Управление процессами и внедрение процессного подхода в организации

     Введение
     Актуальность темы определена тем, что обеспечение конкурентоспособности любого предприятия в условиях рыночной экономики невозможно без постоянного совершенствования его деятельности, направленной на повышение качества выпускаемой продукции. Обеспечение качества является комплексной проблемой, которая должна решаться в масштабе всего предприятия.
     Российским предприятиям, работающим на международных рынках, необходимо соответствовать требованиям Системы менеджмента качества (СМК), отличительной чертой данной системы, построенной в соответствии с требованиями ИСО серии 9000:2000, является управление предприятием на основе процессного подхода.
     Основная идея процессного подхода заключается в том, что успешное управление деятельностью предприятия может реализовываться через описание и выделение процессов структурно-функциональных подразделений промышленных предприятий. Предприятия с помощью процессного подхода способны создавать и поддерживать условия, влияющие на обеспечение качества процессов производства, гарантирующих удовлетворения потребителей. Именно процессный подход позволяет руководителям выявлять и формировать управление ключевыми процессами в развитии всех направлений деятельности предприятия, интегрируя часто разрозненные действия структурно-функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.
     Проблемам, связанным с внедрением процессного подхода и совершенствованием управления предприятием на его основе, посвящены многие научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов.
     Цель работы заключается в совершенствовании процессной модели управления деятельностью предприятия ОАО «ИНТЭКО».
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:
     * изучить теоретические аспекты процессного подхода в управлении предприятием;
     * проанализировать процесс производства и хранения продукции ОАО «ИНТЭКО»;
     * провести оценку результативности процессного подхода в деятельности ОАО «ИНТЭКО»;
     * изучить зарубежный и российский опыт применения процессного подхода;
     * рассмотреть возможность внедрения информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.
     Объектом исследования является деятельность ОАО «ИНТЭКО». Предметом исследования являются основные бизнес-процессы ОАО «ИНТЭКО».
     Теоретические основы внедрения процессного подхода на промышленном предприятии, оценки критериев процессов, а также анализ ведущих зарубежных систем качества, концепций модернизации процессов были заложены зарубежными специалистами в области качества, среди которых Б. Андерсен, Э. Деминг, Дж. Джуран и д.р.
     В данной работе использованы труды отечественных специалистов в области качества, таких как Ю.П. Адлер, В.И. Галлеев, Э.Н. Гончаров, В.Г. Елиферов, С.Д. Ильенкова, которые занимаются исследованиями проблем совершенствования управления промышленных предприятий на основе процессного подхода, изучением отечественных разработок систем качества, а также разработками методов описания и построения процессов российских компаний.
     При реализации поставленных задач применяются следующие методы и приёмы исследования: аналитический, структурно-функциональный, сравнительный, анализ и синтез изученных материалов.
     Информационная база формировалась на основе данных, публикуемых в периодической печати, материалов монографических исследований отечественных и зарубежных учёных, материалов специализированных исследовательских компаний, ежегодных отчётов компании ОАО «ИНТЭКО», а также Интернет – ресурсов и авторских исследований.
     Практическая значимость работы заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию процессного подхода на ОАО «ИНТЭКО».
     Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложения.
     В первой главе рассмотрены теоретические аспекты изучения процессного подхода в управлении качеством продукции, так же изучены роль и значение процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Кроме того, рассмотрены задачи и функции процессов, а так же классификация, виды и схемы процессов системы менеджмента качества предприятия.
     Во второй главе проведен анализ разработки процессной модели деятельности предприятия на примере ОАО «ИНТЭКО». Приведены организационно-экономические характеристики предприятия, кроме того рассмотрен процесс производства и хранения продукции. В данной главе предложена методика оценки результативности процессного подхода для предприятия.
     В третьей главе на основе изучения российского и зарубежного опыта по применению процессного подхода на предприятиях разработаны рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов ОАО «ИНТЭКО» с учетом внедрения информационной системы.
     
     
     
     

Глава 1. Теоретические основы процессного подхода к управлению организацией
     1.1 Предпосылки смены функционального подхода к управлению организацией на процессный подход                                
     До 60-х годов прошлого века потребители довольствовались только тем, что им предлагал производитель, т.е. существовал так называемый рынок продавцов. Для рынка продавцов была актуальна и эффективна функциональная система управления в различных ее проявлениях. При этом полагалось, и небезосновательно, что данная система наилучшая. 
     В 70-х годах 20-го века ситуация на рынках США и Европы стала стремительно меняться, во многом благодаря выходу на рынки японских производителей - покупатели хотели много новых качественных товаров. Стало очевидно, что необходимо вносить изменения в систему управления организациями, которые стремительно теряли клиентов. 
     В чем же состоял секрет такого стремительного прорыва японских производителей на западные рынки? 
     В 1950 году Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming), который проповедовал управление качеством на основе «процессного» подхода, но не нашел поддержки на Западе, получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. В Японии Деминг разработал 14 тезисов, которые легли в основу менеджмента качества и произвели революцию в японской промышленности. 
     Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.
     
     Этот круг часто называют циклом PDCA. PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода – цикл Деминга - из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.
     
     Круг качества (цикл Деминга)
     1) Аудит процессов
     2) Plan – Планирование: Раскрыть проблемы, найти пути их решения, запланировать меры.
     3) Do – Осуществление: Принятие мер.
     4) Check – Контроль, Проверка: Проведение контроля, Оценка результатов контроля.
     5) Act – Претворение в жизнь: Результаты документируются и внедряются на практике (к примеру, путем включения в описание производственного процесса)
     Подробно можно ознакомится в приложении № 1.
         Этапы цикла Деминга
     Круг качества включает следующие шаги:
     * Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.
     * Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов. 
     * Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
     * Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.
     Нормы системы менеджмента качества ISO9004 (часть 1) описывают жизненный цикл продукта, как круг качества. Товар имеет свой жизненный цикл. От момента возникновения идеи продукта до появления и изъятия его из продажи, продукт проходит несколько фаз. На протяжении каждой фазы осуществляется деятельность, которая влияет на качество товара. Круг качества жизненного цикла продуктов – это также модель производственных процессов, которые будут осуществляться с целью удовлетворения нужд потребителя. В каждой фазе жизненного цикла продукта существуют определенные требования к качеству, которые определяются нормами качества.
     В маркетинге и сбыте речь идет об определении требований к продуктам, услугам клиента. На основе исследований на рынках или посредством совместной разработки требуемых показателей продукта (техническое задание, описание требований к продукту, комплекс требований клиентов) возможно более широко определить пожелания клиентов.
Подробнее ознакомится со схемой жизненного цикла продукта как круга качества можно в приложении №2.
     Схема управления процессом.
     Применение современных информационных систем для управления предприятиями требует уточнения основных понятий и определений, а также терминов в области информационных технологий и систем. Управление организацией выделяется в отдельную функцию, поэтому на его реализации специализируются некоторые подразделения. В рамках организации можно выделить объект управления и управляющую часть, которую назовем системой управления. Совокупность объекта управления и системы управления образует информационную систему (Прилож. №3).
     Объекты управления (предприятия, банки, торговые организации, государственные учреждения т.д.) — сложные системы, подверженные влиянию внешней экономической среды; состоят из материальных элементов (для предприятий - сырье, здания, станки и т.д.) и бизнес-процессов (для предприятий — снабжение, производство, маркетинг, сбыт и т.д.).
     Входной информационный поток — информационный поток из внешней среды в систему управления (нормативная информация, информация маркетинговых исследований и т.п.).
     Внешний информационный поток — информационный поток, оказывающий возмущающее воздействие на систему управления и объект управления.
     Управляющий информационный поток — информационный поток из системы управления во внешнюю среду (отчетная информация, маркетинговая информация клиентам предприятия), а также информационный поток из системы управления к объекту управления, представляющий совокупность плановой, нормативной, распорядительной информации для управления бизнес-процессами предприятия.
     Выходной информационный поток — информационный поток от объекта управления в систему управления, который предоставляет учетную информацию о состоянии объекта управления (материальных, трудовых, денежных ресурсов и бизнес-процессов предприятия).
     Управление предприятием протекает во времени, и его следует рассматривать как процесс. Структура основных производственных процессов определяет структуру процесса управления. На каждом предприятии можно выделить несколько направлений деятельности (производство, сбыт, снабжение и т.д.), а в рамках этих направлений — составляющие их процессы, которые также являются объектами управления.
     Система управления предприятием — система управления организационного типа, в которой организации отведена ключевая роль по координации и согласованию коллективов людей. Все производственные процессы, включая и составляющую иерархию операций, представляют собой управляемые процессы. Управление каждым процессом осуществляется реализацией функций управления в отдельные дискретные моменты времени. В состав функций управления входят планирование, учет, контроль, регулирование, анализ.
           После установления спецификаций продукта при разработке и конструировании продуктов необходимо ответить на вопрос: как можно выполнить требуемые стандарты качества? 
     Чтобы достичь требуемого качество большое значение имеет влияние на качество конечного продукта то, какое исходное качество предъявят закупаемые материалы, полуфабрикаты, в какой степени они соответствуют требованиям к конечному продукту для клиента!
     Основа производства состоит в том, что оно может выполнить все указанные клиентом показатели конечного продукта. Для этого проводят проверку качества до, во время и после изготовления продукта.
     Для сферы хранения, складирования и отправки необходимо иметь стандарты, обеспечивающие хорошее качество продуктов. Например, во время хранения и складирования для некоторых продуктов на повреждение упаковки продукта влияют высокое давление и высокая температура. Для обеспечения качества при транспортировке продуктов также согласуются правила перевозки в пределах установленных норм.
     Обеспечение качества продукта не заканчивается передачей продукта клиентам. Важнее всего – это удовлетворенность клиента и непрерывное улучшение условия у поставщиков. При этом исследуют качество продукта во время практического использования у клиентов. Хорошим показателем качества продукта во время его использования является менеджмент жалоб. Недостатки продукта дают важную информацию и данные для улучшения продукта и процессов на предприятии производителей.
     В чем же состояли отличия функционального подхода, который использовали западные компании, и процессного подхода, который так успешно использовали их японские конкуренты? 
     Функциональная ориентация организации характеризуется тем, что подразделения в таких организациях образуются в соответствии с наборами выполняемых функций. Данные организации строго иерархичны, т.е. управление строится «сверху-вниз» в соответствии с прямой подчинённостью подразделений и сотрудников. При этом управление сфокусировано на функциях. 
     Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Тейлор был инженером и рассматривал управление организацией как управление машиной. При этом он считал, что управляющие должны думать, а рабочие - работать. Реализация его идей привела к тому, что появилось очень большое количество специалистов с углубленной специализацией на базе операционного разделения труда. Однако функциональный подход имеет достаточно серьезные недостатки: 
* Отсутствие возможности быстрого реагирования на требования рынка в силу того, что управление имеет очень жесткую структуру, выстроенную «сверху-вниз». Принятие решений осуществляется медленно, с большим количеством согласований и передаточных звеньев. При этом принятие даже самых простых решений проходит через руководителя; 
* Отсутствие заинтересованности сотрудников в конечном результате – удовлетворенности клиента. Основное в такой организации: четко и правильно выполнить свои функции, а остальные «пусть делают, что хотят». Главным потребителем результатов труда исполнителя является его менеджер, от которого и зависит вознаграждение сотрудника; 
* Отсутствие понимания целей организации и влияния деятельности нескольких подразделений на единый результат часто выливается в конкуренцию между подразделениями за расширение зон влияния и сокращение зон ответственности; 
* Большие «невидимые» накладные расходы, связанные с тем, что топ-менеджеры сильно задействованы в текущей деятельности и вынуждены «склеивать» отдельные функции в процессы, чтобы обеспечить достижение конечного результата. 
     Для решения проблем, связанных с вышеперечисленными недостатками, западные компании стали перенимать опыт японских организаций, связанный с процессным подходом в управлении. Концепция процессного управления была сформулирована в 80–х годах прошлого века и стала активно использоваться в 90-х годах в США и странах Западной Европы. Сегодня процессное управление получило всеобщее признание и закреплено в стандартах менеджмента качества ISO серии 9000 как требование к управлению организацией.     
     Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.
     Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.
     Изучение содержания концепции «процессного подхода» невозможно без уточнения терминов «процесс» и «процедура», используемых также в разных версиях стандартов ИСО 9000. Обобщение наиболее часто встречающиеся формулировок, раскрывающих содержание термина «процесса», приведено в таблице.
     Обобщая приведенные точки зрения, следует отметить, что процессом является организованная деятельность или комплекс видов деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы. Для осуществления процесса необходимо его организовать (построить в пространстве и во времени), обеспечить ресурсами, определить исполнителя и документировать (составить технологию, рабочие и контрольные инструкции). В целях обеспечения соответствия (сопряженности) входов и выходов процессов, их идентификации необходимо организовать управление, обеспечивающее взаимодействие между процессами с помощью установленных процедур.
     Различные авторы при раскрытии содержания «процессного подхода» используя понятия процесс и процедура, часто ставят равенство между ними или заменяют их друг на друга. Однако, следует отметить, что если процесс преобразовывает входы в выход, изменяя их состояние, то процедура это установленный способ осуществления процессов. Следовательно, процесс — средство, с помощью которого достигаются цели политики и стратегии в области качества, а процедура — средство понимания и осуществления процессов.
     С позиции процессного подхода к обеспечению качества, каждый процесс необходимо описать формализовано и фактически. Формализованный подход позволяет построить структуру процесса, т.е. описать его как последовательность процедур и действий, закрепленных за уровнями управления конкретными исполнителями подразделениями. Фактический подход связан с временной организацией процесса, т.е. с определением места и роли процесса в структуре, с установлением его параметров с учетом требований к качеству конечных результатов.
     Таким образом, процессный подход является инструментом, с помощью которого создаются и поддерживаются условия, необходимые для обеспечения качества процессов производства, гарантирующие удовлетворение внутреннего и внешнего потребителя. Для решения данной задачи целесообразно построить механизм управления производственными процессами, схема которого приведена на схеме.
     Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.
     В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.
     Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». 
     Итак, для достижения успеха всю деятельность организации нужно представить в виде повторяющихся цепочек действий (которые осуществляются периодически либо в случае наступления определенных событий) – процессов, и «разовых», имеющих определенную дату начала и окончания, при этом не повторяющихся в исходном варианте - проектов. Таким образом, можно сказать, что организацией нужно управлять как совокупностью взаимосвязанных процессов и проектов. При этом определим бизнес-процесс как «связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными критериями для удовлетворения потребностей клиента». 
     Среди преимуществ «процессного подхода» можно выделить следующие: 
* Каждый процесс имеет своего потребителя (внутреннего или внешнего по отношению к организации) и направлен на удовлетворение потребностей потребителя. Т.е. применение процессного подхода способствует более четкому пониманию и выполнению требований потребителей; 
* Сокращается время выполнения процесса при исключении операций по передаче информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу их результатов; 
* Возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса; 
* Обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процесса и результата всего процесса. Таким образом, можно говорить о том, что появляется возможность планировать результативность всего процесса. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов и деятельности в целом;
* Появляется возможность не только планировать результативность процесса, но и измерять его фактический результат, а при отклонениях проводить необходимое изменение процесса; 
* Появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, т.е. в зависимости от степени удовлетворенности потребителя конечным продуктом процесса, а не от результата выполнения отдельных функций.
     МЕТОДЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ.
     В современной науке и практике управления все больше внимания уделяется процессному подходу, под которым понимается управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных бизнес-процессов (далее – БП). Любое предприятие рассматривается как бизнес-система, состоящая из БП, конечной целью, которой является продукция, приобретенная потребителем, или оказанные услуги (удовлетворенный потребитель), а также выполненные требования собственников бизнеса. 
     Несмотря на все возрастающую актуальность, в научной литературе недостаточное внимание уделяется всей полноте методов, которые могут использоваться в управлении БП. Чаще всего упоминается реинжиниринг, об остальных методах, так или иначе связанных с управлением БП, говорится значительно реже. Чтобы заполнить этот пробел, предпринята попытка классифицировать методы, применяемые в управлении БП, на три группы.
1. Методы, непосредственно направленные на управление БП: 
• непрерывное совершенствование (Continuous Improvement, CI); 
• инжиниринг; 
• реинжиниринг; 
• перепроектирование (концентрированное улучшение). 
2. Методы, которые имеют иную область применения, но могут быть использованы и для управления БП: 
• бенчмаркинг; 
• метод быстрого анализа решения (FAST); 
• функционально-стоимостной анализ (ФСА); 
• метод АВС (Activity Based Costing). 
3. Методы, опирающиеся на процессный подход: 
• TQM (всеобщее управление качеством); 
• система менеджмента качества в соответствии с ISO. Рассмотрим эти методы, их отличия друг от друга, преимущества и недостатки, с точки зрения эффективности их применения в управлении БП.
     
     1.2. Управление процессами и внедрение процессного подхода в организации
     Для того, чтобы в полной мере ощутить все преимущества процессного подхода, процессами необходимо управлять. К процессам, как к объекту управления, должен быть применен классический цикл Деминга: 
* Планирование (plan) - (процессы необходимо: описать (если они существуют), спроектировать (если их еще нет) и разработать план внедрения процессов, регламентировать, определить показатели результативности процессов, запланировать их значения); 
* Реализация (do) - (реализовать план внедрения, реализовывать процессы в регулярной деятельности); 
* Проверка и анализ (check) - (фиксировать значения показателей результативности, соотносить их с плановыми, выявлять проблемы и недостатки и разрабатывать направления совершенствования); 
* Действие (act) – (совершенствовать процессы, проводить их реинжиниринг). 
     Для формализации бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги: 
* Выявить процесс (установить, что это именно процесс, понять его содержание и место среди других процессов). При этом нужно придерживаться правила «сверху вниз» (т.е. сначала определяются самые большие процессы и далее они детализируются); 
* Задать название процесса, отражающее его содержание, например: «Обработка заявки клиента»; 
* Определить последовательность реализуемых функций (с использованием логических операторов), участников процесса, т.е. исполнителей функций; 
* Определить (назначить) Владельца процесса. Владелец процесса – сотрудник организации, который наделен полномочиями по управлению бизнес-процессом, в том числе по его совершенствованию, и который несет ответственность за результат выполнения бизнес-процесса; 
* Определить входы и выходы процесса, а также входные и выходные потоки, их поставщиков или потребителей. Входные и выходные потоки могут быть информацией, документами, материалами, комплектующими и т.п. Определение входов и выходов процесса позволяет идентифицировать интерфейсы процесса - механизмы (организационный, информационный, технический), посредством которых процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами; 
* Определить цель процесса. Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен. Цели определяются, исходя из требований потребителей результатов (выходных потоков) процесса; 
* Выбрать ключевые показатели результативности (КПР) процесса и определить плановые значения этих показателей.
     Выбор показателей процесса определяет дальнейшие направления совершенствования данного процесса (например: время выполнения процесса (КПР) определяет снижение времени выполнения процесса как направление его совершенствования, стоимость процесса - сокращение стоимости процесса и т.д.). Ключевым моментом во внедрении процессного подхода является назначение, наделение реальными полномочиями и ответственностью и мотивирование Владельца процесса.
     1. Ключевые показатели эффективности должны измеряться по одной схеме.
Большинство компаний пытаются определить показатели для различных групп процессов, которые измеряются разными способами. Поэтому единственным способом решения данной проблемы является общая договоренность руководителей разных отделов.
Кроме того следует выработать единые стандарты для приложений планирования, чтобы оптимизировать процессы бюджетирования и прогнозирования. Например, компания может выработать единые стандарты для конвертации валют, системы премий, распределения заработной платы. Эти стандарты могут быть встроены в приложения планирования для того, чтобы все сотрудники компании могли работать, опираясь на них. В результате, существенно повысится эффективность планирования и будет обеспечен постоянный, точный результат.
     2. Ключевые показатели эффективности должны основываться на достоверных данных.
Источники данных. Даже правильно разработанные ключевые показатели не будут выполнять свои функции, если нет данных, необходимых для их определения. Руководство компаний часто ошибочно полагает, что в Хранилищах данных есть вся информация, необходимая для использования того или иного показателя. Таким образом, решение проблемы интеграции данных является одной из важней задач при работе с показателями эффективности.
Для решения данной проблемы потребуется привлечение системного аналитика, который сможет установить все источники данных, используемые для работы с ключевыми показателями. Если данные отсутствуют или они ненадежны, то руководство компании должно либо создать систему сбора данных, либо пересмотреть разработанные показатели эффективности, чтобы они опирались на существующие данные.
     3. Ключевые показатели эффективности должны быть понятны и просты в использовании.
Обучение персонала. Если пользователь не сможет запомнить и понять показатели эффективности, то он не сможет с ними работать. Таким образом, система показателей окажется не только малоэффективной, она также может принести существенный урон компании при ее неправильном использовании.
Меньше, но лучше. Для оптимизации системы следует ограничить число ключевых показателей эффективности. В ходе исследования было установлено, что в среднем в компаниях используется 64 показателя, пользователь же работает лишь с 16. Вместе с тем большая часть организаций использует менее 20 показателей, а для каждого конкретного пользователя определено 7 показателей для мониторинга.
     4. Ключевые показатели эффективности обеспечивают дополнительную информацию.
По определению, ключевые показатели эффективности обеспечивают дополнительную информацию. Действительно, они отображают допустимый порог значений показателей и стратегические задачи компании, которые можно представить несколькими способами.
Пороговые значения показателей эффективности отображают     предельно допустимые результаты параметров.
Задачи отображают планируемый результат на определенное время. Например, задача может заключаться в повышении чистой прибыли на 10% к концу года. Эта задача определяется на основе плана или бюджета. Интегрированное ВРМ-решение может синхронизировать задачу в модулях планирования и ССП.
Отраслевые показатели - предоставляют возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными показателями (показателями по отраслям, статистическими данными (уровень точности - Six Sigma) или показателями прямых конкурентов).
     Вместе с тем важно помнить, что не каждый показатель, используемый в ВРМ-системе, обязательно является ключевым показателем эффективности, это может быть и общий показатель. Основное различие между ними заключается в том, что у общих показателей нет ассоциируемых с ними стратегических задач.
     В результате использования технологии ключевых показателей эффективности предпринимаются эффективные действия.
Основной характеристикой использования ключевых показателей эффективности, несомненно должен быть достигаемый положительный результат. Однако на практике дело не всегда обстоит именно так. Сама по себе, система ключевых показателей не изменит текущий результат и не начнет приносить доход, так как это всего лишь один из инструментов, с помощью которых сотрудники компании могут способствовать достижению намеченных стратегических целей и, в конечном итоге, продвигаться по службе.
В соответствии с результатами исследования, большинство компаний испытывает проблемы с определением тех ключевых показателей эффективности, которые положительно влияют на работу сотрудников.
Итак, с одной стороны, каждый процесс внутри организации должен иметь:
* Процедуру или установленный способ выполнения процесса (документацию, описывающую технологию работы).
* Владельца (хозяина) процесса – должностное лицо, имеющего в своем распоряжении ресурсы, обладающего определенными полномочиями и ответственностью за результативность и эффективность процесса.
* Систему показателей процесса – статистические данные об эффективности и результативности процесса и оценке удовлетворенности потребителей процесса.
* Ресурсы: персонал, производственную среду и инфраструктуру (в соответствии с ISO 9001:2000 Системы Менеджмента Качества. Требования.), информацию, поставщиков и партнеров, финансы (в соответствии с ISO 9004:2000 Системы Менеджмента Качества. Рекомендации по улучшению деятельности.).
          С другой стороны, все процессы организации подразделяются на 4 вида: процессы управления, основные процессы (процессы жизненного цикла), процессы обеспечения ресурсами и процессы измерения, анализа и улучшения.
     Поэтапно, действия при внедрении процессного подхода в организации, должны выглядеть следующим образом:
     Первым шагом должно быть определение сети процессов организации и отражение сети процессов в карте бизнес-процессов в соответствии с классификацией.
     Вторым шагом является ранжирование процессов (по значимости для организации) для формирования плана описания процессов организации.
     Третьим шагом будет документирование процедуры процесса, то есть, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы, регламентирующие работу бизнес-процесс, механизмы процесса (персонал, программное обеспечение и оборудование, используемое в рамках процесса), ресурсы, потребляемые процессом, определить должностное лицо, ответственное внутри организации за работу процесса, систему показателей по процессу.
     После учета всех составляющих процесса, разрабатывается модель бизнес-процесса (наиболее часто для этих целей применяются методологии IDEF0 или ARIS, обзор методологий процессного моделирования будет рассмотрен в следующей статье).
     После того, как модель разработана, и разработчик точно уверен в том, что модель полностью отражает сущность процесса и отвечает на все вопросы участников и владельца, относительно различных ситуаций и вариантов работы, определяются показатели эффективности и результативности.
     Далее технологии и показатели документируется, обсуждаются менеджерами, которые являются хозяевами смежных бизнес-процессов и утверждаются руководителем организации, в соответствии с планом описания процессов организации до.......................