во взаимосвязи. Предположим, что ввиду изменений спроса и других внешних условий фирма вынуждена сформулировать новую стратегию “продукты – рынки”. Естественно, что и новая стратегия должна финансовойсоответствовать деловым возможностям финансовойфирмы - структуре производственных финансовоймощностей, составу и финансовойкачеству персонала, потенциалу службы финансовойисследований и разработок, доступным каналам финансовойсбыта, особым навыкам, являющимся источником финансовойконкурентоспособности, и пр. 
     Далее, новая деловая стратегия может привести к реорганизации фирмы и к реконструкции системы управления. Наконец, все эти изменения напямую зависят от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров.
     В конечном итоге эффективность стратегического управления оценивают по уровню обеспечения равновесия организации с внешней средой, а также внутренний баланс и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из главных элементов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им различных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.
     Выделение стратегических решений как основополагающих говорит о существовании также и нестратегических решений - текущие или оперативные. 
     В роли существенных признаков стратегических решений можно выделить следующие моменты: они чаще всего уникальны и выражены в виде предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без определенной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в основном на задачах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.
     Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования. Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента датируется лишь 50 – 70 гг. нашего столетия и считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями.
     Контекст и предпосылки были при этом примерно такими. С одной стороны, большинство традиционных (связанных с первоочередными потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало расти. В результате прекратился рост фирм-операторов, ужесточилась конкуренция между ними и снизилась прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более компактных и экономичных японских и западно-германских автомобилей). Очевидно, что ситуация застоя и сдачи позиций не могла быть для крупного бизнеса нормальной.
     С другой стороны, в это же время открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей - волна технологических переворотов (в т.ч. в старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и т.п. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке. (Первой и вполне естественной реакцией американских компаний стала обширная диверсификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы.)
     Кроме того, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы: практически все аспекты ее деятельности подверглись законодательным и иным ограничениям; усилилась критика негативных последствий свободного предпринимательства; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды; появились специальные исследования, нацеленные на расчленение компаний-гигантов, и т.п. Достаточно сказать, что, если еще в 1965 г. 55% американцев оказали полное доверие частному предпринимательству, то уже в 1972 г. эта доля упала до 27% [4, с.180].
     В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее, динамичнее и непредсказуемее. А последующий ход событий подтвердил, что высокая турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор.
     Одним из ближайших последствий явилось то, что утратили работоспособность стандартные для того времени системы управления фирмой, поскольку они действовали преимущественно в режиме простой экстраполяции привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического планирования и управления, которые были созданы самими предприятиями (следует отметить особую роль компании “Дженерал электрик”). Несколько позднее профессиональными консультантами и академической наукой были систематизированы теоретические основы нового направления - его концепция и основные инструменты (чему и будет в основном посвящено настоящее пособие).
     В [4, гл.15] приведена схема включения технологии в формирование позиции конкурентного успеха фирмы. На рис. 4 приведена та же схема, но модернизированная  применительно к инновациям (НИОКР).
     
     Рисунок 1 - НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы
     Начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм. Составляющие конкурентного статуса фирмы в НИОКР приведены в  [4, разд.15.3].
     Таким образом, при проведении НИОКР следует учесть:
- маркетинговые характеристики рынка;
- конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;
- конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;
- социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.
     

1.2 Факторы, влияющие на выбор стратегии инновации

     После того как фирма выделила идеи потенциальных товаров, она должна провести их отбор, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и пределы балльных оценок. Пример перечня таких факторов приводится ниже.
       Факторы влияющие на выбор стратегии:
     1. Общие критерии. 
     1.1. Потенциальная прибыль. 
     1.2. Существующая конкуренция.
     1.3. Потенциальная конкуренция.
     1.4. Размер рынка.
     1.5. Уровень инвестиций.
     1.6. Возможность патентования.
     1.7. Степень риска.
     2. Маркетинговые критерии.
     2.1. Соответствие маркетинговым возможностям.
     2.2. Воздействие на существующую продукцию.
     2.3. Привлекательность для существующих потребительских рынков.
     2.4. Потенциальная длительность жизненного цикла продукции.
     2.5. Воздействие на образ фирмы.
     2.6. Устойчивость к сезонным воздействиям.
     3. Производственные критерии.
     3.1. Соответствие производственным возможностям.
     3.2. Время до начала коммерческой реализации.
     3.3. Простота производства.
     3.4. Доступность трудовых и материальных ресурсов.
     3.5. Возможность производства по конкурентоспособным ценам.
     Фирма должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию - значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку. Потребителю представляется письменная или устная информация, и его просят ответить на следующие вопросы:
     - легко ли понять идею?
     - видны ли четкие преимущества данной продукции по сравнению с имеющимися на рынке товарами?
     - какова оценка степени достоверности представленной информации?
     - имеется ли намерение купить этот товар?
     - произойдет ли замена у потребителя имеющихся изделий новым товаром?
     - удовлетворяет ли новый товар потребность потребителя?
     - какие можно предложить улучшения в характеристиках товара?
     - какова предполагаемая частота покупок?
     - кто конкретно будет пользователем товара?
     Экономический анализ оставшихся идей продукции гораздо больше детализован, чем этап фильтрации. Это связано с тем, что следующий этап - дорогая и длительная разработка продукции. Поэтому действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.
     Экономический анализ должен включать:
     - прогнозы спроса (соотношение объемов сбыта и цен, потенциальный кратко- и долгосрочный сбыт, сезонность, показатели повторных и замещающих покупок, интенсивность каналов сбыта),
     - прогнозы издержек (общие и относительные издержки, использование существующих мощностей и ресурсов, соотношение начальных и текущих расходов, оценки расходов на сырье и прочих издержек, экономия на масштабе производства, издержки в каналах сбыта, уровень достижения окупаемости),
     - оценку конкуренции (кратко- и долгосрочные показатели положения на рынке конкурентов и компании, вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы),
     - оценку требуемых инвестиций (в НИОКР, испытания, продвижение, подготовку производства, распределение и сбыт),
     - оценку прибыльности (период покрытия первоначальных расходов, кратко- и долгосрочная общая и относительная прибыль, контроль над ценами, скорость возврата инвестиций и доход от них, риск).
     Фильтрация идей, оценка концепции, экономический анализ - это, по существу, инструментарий оценки и отбора проектов, который будет подробно рассмотрен в соответствующей главе.


1.3 Необходимость и условия применения стратегического планирования

     Необходимость во введении совершенно новых продуктов или, что более реалистично, в дополнении существующих продуктовых линий может возникнуть при анализе портфеля стратегических зон хозяйствования (СЗХ) с помощью матричной техники [4]. Бреши в проектируемых денежных потоках будут демонстрировать необходимость подобного решения. Более вероятно, что такие решения будут следовать и из анализа тенденций развития требований потребителя.
     С целью определения брешей (gар) на рынке используется gар-анализ. Например, в результате исследования потоков прибылей при производстве и реализации различных продуктов компании (рис. 2) может обнаружиться  брешь, которую следует заполнить.
  

     Рисунок 2 - Gap-анализ будущих потоков прибылей фирмы
     Gap-анализ проводится по следующим главным элементам:
     - бреши в использовании;
     - бреши в распределении;
     - бреши в продукте;
     - бреши в конкуренции.
     Соотношения между конкретными видами брешей иллюстрируются рис. 3.

Рисунок 3 - Схема gap-анализа
     При проведении gар-анализа естественно использование следующих соотношений:
     MP=EU+UG+PG;
     EU=DG+CG+ES.
     Доля реального рыночного использования  ES/EU.
     Доля в отраслевых продажах  ES/(ES+CG).
     Если gар-анализ показал наличие брешей, то естественным становится следующий этап - генерация идей, заполнение этих брешей. Генерация идей - постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает определение источников новых идей и методов их генерации.
     Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.
     Методы генерации идей включают мозговую атаку, gар-метод, опросы и т.д. Целесообразен более широкий сбор любых идей без их немедленной критики.


2КРАТКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ГЕОЛАН»
2.1Условия хозяйственной деятельности и финансово-экономические результаты предприятия

      Открытое акционерное общество «Геолан» является производителем корпусной мебели для оформления интерьера офисных помещений и квартир. Предприятие имеет 15-летнию историю успешного развития на рынке города Орлова и области. К настоящему моменту на предприятии проведена модернизация технологического оборудования. За представленный новый ассортимент мебели на международной выставке «Мебель – 2007» в городе Казани ОАО «Геолан» удостоено «Диплома III степени». 
        Предприятие проводит достаточно активную инновационную политику за счет собственных средств. В настоящий момент идет поиск инвестора для покупки полной технологической линии по изготовлению мебельных клееных щитов из массивной древесины ценных пород, что позволит изготовить экологически чистую, с современным дизайном мебель и расширить ее ассортимент. 
        Инновационная деятельность предприятия, занимающегося созданием, конструированием и продажей мебели может проходить в трёх направлениях, которые также подразумевают возможность их включения в проект инновационного развития предприятия: 
        разработка новых и совершенствование старых производственных линий, оптимизация производственного цикла, совершенствование способов сборки и установки мебели; 
        разработка и внедрение новых комплектов мебели, разработка нового дизайна и конструкций мебели; 
        внедрение новых способов продаж, инновационный маркетинг изделий мебельной промышленности, инновации в рекламе мебели. 
        Предприятие ОАО «Геолан» проводит активную работу в первых двух из указанных направлений. На предприятии совершенствуются технологии производства, а также проводится набор квалифицированных специалистов для разработки новых моделей и конструкций мебели. 
        Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия приведены в табл.1
        Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели
 Наименование
 Единицы измерения
 Год
 
 
 2005
 2006
 2007 
 Товарная продукция в сопоставимых ценах
 тыс. руб. 
 948400
 1065000
 1140000
 Темп роста товарной продукции в сопоставимых ценах
 %
 94,32
 104,05
 107, 20
 Фонд оплаты труда
 тыс. руб. 
 218020
 230000
 248000
 Себестоимость произведенной товарной продукции
 тыс. руб. 
 940000
 1042000
 1104000
 Рентабельность реализованной продукции
 %
 1,50
 0,27
 8,01
 Прибыль балансовая
 тыс. руб.. 
 8400
 23000
 36000
 Затраты на инновации
 тыс. руб. 
 19600
 25200
 51400
 Доход от использования инноваций
 тыс. руб.. 
 175,5
 556,6
 1677,6
 Отношение затрат на инновацию к себестоимости продукции
 %
 2,09
 2,42
 4,66
        Как видно из данных Таблицы 1, несмотря на рост выпуска продукции в сопоставимых ценах, рентабельность остается низкой. На лицо необходимость совершенствования производственных процессов. Затраты на инновации по отношению к себестоимости производимой продукции остаются сравнительно небольшой величиной. Вместе с тем, на текущий год запланировано удвоить расходы на инновации (относительные инновационные затраты к себестоимости также должны практически удвоиться). На фоне этого запланированная норма рентабельности на уровне 8% выглядит достаточно оптимистично. 
2.2 Пути дальнейшего развития предприятия

        Несмотря ни на что, рост общей суммы инвестиций в новаторство не может однозначно свидетельствовать о росте рентабельности. Инновационная политика предприятия не должна ориентироваться исключительно на расширение финансирования инноваций: оно должно также разумно и эффективно управлять процессами их разработки, обоснования и внедрения. Поэтому, здесь очень важно определить структуру этих инвестиций и их эффективность. Структура и данные для оценки эффективности инновационного процесса на предприятии ОАО «Геолан» приведены в приложение 1. 
        Из приложения 1. видно, что политика управления инновациями предприятия в текущем году будет направлена в большей степени на внедрение новых технологий механизации и автоматизации труда, а также на экономию материалов. Вместе с тем, инвестиции в создание и освоение новой продукции сравнительно малы, хотя приносят наибольший эффект. Можно предположить, что такой скромные инвестирования – это временная мера, которая связана с поиском инвестора для расширения производства и ассортимента продукции. 
        Логическим завершением анализа управления инновационной деятельностью предприятия должна являться оценка эффективности инноваций. На основе анализа источников литературы, сделанном в разделе 1 можно прийти к выводу, что большинство показателей оценки эффективности инноваций заимствованы из оценки инвестиционный проектов. Однако, если сроки реализации инвестиционный проектов, как правило, превышают 1 год, то цикл внедрения инноваций некоторых процессов могут составлять 1-2 квартала. Поэтому для общей оценки эффективности инновационной деятельности рационально воспользоваться общей формулой рентабельности инноваций без учета дисконтирования IR.
        IR = Д / К (2.1) 
        где Д – доход от инноваций; 
        К – размер инвестиций. 
        Таким образом, рентабельность инноваций в 2007 году составит: 
        IR2007 = 1676,6 / 51400 = 0,032
        Как видно из данного расчёта, доход от инноваций составляет более 3% от общей прибыли предприятия. Это соответствует средним показателям для предприятий, использующих в своей деятельности инновации, хотя, всё же, необходимость работать над повышением этого коэффициента есть. 


3 МЕХАНИЗМ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
        
3.1Выбор стратегического решения при разработке и реализации инновационного проекта

     По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.
     1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
     2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
     3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
     4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
     5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
     6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
     7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
     В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
     8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
     Таблица 2 – Стратегии выбранные предприятием



3.2 Разработка механизма решения при разработке и реализации инновационного проекта

      Начальный этап освоения выпуска новых изделий характеризуется повышенными издержками. Причину этого можно объяснить следующими факторами:
- небольшой объем выпуска изделий, на который распределяются условно-постоянные расходы, связанные с освоением;
      - повышенная трудоемкость и станкоемкость изготовления ;
      - большое количество переналадок оборудования;
      - повышенный брак;
      - затраты на обучение персонала;
      - доплаты до среднего уровня зарплаты в период освоения и др.
      По мере наращивания объема выпуска новых изделий происходит снижение издержек. Возможные пути повышения эффективности производства на стадии освоения приведены на рис. 4.

     Рисунок 4 -  Основные направления получения экономического эффекта в процессе освоения новых изделий
     Минимизация потерь тесно связана с характеристикой наращивания выпуска, которая в свою очередь зависит от снижения трудоемкости изделия в процессе освоения. Для каждого конкретного предприятия, которое характеризуется выпуском конкретного вида изделий, определенным уровнем технологии, организации, можно установить корреляционную связь между суммарным объемом выпуска и его трудоемкостью на основе статистических данных по освоению производства аналогичных изделий.
     Подготовка производства  на серийном заводе-изготовителе является заключительной частью инновационного процесса, особенно если вывод товара на рынок подготовлен пробным маркетингом. В подготовке производства участвуют практически все службы завода. Входной информацией для такой подготовки является наличие полного комплекта конструкторской документации и маркетинговая оценка производственной программы по новому изделию. Далее подготовка производства проходит по следующим стадиям:
     - окончание конструкторской подготовки производства;
     - технологическая подготовка производства;
     - организационная подготовка производства.
     Эти стадии во многом выполняются параллельно по следующим основным направлениям (до начала изготовления опытной партии на действующем предприятии):- обеспечение конструкторской документацией;
     - разработка производственной программы;
     - разработка технологической документации;
     - оснащение цехов спецоснасткой и оборудованием;
     - расчет цен и заключение договоров;
     - обеспечение материалами и покупными изделиями;
     - метрологическое обеспечение производства;
     - оперативно-производственное планирование;
     - обеспечение рабочими кадрами.
        

4 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

        Анализ организации коммерческой деятельности предприятия, проводимый в разделе 2 позволил выявить существенный недостаток – недостаточное внимание уделяется инновационному развитию маркетинга предприятия, что влечёт за собой серьёзное торможение темпов развития как самого предприятия в целом, так и его инновационной деятельности в частности. Маркетинговая служба на предприятии является всего лишь структурным элементом службы сбыта и не может вести спланированную самостоятельную деятельность. Поэтому маркетинговая деятельность находится в угнетённом состоянии, а реклама является скорее ситуативным явлением. 
        Конечно, реинжиниринг структуры предприятия необходимо проводить комплексно, реформируя все его службы и подразделения по инновационному типу развития. Но в данном случае, для предприятия, занимающегося производством мебели, можно использовать менее масштабную реструктуризацию. Прежде всего, для устранения найденного недостатка необходимо внести некоторые изменения в организационную структуру предприятия, выделив из структуры службы сбыта отдел маркетинга. Для обеспечения инновационного пути развития предприятия отдел маркетинга будет иметь двойное значение: во-первых, посредством методов маркетинговых исследований, служба маркетинга будет поставлять в отдел проектирования инновационные идеи для новых моделей мебели; во-вторых, она будет проводником инновационного развития предприятия путём использования новшеств в маркетинговой деятельности. 
        В рыночных условиях экономическое обоснование принимаемых решений играет немаловажную роль. Нельзя полагаться лишь на субъективное мнение, необходимы расчеты, подтверждающие правильность управленческих решений. Чтобы предприятие успешно функционировало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности в зависимости от постоянно меняющейся рыночной среды. Это позволит сделать предприятие устойчивоприбыльным и конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее. 
        Проводя систематический и глубокий анализ маркетинговой ситуации на рынке, служба маркетинга обеспечивает возможность: 
       * быстро, качественно и профессионально реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и потребностей целевого для предприятия сегмента потребителей; 
       * проводить маркетинговые исследования на рынке с целью выявления потребностей потребителей а также наилучших путей их удовлетворения посредством предложения новых товаров; 
       * точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие наполучаемую прибыль по конкретным видам реализуемых товаров и предоставляемых услуг; 
       * определять расходы на торговую деятельность (издержки обращения) и тенденции их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности; 
       * находить оптимальные пути решения маркетинговых проблем предприятия и получение достаточной прибыли в ближайшей и отдаленной перспективе. 
        Работа маркетинговой службы позволит предприятию более рационально использовать свои средства, работать прибыльно, обеспечивать высокий уровень рентабельности и иметь высокий коэффициент инновационной активности. 
        Для предложенных структурных изменений вполне достаточно привлечения одного работника – на должность маркетолога. Остальные работники отдела маркетинга будут привлечены из существующего отдела сбыта. Для успешной работы новой службы исходя из текущего материального обеспечения отдела сбыта, необходимо приобретение ещё одного персонального компьютера. Заработная плата и другие расходы, связанные с работой двух других работников из отдела сбыта не будут изменены и при расчёте затрат просто будут перенесены на отдел маркетинга. Амортизационные отчисления составят 11% от первоначальной стоимости ПЭВМ. Исходные данные для расчета экономической эффективности от привлечения специалиста представлены в таблице 2. 
        Таблица 3 – Исходные данные для расчета экономической эффективности от выделения отдела маркетинга
 Показатели 
 Затраты, руб. 
 Затраты в год, руб.
 1. Заработная плата маркетолога
 2300
 38162,52
 2. Стоимость ПЭВМ
 5800
 6483
 3. Стоимость 1кв/час электроэнергии 
 0,46
 278,21
 4. Специализированная литература, канцелярские товары
 200
 200
 Итого 
 
 45123,73

      Предположим, что доход от деятельности маркетинговой службы будет выражаться в увеличении объема реализации на 10%.путем удержания клиентов и повышения их удовлетворенности за счет оптимизации предложения товар/цена/сервис. Рассчитаем прирост прибыли, зная, что до внесения изменений в структуру коммерческого отдела она составляла 1140000 руб.: 
      1140000 * 10 / 100% = 114000 руб. 
      Экономический эффект от привлечения маркетолога и выделения отдельной маркетинговой службы рассчитывается: 
      114000 – 45123,73 = 68876,27 руб. 
      Таким образом, эффект от привлечения маркетолога и выделения службы маркетинга в отдельную структуру превышает расходы и составляет почти 68876 руб. 
Таблица 4 - Денежные потоки по проекту (тыс.руб.)

№
Наименование показателей
3-й квартал
2011 год
4-й квартал
2011 год
1-й квартал
2012
2-й квартал
2012
1
Прибыль 
285
313,5
344,85
379,34
2
Затраты на исследование предпочтений покупателей
16,14
9,66
9,66
9,66
3
Прибыль от реализации мероприятий
268,86
303,84
335,19
369,68
4
Накапливаемая Прибыль от реализации мероприятий
268,86
572,7
907,89
1277,57
4
Ежегодный дисконтируемый денежный поток
268,86
443,8
545,6
329,6
6
Чистая дисконтируемая стоимость
268,86
712,66
1258,26
1587,86
      Из табл. 13 следует, что проект начинает приносить прибыль уже с первого года реализации и эффект в конце изучаемого периода (NPV) составит 1587,86 тыс.руб. В соответствии с установленными нормативными значениями показателя чистой текущей приведенной стоимости, имеем экономически эффективный проект, и его следует принять (NPV > 0).
      

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Инновационная деятельность любого предприятия буде малоэффективной без создания системы управления ею. Управление инновационной деятельности на предприятии может помимо прочих вариантов проходить и путём инжиниринга по инновационному проекту развития предприятия. Инжиниринг и реинжиниринг составляют два мощных механизма инновационного проектирования развития предприятия и перепроектирования, соответственно. 
      Эффективные инновации не возможны без наличия соответствующего механизма интеллектуальной собственности. С точки зрения предпринимательства здесь важно сформулировать требования, предъявляемые к данному механизму. Можно выделить следующие: обеспечение получения технологической ренты предпринимателем-инноватором, низкозатратность процессов патентования и возможность получения льготного кредита для его проведения, получение поддержки государственных структур при покупке лицензий для организации производства новых продуктов и технологий. Описанная выше система инновационных механизмов и ее практическая реализация будут способствовать усилению инновационной составляющей предпринимательства и переходу на деле к инновационному типу экономического роста. 
      Подводя итог данному вопросу, следует отметить, что экономический анализ политики управления инновациями – это многоступенчатый процесс, который целесообразно изменять в зависимости от конкретных объектов исследования. Инновационная деятельность анализируемого предприятия характеризуется положительной динамикой роста величины инвестиций. Вместе с тем, структура инвестиций выглядела бы несколько странной, если бы не шаги руководства по привл.......................