Управление бизнес-процессами организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение 
высшего образования
ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Институт экономики и менеджмента
Факультет менеджмента и сервиса
Кафедра менеджмента и маркетинга

Допускаю к защите:

Зав. каф_МиМ О.В.Фокина          . 

(название кафедры, ФИО зав.кафедрой)




     .
.2017


(подпись) 

(дата)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА 
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС- ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Разработал






Студент (-ка) гр. МНб-5601-02-60



/
Козырева В.А.
/
     .
.2017

(шифргруппы)

(подпись)

(Ф.И.О.)

(дата)





Руководитель, ассистент 


Тюфякова Е.С.

     .
.2017
(звание, должность)

(подпись)

(Ф.И.О.)

(дата)













Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент
Профиль (направленность) «Маркетинг»

КИРОВ 2017 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
1.	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ	5
1.1 Управление бизнес-процессами организации: сущность и содержание	5
1.2 Современные направления совершенствования бизнес-процессов организации	10
1.3 Методы оценки эффективности управления бизнес-процессами организации	21
ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МЕТАГРУПП»	28
2.1. Общая характеристика деятельности организации	28
2.2. Финансово-экономический анализ деятельности ООО «МЕТАГРУПП»	29
2.3. Анализ внешней среды ООО «МЕТАГРУПП»	40
3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ООО «МЕТАГРУПП»	47
3.1 Анализ структуры управления ООО «МЕТАГРУПП»	47
3.2 Анализ существующей системы управления бизнес-процессами организации	50
4 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ООО «МЕТАГРУПП»	64
4.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления бизнес-процессами ООО «МЕТАГРУПП»	64
4.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий	81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	88
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	91




ВВЕДЕНИЕ

     Развитие рыночной экономики в России обуславливает постепенное возрастание конкуренции во всех отраслях и сферах национального хозяйства, в том числе в сфере строительства. Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия предприятий и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и само предприятие должно адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
     Даная тенденция вызывает необходимость поиска возможностей, которые способны повысить конкурентоспособность большинства предприятий, в том числе инвестиционных, строительных и инженерно-проектных компаний.
     Как показывает практика, значительный потенциал развития и повышения конкурентоспособности различных структур кроется в системе управления. Данное обстоятельство вызывает интерес к исследованию механизмов, принципов и инструментов совершенствования бизнес-процессов управления предприятием.
     Объект исследования – ООО «МЕТАГРУПП».
     Предмет исследования – возможности совершенствования системы управления ООО «МЕТАГРУПП» с целью повышения конкурентоспособности и эффективного развития.
     Целью работы является разработка конкретных мероприятий, направленных на совершенствование системы управления бизнес-процессами ООО «МЕТАГРУПП».
     Достижение указанной цели обусловило постановку следующих задач:
     * анализ сущности и содержания процесса управления бизнес-процессами;
     * рассмотрение современных направлений совершенствования бизнес-процессов;
     * выявление методов оценки эффективности управления бизнес-процессами;
     * анализ деятельности ООО «МЕТАГРУПП»;
     * проведение финансово-экономического анализа деятельности ООО «МЕТАГРУПП»;
     * анализ внешней среды ООО «МЕТАГРУПП»;
     * анализ управления бизнес-процессами организации;
     * совершенствование управления бизнес-процессами организации;
     * оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
     Методологической основой исследования стала теория управления и концепция маркетинга, с позиции которой основой успеха организации является выявление, удовлетворение нужд потребителей, создание и усиление преимуществ организации (Ф. Котлер, В.И. Ильин и др.).
     Также в основу исследования был положен системный подход к изучению особенностей формирования, существования и развития организации (В.А. Квартальнов, В.И. Беляев и др.).
     При выполнении выпускной квалификационной работы автор опирался на труды известных зарубежных и отечественных ученых и специалистов по менеджменту и маркетингу.
     Необходимая глубина анализа, достоверность выводов обеспечивается применением общенаучных методов: системного подхода, анализа и синтеза, сравнения, абстрагирования, восхождения от абстрактного к конкретному, группировки, классификации.
     Практическая значимость исследования заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО «МЕТАГРУПП», учитывающих разнообразные факторы.
     Структура выпускной квалификационной работы обусловлена поставленными исследовательскими задачами, отражает сущность рассматриваемой проблемы, ход исследования и последовательность задач. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управление бизнес-процессами организации: сущность и содержание

     Бизнес-процесс - это совокупность видов деятельности, направленная на достижение определенного результата, имеющая свои входы, выходы, требования и обратную связь с поставщиком и потребителем процесса.  Результат в данном случае подразумевает определенное состояние или продукты или услуги, которые необходимо получить от работы бизнес-процесса. Оценка результата может варьироваться от положительной до отрицательной, в зависимости от того, какие критерии были ему предъявлены. Также, помимо результативности процесса стоит учитывать его эффективность, то есть степень оптимальности использования ресурсов. Помимо этого, при оценке бизнес-процессов учитываются также время, затраченное на выполнение бизнес-процесса, его способность подстраиваться к переменам в результате изменений во внешней среде, степень управляемости процесса и стоимость процесса. 
     Любой бизнес-процесс имеет свои входы, выходы, управление и ресурсы. Входы - это поступающие ресурсы или потребности от других процессов или клиентов, необходимые для преобразования или выполнения. Выходы - это преобразованные ресурсы или удовлетворенные потребности, являющиеся результатом работы бизнес-процесса. Управление является воздействующим механизмом, обеспечивающим работу бизнес-процесса. Ресурсы  - это те механизмы, за счет которых бизнес-процесс будет обеспечивать свою работу.
     Отличие между государственным управлением и управлением предприятием является та среда, в которой происходит процесс. В настоящее время управление предприятием, которое часто называют менеджментом, возникает в тех условиях, когда производство функционирует в условиях рынка, высокая степень самостоятельности в действиях управленческих работников, которых называют менеджеры. Имеются другие особенности, которые сфокусированы в самом определении менеджмента. 
     1) наука и практика управления;
     2) организация управления внутри фирмы;
     3) процесс принятия управленческих решений.
     Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления. Термин  «организация управления» представляет собой вид деятельности по руководству людьми (управление персоналом). Процесс принятия решений часто становится самостоятельной сферой деятельности специализированных подразделений.
     Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
     Историю возникновения и становления менеджмента и управленческой практики можно условно разделить на следующие периоды.
     1-й – ранний (первая половина XIX века) – связан с промышленным переворотом (Англия), заключавшимся в резком ускорении развития производительных сил и переходе к машинному производству. Это вызвало необходимость создания менеджмента как управления в наиболее развитой в то время текстильной промышленности. Основными функциями управления являлись контроль и учет в таких областях как запасы сырья и готовой продукции, незавершенное производство, качество продукции.
     2-й – вторая половина XIX века – связан с возникновением школы научного менеджмента. Основоположником школы был американский инженер-механик Ф. Тейлор, изучавший управление производством и организацию труда в условиях машинного производства. 
     3-й – начало XX века (1900-1930-е гг.). Этот период в истории характеризуется бурным развитием научно-технического прогресса в странах Европы и Америке. Поэтому третий период развития менеджмента отличается параллельным развитием четырех школ менеджмента: школы научного менеджмента; школы бюрократического менеджмента; школы классического (административного) менеджмента и школы человеческих отношений.
     4-й – с 1940 до конца 1950-х гг. В этот период наиболее ярко проявились два подхода к менеджменту: количественный и системный.
     5-й – с 1960 до конца 1970-х гг. Характерной чертой этого периода в развитии менеджмента является создание ситуационного подхода в менеджменте. 
     6-й – начинается в 1980-х гг. и связан с опубликованием работы «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» (Питерс, Уотерман). В данной работе Питерс и Уотерман выделили восемь основных принципов совершенного менеджмента:
     * приверженность к действию;
     * близость к потребителю;
     * автономия и предприимчивость;
     * производительность;
     * страстность и ориентация на ценности;
     * «кирпич к кирпичу»;
     * простая форма и небольшой штат;
     * единство свободы и дисциплины.
     В настоящее время менеджмент также находится в развитии, поскольку экономические процессы требуют адекватной и разумной реакции управленцев на происходящие во внешней среде изменения. Одним из ярких примеров является необходимость совершенствования современного менеджмента под воздействием мирового экономического кризиса. Дело в том, что одной из причин экономического кризиса, по мнению специалистов, явился неэффективный менеджмент в корпорациях.
     Таким образом, отметим, что развитие менеджмента и практики управления предприятием – это непрерывный процесс, поскольку постоянно возникают новые вопросы и проблемы в области эффективного управления предприятием.
     В современных условиях любые организации предприятия неизбежно должны меняться. Это не является произвольным выбором их руководства. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями.
     Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями.
     Некоторые управленцы всякое положительное изменение в организации считают ее развитием. Такая позиция некорректна. Изменения могут повлиять на качество и эффективность деятельности, но принципиальная основа технологии может остаться прежней и сущностные характеристики производственных результатов не меняются. Изменение тут на лицо, а развития нет. В словаре русского языка термин «изменение» трактуется как «поправка, перемена, меняющая что-нибудь прежнее». При толковании данного термина ничего не говорится о прогрессивности, совершенствовании, эффективности. С позиции практики управления предприятием неверно отождествлять любое изменение с прогрессивным и современным. Далеко не все новое прогрессивно. Прогрессивно только то, что эффективно, вне зависимости от того, когда возникло. О прогрессивности или не прогрессивности нового средства окончательно можно судить лишь по результатам его освоения. В идеале грамотно реализованное изменение должно гарантировать успех развития организации в максимально возможной степени. Изменение считается успешным, если освоение положенного в его основу нового средства позволило решить задачи развития организации.
     Развитие предполагает качественное преобразование и обновление двух взаимосвязанных частей: объекта и субъекта воздействия. 
     На основании вышесказанного можно определить одну из важнейших целей управления предприятием – это развитие предприятия. Развитие организации – это закономерное, целесообразное, как правило, эволюционное, управляемое (самоуправляемое) позитивное изменение в заранее обозначенное время самой организации (ее целей, содержания, методов, форм организации производственного процесса) и ее управляющей системы, приводящее к достижению качественно новых результатов деятельности.
     Управление бизнес-процессами предприятия призвано обеспечивать использование имеющегося у него производственного потенциала на ранее достигнутом уровне. Его объектом служит производственный процесс и обеспечивающие его процессы, т.е. процессы материально-технического, кадрового, финансового и другого обеспечения.
     Управление развитием предприятия призвано обеспечивать наращивание потенциала предприятия и повышение уровня его использования, коэффициент полезного действия за счет освоения каких-то новшеств. Его объектом выступают процесс преобразования и процессы его обеспечения.
     Управление бизнес-процессами ориентировано на настоящее, а управление развитием - на будущее. Оно должно обеспечивать адекватное понимание потребностей (не только тех, которые уже проявили себя, но и тех, которые актуализируются в будущем) и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбор рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль за ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.
     Таким образом, управление предприятием в настоящее время преимущественно должно быть направлено на развитие. 
     
1.2 Современные направления совершенствования бизнес-процессов организации

     Среди современных технологий и подходов в практике управления предприятием могут быть выделены идеи TPM (TotalProductiveMaintenance) – Система эксплуатации и обслуживания оборудования, концепции «Бережливое производство» (LeanProduction), концепции «Кайдзен» и ряд других. Были получены следующие основные выводы.
     Во-первых, необходимо отметить, что японская модель менеджмента принципиально отличается от всех других. Не останавливаясь подробно на описании японской модели менеджмента в связи с ограниченностью объема работы отметим следующие преимущества японской системы организации труда: положительный эффект от использования системы «пожизненного найма»; кадровая ротация, формирующая некий универсализм работников; внутрифирменное обучение внутренними силами и собственными высококлассными специалистами; формирование «семейного духа» внутри организации.
     Одним из ярких примеров современной модели японского менеджмента является концепция «Кайдзен». Проводя сравнение традиционного менеджмента и «Кайдзен», следует выделить принципиальные отличия на уровне философии управления и фундаментальных основополагающих подходов. Краткое сравнение традиционного менеджмента и «Кайдзен» представлено в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнительный анализ традиционного менеджмента и «Кайдзен»
      
     Все компании стремятся получить прибыль. Но делают они это по-разному. Одни – поднимают цены на свою продукцию, используя свое монопольное положение, урезают заработную плату персонала, не выплачивают дивиденды акционерам, «экономят» на своих поставщиках, получают государственные льготы и преференции.
     Другие компании, наоборот, стремятся сделать себя полезными для всех, с кем они связаны - для акционеров и персонала, потребителей и поставщиков, общества и государства.
     По мнению специалистов проблема российской экономики в том, что компаний второго типа в стране очень мало. Их почти нет. 
     Японскими специалистами Т.Оно, Э.Тоёдой и С.Синго была создана система производства, позволяющая эффективно производить продукцию не крупными, а мелкими сериями, практически по индивидуальному заказу и гораздо более высокого качества (рисунок 1).
     1. Перепроизводство - производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса. 
     2. Ожидание - перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации. 
     3. Потери при транспортировке - транспортировка частей или материалов внутри предприятия. 
     4. Дополнительная (излишняя) обработка - усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности. 
     5. Излишние запасы комплектующих - любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт. 
     6. Перемещения - любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге. 
     7. Дефектный продукт - продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта. 
     

Рисунок 1 - Сравнение систем «фордизма» и «бережливого производства»
      
     Слово «потери», предотвращение которых составляет суть бережливого производства, пока редко встречается в лексиконе российских менеджеров. Они предпочитают говорить о затратах и издержках, а это - далеко не одно и то же. От сведения потерь к нулю выигрывает каждая из сторон, заинтересованных в деятельности конкретной организации. Затраты же и издержки - это то, без чего ни одна организация существовать не может. Борьба с потерями объединяет и служит мощным мотивирующим фактором при проведении изменений, снижение затрат и издержек - разъединяет и тормозит преобразования. Из всего этого вовсе не следует, что от деятельности по сокращению затрат и издержек следует отказаться. Это лишь означает, что ей должна предшествовать или, по меньшей мере, сопутствовать работа по ликвидации потерь. 
     В зависимости от того, какие причины вызывают наибольшие потери, выбираются инструменты, с помощью которых эти причины могут быть устранены. Таких инструментов можно насчитать не один десяток, и важно уметь выбрать из них именно те, которые позволяют разрешить конкретные проблемы данного предприятия. Однако комплексных методик, включающих спектр инструментов не очень много. Ниже рассмотрены две из них. 
     Применение системы ТРМ (Total Productive Maintenance - продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) дает возможность свести к минимуму простои оборудования из-за поломок и отсутствия заказов, а также потери, связанные с выпуском бракованной продукции и эксплуатацией оборудования с пониженной нагрузкой. 
     * повысить производительности труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз увеличить загруженность оборудования и сократить число поломок и аварий в десятки и даже сотни раз; 
     * уменьшить число случаев брака и рекламаций в 5-10 раз; 
     * снизить себестоимость на 30%; 
     * практически исключить случаи нарушения сроков поставок и сократить объем незавершенного производства на 50%; 
     * исключить травматизм, повлекший невыход на работу, и превышение установленных нормативов воздействия на окружающую среду; 
     * повысить в несколько раз инициативность персонала, измеряемую числом поданных сотрудниками рационализаторских предложений. 
     Уникальность системы ТРМ состоит в том, что она содержит в качестве своей составной части многократно проверенные на практике пошаговые процедуры приведения в идеальное состояние четырех факторов производственной системы (Man - человек, Machine - машины, Material - материалы, Method - методы) или, иными словами, сведения к минимуму потерь шестнадцати видов. 
     Отметим, что сегодня система ТРМ широко распространяется по всему миру, фактически обретая статус международного стандарта. Российских же предприятий, приступивших к ее освоению, почти нет. 
     Еще один подход в менеджменте, который получил распространение в два последних десятилетия в сфере управления производством, получил название «6 сигм» (TOM 6 Sigma).
     TOM 6 Sigma — концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированная в середине 1990-х после того, как  Джек Уэлч применил ее в качестве ключевой стратегии в корпорации GeneralElectric.
     Название концепции (TOM 6 Sigma) происходит от статистического понятия среднеквадратического отклонения, обозначаемого греческой буквой ?. Корпорация «Motorola» установила в качестве цели достижение показателя качества 6? для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.
     Концепция «шести сигм», изначально разработанная сотрудником корпорации «Motorola» Биллом Смитом, нашла широкое применение во многих отраслях промышленности, и даже в сфере услуг. Методика «шести сигм» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:
     * результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении;
     * высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться;
     * создание специальной системы присвоения званий специалистам методики по аналогии с восточными единоборствами — «чемпион», «чёрный пояс», что ведёт к лучшему усвоению концепции среди работников;
     * принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.
     В настоящее время «Шесть сигм» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой корпорации «Motorola». В 2000-е годы широкое применение получило совместное применение концепций «шести сигм» и бережливого производства, которая была рассмотрена выше (англ. lean six sigma).
     Появление в конце XX – начале  XXI в. различных прикладных программ, ориентированных на повышение эффективности управления предприятием, стало возможно благодаря системам управления содержимым.
     Основные функции CMS:
     * Предоставление инструментов для создания содержимого, организация совместной работы над содержимым
     * Управление содержимым: хранение, контроль версий, соблюдение режима доступа, управление потоком документов и т. п.
     * Публикация содержимого
     * Представление информации в виде, удобном для навигации, поиска
     В настоящее время CMS имеют глубокую внутреннюю классификацию по предметным областям (CRM, ERP, DMS, HRM и др.).
     Широкое распространение получила в управлении современными предприятиями система управления взаимоотношениями. Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.
     CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес - целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес - целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей.
     Основной целью внедрения, как правило, ставится увеличение степени удовлетворённости клиентов за счёт анализа накопленной информации о клиентском поведении, регулирования тарифной политики, настройки инструментов маркетинга. Благодаря применению автоматизированной централизованной обработки данных появляется возможность эффективно и с минимальным участием сотрудников учитывать индивидуальные потребности заказчиков, а за счёт оперативности обработки — осуществлять раннее выявление рисков и потенциальных возможностей.
     Также широкое распространение получила система планирования ресурсов предприятия. ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности. ERP-система — конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP.
     Внедрение ERP-системы считается фактически необходимым условием для публичной компании и, начиная с конца 1990-х годов, ERP-системы, изначально внедрявшиеся только промышленными предприятиями, эксплуатируются большинством крупных организаций вне зависимости от страны, формы собственности, отрасли.
     Модульный принцип организации позволяет внедрять ERP-системы поэтапно, последовательно переводя в эксплуатацию один или несколько функциональных модулей, а также выбирать только те из них, которые актуальны для организации. Кроме того, модульность ERP-систем позволяет строить решения на основе нескольких ERP-систем, выбирая из каждой лучшие в своём классе модули (англ. best-of-breed). Разбивка по модулям и их группировка различная, но у большинства основных поставщиков выделяются группы модулей: финансы, персонал, операции.
     Следует отметить, что ERP-системы и CRM-система носят преимущественно операционный характер, повышая эффективность тактического управления. Однако, есть концепции и прикладные пакеты программ, которое ориентированы на стратегическое управление предприятием. Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.
     Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced Score Card, BSC).
     Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении Balanced Score Card приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.
     Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:
     * подготовка к построению BSC;
     * построение BSC;
     * каскадирование BSC;
     * контроль выполнения стратегии.
     Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced Score Card, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись. В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager, Business Studio.
     Специалисты отмечают, что внедрение системы сбалансированных показателей позволяет получить следующие результаты. Первое – и самое важное – концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения – то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат – возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат – контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.
     Менеджмент сегодня и много лет назад является незаменимой частью управления в той или иной сфере. В частности, это управление отдельной системы, на которой базируется отрасль. Это управление на основе постоянных нововведений, которые позволяют усовершенствовать систему и стремиться к лучшему. Это своего рода процесс постоянных обновлений в сфере предпринимательства. Инновации могут включать в себя не только технические и технологические разработки, но и все различные изменения, которые будут способствовать улучшению деятельности фирмы.
     Для того чтобы все шло правильно, необходимо все время усовершенствовать технологии менеджмента, предлагать что-то новое и идеально подходящее. Структура управляемой компании должна быть простой и четкой, содержать минимальное количество промежуточных звеньев, обеспечивать подготовку менеджеров для фирмы и учитывать перспективу на будущее своей компании.
     На сегодняшний день эпоха научных революций растет не только на пользу нано - технологий, но и в управленческой среде. Это касается различных новых концепций и подходов в менеджменте, которые были созданы для улучшения качества производства и нахождение наиболее важных и полезных действий в той или иной сфере управления.
     
1.3 Методы оценки эффективности управления бизнес-процессами организации
     
     Коммерческая эффективность управления бизнес-процессами предприятия определяется на основе соотношения затрат на реализацию произведенной продукции и конечных результатов, которые обеспечивают требуемую норму прибыльности. Коммерческая эффективность может быть рассчитана как для предприятия строительного бизнеса в целом, так и для отдельных структурных подразделений с учетом их вкладов. В этом случае в качестве эффекта выступает реальный денежный поток.
     К основным показателям эффективности деятельности предприятия относятся показатели прибыли, рентабельности; объем продаж, рентабельность активов, показатели использования трудовых ресурсов (производительность труда), фондоемкость, фондоотдача, материалоемкость, материалоотдача и т.д.
     Общее изменение прибыли в результате общего влияния всех факторов рассчитывается по формуле:
     В процессе анализа производят расчет коэффициентов рентабельности. 
     Рассмотрим основные коэффициенты рентабельности строительного предприятия. Все коэффициенты рентабельности должны быть выше, чем ноль:
     1) Коэффициент рентабельности реализуемой продукции (ROM - ReturnonMargin) - показатель, отражающий эффективность реализации продукции. 
     2)  Коэффициент рентабельности продаж(ROS - Return on sales) - показывает прибыльность от продажи основной продукции предприятия. Рассчитывается по формуле.      
     
     3) Коэффициент рентабельности активов (ROA)характеризует, сколько чистой прибыли предприятия приходится на 1 рубль активов, другими словами какова прибыльность имущества предприятия. Рассчитывается по формуле.
     
     4)Коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE) характеризует, сколько чистой прибыли приходится на капитал предприятия, который включает в себя как собственный, так и заемный. Рассчитывается по формуле.
     
     5)Коэффициент рентабельности внеоборотных активов (RFA) показывает какую прибыль дают внеоборотные активы предприятия. Рассчитывается по формуле.
     
     6) Коэффициент рентабельности персонала (ROL) показывает эффективность труда сотрудников в создании прибыли предприятия. Рассчитывается по формуле.
     
     
     
     Следующими показателями эффективности деятельности организации являются фондоотдача и фондоемкость.
     Фондоотдача - это объем выпущенной продукции, деленный на среднюю сумму промышленно-производственных основных фондов по первоначальной стоимости.
     Показатель фондоотдачи рассчитывается следующим образом:
     
     
     Фондоотдача показывает, сколько готового продукта приходится на 1 рубль основных фондов. Т.е чем значение фондоотдачи выше, тем эффективнее используются на предприятии его основные средства. Соответственно, увеличение показателя в динамике расценивается положительно.
     Фондоемкость является обратной величиной от фондоотдачи. Она характеризует, сколько основных производственных фондов приходится на 1 рубль произведенной продукции.
     Показатель фондоемкости является обратным показателю фондоотдачи и рассчитывается по формуле: 
     
     Значение фондоемкости показывает, какая сумма основных средств приходится на каждый рубль готовой продукции. Естественно, что чем меньше этот показатель, тем эффективнее используется оборудование предприятия. Уменьшение показателя во времени является положительной тенденцией в развитии предприятия.
     Показателями использования эффективности деятельности организации являются материалоемкость и материалоотдача.
     Материалоемкость показывает, сколько расходуется сырья для производства единицы продукции. Материалоотдача показывает, сколько продукции вырабатывается из единицы сырья.
     Формула расчета материалоемкости следующая:
     

     
     Чем ниже показатель материалоемкости, тем больше готовых продуктов.......................