Управление карьерой и профессиональным развитием персонала организации на примере АО «ОТП Банк» г. Сыктывкар

Государственное автономное образовательное учреждение высшего

образования Ленинградской области

Ленинградский государственный университет имени А.С.Пушкина



Кафедра экономики и управления







Выпускная квалификационная работа

На тему: «Управление карьерой и профессиональным развитием персонала организации на примере АО «ОТП Банк» г. Сыктывкар





Направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент»



Выполнил: студент гр.М13-3,5 Андреева Н.И

Научный руководитель Комаров А.В

к.э.н., доцент



Ярославль, 2017г.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты структуры управления карьерой и развитием персонала в организации

1.1 Понятие и содержание управления деловой карьерой и развитием персонала

1.2 Понятие управления деловой карьерой и развитием персонала

1.3 Процесс эффективного управления карьерой и его основные этапы

2. Анализ организации управления карьерой и развитием персонала в ККО г. Сыктывкар АО «ОТП Банк»

2.1 Характеристика организации в ККО г. Сыктывкар АО «ОТП Банк»

2.2 Анализ организации управления карьерой и развитием персонала в ККО г. Сыктывкар АО «ОТП Банк»

2.3 Выявление проблем в части управления карьерой  и развитием персонала в ККО г. Сыктывкар АО «ОТП Банк»

3. Улучшение организации управления карьерой и развитием персонала в ККО г. Сыктывкар АО «ОТП Банк»

3.1 Совершенствование системы управления карьерой  и развитием персонала



3.2 Эффективность проведенных мероприятий для совершенствования системы управления карьерой  и развитием персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность исследуемой темы. Нынешняя экономика общества является трудоемкой системой, главной опорой которой является кадровый  потенциал. Проблемы трудовой системы, а именно трудности в развитии персонала в организации  имеют важную роль и актуальность. Степень знаний и развития кадров почти во всем характеризует каждую организацию.  Именно мероприятия, которые направлены на развитие персонала, всецело позволят повысить эффективную и качественную работу сотрудника. Сейчас в России наблюдается проблема, которая связана с нехваткой обученного персонала. В связи с этим процесс управления развития сотрудников в настоящий момент приобретает наибольшее значение в организации, и рассматривается для того, чтобы повысить конкурентоспособность компании и удержаться на рынке как можно дольше. Следовательно, развитие персонала это наиболее главная функция управления организациями. Актуальность данной темы изучения обуславливается значительной общественной и финансовой важностью проблем анализа и управления карьерой персонала в организациях на нынешнем этапе развития. В обстоятельствах увеличения конкурентной борьбы и повышения роли человеческого фактора, благополучие управлением организацией напрямую зависит от производительности, процесса формирования и развития кадров предприятия. Это подтверждается опытом процветающих и популярных зарубежных крупных компаний, которые давно осознали значимость того, как продвигать и развивать свою компанию, управлять её ресурсами, а так же как важно уделять большое внимание развитию и продвижению деловой карьеры персонала.

В профессиональной деятельности управленческие решения о распределении персонала являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять непрерывный интерес формированию и развитию профессионализма своих специалистов, росту по карьерной лестнице, а так же их закреплению в определенных рабочих зонах. По мере того как меняется деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество работы персонала. По этой причине все специалисты должны самостоятельно заботиться о своей карьере на этой организации, так как они больше других заинтересованы в том, чтобы достигать определенного уровня в своей специальности и достижении основных целей компании, в том числе и в методах, которые ведут к этим целям. [3, С.543] 

Составление плана карьеры и продвижения персонала должны выстраиваться на общем участии сотрудников и руководителей в организации процесса развития и повышения кадров на высокие должности.

Объектом изучения в данной работе являлся Кредитно-кассовый офис в г. Сыктывкар АО «ОТП Банк».

Предметом здесь служили формы, способы и методы профессионального управления карьерой развитием персонала в ККО г. Сыктывкар АО «ОТП Банк».

Целью исследуемой темы является изучение и исследование работы менеджера в управлении карьерой и профессиональным развитием и подготовкой персонала, выявление проблем, а так же разработка мероприятий для организации, которые помогут в совершенствовании работы в обучении и профессиональном развитии сотрудников в ККО г. Сыктывкар АО «ОТП Банк».

Задачами данной работы являлись: 

- изучение понятия деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

- изучение способов и форм управления карьерой и профессионального развития специалистов;

- исследование этапов деловой карьеры работников в организации;

- определение проблем в части управления карьерой и  развитием персонала в ККО г. Сыктывкар АО «ОТП Банк»;

- разработка предложений и решений по выявленным проблемам в  управлении карьерой и  развитием персонала в ККО г. Сыктывкар АО «ОТП Банк»;

- проведение оценки для выявления эффективности проведенных мероприятий.

Информационную базу исследования составляют следующие источники:

Трудовой кодекс Российской Федерации

Учебная литература 

Статическая литература

Так же для характеристики организации использовался электронный источник: https://www.otpbank.ru

Для исследования организации и внутренних проблем использовались нормативные документы такие как: Протоколы обучения, Свидетельства после обучения, Меморандумы, Мотивация специалистов, Инструкции по работе, Должностные инструкции, Анкеты для проведения опроса. 





1. Теоретические аспекты структуры управления и развития персоналом организации

1.1 Понятие и содержание управления деловой карьерой и развитием персонала

Карьера – это процесс профессиональной деятельности, который регулярно подлежит изменениям. Понятие карьеры определяется как общая последовательность ступеней развития человека в ключевых областях жизни, такой как трудовая, личная или в проведении досуга. То есть карьеру связывают с  профессиональным развитием и трудовой деятельностью. Продвижение по службе работника в организации – это совокупность двух составляющих: 

Стремление сотрудника осуществить личностный профессиональный рост.

Интерес организации в продвижении данного специалиста.

В настоящее время рыночная среда формирует высокие условия к знаниям и навыкам персонала, а так же к степени квалификации работников организации. Подобные обстоятельства приводят к проблеме эффективного и быстрого продвижения по карьерной лестнице. Ключ к решению данной проблемы заключается в том, что влияние на развитие и продвижение работника оказывает не только сам человек, внутренние и внешние воздействия, но и методы  взаимодействия данных факторов. 

Каждый руководитель в своей компании должен знать и понимать методы продвижения специалиста по карьерной лестнице, заполнения свободных должностей и развития кадрового резерва. Значимое внимание должно уделяться обсуждению ключевых особенностей продвижения работников на всех ступенях: от простых экспертов до директоров. 

Значимость изучения карьеры аргументирована тем, что карьера персонала является одним из основных образующих аспектов эффективной работы организации. Продвижение персонала по карьерной лестнице оказывает благоприятное воздействие на мотивацию специалистов, оказывает прямое влияние на показатели организации, и кроме того обеспечивает положительную атмосферу в коллективе. Вопросы и проблемы изучения понятия карьеры в  литературе рассматриваются только в трудовой деятельности по найму в коммерческой или государственной организации. Но помимо карьеры в трудовой деятельности она существует в таких областях жизни как: семья, сельское (домашнее) хозяйство, благотворительные организации. Такая карьера явление новое, как в жизни, так и в науке. 

Основной целью планирования и осуществления карьерного роста работника считается взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной карьер. 

Подобная связь предполагает реализацию следующих задач:

Достижение неразрушимой взаимосвязи между работником и целью организации;

Обеспечение ориентированности планирования продвижения конкретного специалиста согласно карьерной лестнице, принимая во внимание его нужды;

 Обеспечение открытого процесса управления карьерой для работников компании;

Предотвращение карьерных сложностей и тупиков, в которых не имеется возможности для развития специалиста внутри организации;

Увеличение качества работы в части продвижения по карьерной лестнице;

Исследование карьерных способностей работников, исходя из его личностных качеств;

Обеспечение оценки персонала для качественного выбора специалиста на продвижение. 

В случае если осуществить классификацию деловой карьеры, то в данном  случае можно отметить следующие виды карьеры:

Межорганизационная карьера заключается в том, что определенный сотрудник в ходе собственной профессиональной деятельности, и работая в различных организациях, проходит разные стадии становления:

- Обучение

- Поступление на работу

- Профессиональный рост

- Поддержка индивидуальных профессиональных способностей

- Уход на пенсию. [11, С.622]

Данная карьера разделена на специализированную и неспециализированную.

Специализированная карьера - характеризуется тем, что стадии профессионального развития в организации специалист проходит в нескольких организациях, но в рамках области деятельности и собственной специализации, в которой он работает. 

Неспециализированная карьера - данный тип очень широко развит в Японии. Жители Японии следуют правилу, что руководство должно быть профессиональным, которое способно  работать в каждом отделе организации. Продвигаясь по карьерной лестнице, специалист, не задерживаясь на одной должности более чем на три года, должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон. Абсолютно нормальным считается то, что руководитель низшего отдела меняется местами с руководителем высшего отдела. Большинство японских руководителей на начальном этапе карьеры работали в профсоюзах. Вследствие такого рода работы руководитель обладает малым объемом специализированных знаний и в то же время имеет полное представление об организации, на которой трудится. Все этапы карьеры специалист способен проделать и в других организациях. 

Внутриорганизационная карьера в отличие от межорганизационной карьеры охватывает поочередную смену стадий развития работника в рамках одной организации и, как правило, реализуется в четырех ключевых направлениях:

Вертикальное – с ним объединяют понятие карьеры, так как это понимается как рост  на высокую ступень структурной иерархии;

Горизонтальное – это передвижение в иную функциональную сферу работы, увеличение, или усложнение задач на прошлой ступени;

Центростремительное – это направление предусматривает перемещение центру организации, то есть к руководству;

Ступенчатое – соединяет в себе компоненты горизонтального и вертикального направлений.

Вертикальная карьера – это тип карьеры, с которым больше всего объединяют понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее вероятно. Данная карьера характеризуется в первую очередь ростом к более высокой ступени, повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда.

Горизонтальная карьера – это тип карьеры, который подразумевает или перемещение в иную функциональную сферу деятельности, или выполнение определенной роли на занимаемой должности, которая не имеет строгого формального закрепления в организационной структуре. Например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п. Кроме того к горизонтальной карьере можно отнести увеличение или усложнение задач на прошлой ступени.  Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и непрерывное перемещение наверх по организационной иерархии.

Под центростремительной карьерой подразумевается движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать обычную должность эксперта в организации. Уровень оплаты его труда при этом существенно превышает зарплату за работу на занимаемой должности.

Ступенчатая карьера – это продвижение и развитие специалиста, которое способно реализовываться при помощи чередования вертикальной карьеры с горизонтальной. Такой вид карьеры попадается довольно часто, и он может принимать и внутриорганизационную, и межорганизационную формы. [17, С.669]

Процесс служебного роста сотрудника начинается в момент его найма. Новому работнику следует установить его возможности и дальнейшего развития в организации, возможности карьерного роста. Это и есть начальный этап управления деловой карьерой.

Вторым этапом является формирование плана персонального продвижения сотрудника по карьерной лестнице. То есть составляется список позиций, которые сотрудник сможет занимать в ходе своего карьерного роста.

Карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она предполагает допустимые горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое. Поэтому на этом этапе происходит сравнение способностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Так как каждый сотрудник, работающий в компании – это личность, поэтому при составлении плана карьерного роста следует принимать во внимание  индивидуальные особенности каждого человека. На данном этапе требуется активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он сможет более объективно оценить достоинства, недостатки и потенциал специалиста.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника является осуществление плана развития карьеры. Введение такого плана предполагает замещение по должностям, стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

Осуществление этого этапа подразумевает стабильную оценку результатов работы сотрудника. Потребность проведения заключается в том, что сотрудник должен применять свои знания и навыки в ежедневной работе. Оценку можно осуществлять одновременно с аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты дают возможность понять, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Оценка проводится совместно руководителем и отделом управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям. [14, С.312]

Каждый процесс в организации должен оцениваться со стороны эффективности и в данном случае управление карьерой не исключение. Это означает, что завершающий этап управления деловой карьерой сотрудника – это оценка эффективности всего процесса роста работника, как специалиста.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

Повышение эффективности управления компанией;

Повышение производительности;

Снижение текучести персонала;

Соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;

Работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации. [15, С.205]

Таким образом, можно сделать вывод, что карьера – это новый уровень системы продвижения, где требуются более развитые компетенции. То есть карьерное развитие без системы развития никак существовать не может.



1.2 Понятие управления деловой карьерой и развитием персонала

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, которые проводятся кадрами организаций, согласно планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управление карьерой необходимо начать при приеме на работу. Еще на собеседовании кандидату задают вопросы, в которых представлены требования организации.  Кандидату так же следует задавать вопросы, отвечающие целям и  формирующие требования.

Для того чтобы результативно управлять собственной карьерой, следует составлять личное планирование.

Конкретными целями управления карьерой считаются:

формирование, развитие и разумное  применение профессиональных  возможностей каждого работника и организации в целом;

обеспечение связи профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания среди организации и работником по вопросам его развития и продвижения;

создание подходящих условий для развития и продвижения специалиста в рамках организации др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе и с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения. [4, c. 124]

Система управления карьерой включает:

выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

определение вариантов продвижения работника, как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизацию карьерных устремлений руководителей;

регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей. [2, c. 437]

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Основой управления карьерой в рамках фирмы является Программа развития карьеры сотрудников, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей. Программа содержит:

- способы выявление сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

- схемы замещения должностей;

- стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

- организацию эффективной системы повышения квалификации;

- возможные направления ротации;

- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

План карьеры – это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.

Формой планирования карьеры часто становится карьерограмма. Это документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. [7, c. 164].

Служебно-профессиональное развитие – это ряд поступательных перемещений согласно различным должностям, способствующий формированию и развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и очередность ступеней в организации, которые сотрудник может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней конкретным работником. Понятие служебно-профессиональное продвижение и карьера считаются близкими, но не одинаковыми. Термин служебно-профессиональное продвижение является наиболее привычным для слуха, так как термин карьера до последнего времени практически нигде не использовался. 

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов. 

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления.

Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления.

Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. [5, c. 233]

Политика карьеры быстро меняется по причине воздействия на нее большого количества разных условий на рынке. Элитность разных специализаций проходит проверку временем и может ее не выдержать.

Проявили себя, как профессионалы своего дела только те, кто наиболее стремительно смогли приобрести новые профессиональные качества. Они забыли о привычных людям стереотипам получения дохода. По статистике лишь 20% специалистов смогли «перерасти» себя и приобрели новые профессиональные качества, которые помогли им в дальнейшем.  Реализовались в итоге профессионально те, кто рассчитывал в первую очередь на себя. Каждый из родившихся может описать различные жизненные эксперименты и назвать несколько специальностей, которые пришлось приобрести в минувшие 20 лет. [22]

Выстраивая стратегию карьеры, немаловажно определиться с некоторыми моментами:

насколько выбранная профессия востребована на рынке труда (степень конкурентной борьбы среди представителей данной профессии);

насколько выбранная специальность приспособлена к сложным ситуациям на рынке;

что еще можно выбрать по карьерному пути исходя из выбранной профессии;

на сколько высоко можно подняться по карьерной профессии в рамках этой специализации;

насколько выбранная профессия зависит от конкретного региона (является ли выбранная специальность международной или относится только к одной области, региону).

В том случае если есть четкие ответы на вышеизложенные вопросы и имеются определенные выводы, что выбранная специализация позволит самореализоваться, тогда необходимо выстраивать цели и разрабатывать планирование для достижения успеха. 

На этапе планирования необходимо проанализировать процесс построения дальнейшей карьеры не просто как работу или получение заработка, а с целью достижения определенных результатов в карьере, которые ограничены во времени и ресурсах. Это позволит облегчить разработку конкретных шагов для воплощения в реальность карьерных планов. 

Довольно трудно в самом начале своего профессионального пути определиться с выбором конкретной специализации.

Для того чтобы конкретно распланировать собственную карьеру как последовательность проектов, необходимо освоить технологию планирования и управления организацией. 

Определение ключевых целей по развитию собственной карьеры, срока достижения этих целей и ресурсов, которые потребуются для осуществления развития, является основной неизменной частью планирования. 

Из этого следует, что деловая карьера сотрудника начинается с момента его оформления в организацию. Для достижения профессионального роста необходимо планировать свою деятельность и развивать компетенции, в этом сотруднику должен помочь работодатель.



1.3 Процесс эффективного управления карьерой и его основные этапы Ротация кадров.

Длительное пребывание работника в одной должности снижает его трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает развивать свою деятельность новыми методами и формами. Поэтому при организации процесса карьерного роста необходимо перемещать людей по "горизонтали" или проводить ротацию кадров.

Ротация кадров – это горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. Ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах одного иерархического уровня, только одним работодателем и в пределах одной организации.

Ротация - это плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Но нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

- продолжительность и интенсивность умственных операций;

- степень монотонности работы;

- степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

- продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

- степень вредности и опасности работы для здоровья;

- индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

- цели ротации;

- культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. Поэтому, как и любой процесс перемещения, ротация имеет свои сильные и слабые стороны.

Из положительных черт ротации можно выделить следующие:

снижение текучести кадров;

большая преданность организации и снижение утечки информации, являющейся коммерческой тайной;

снижение уровня стрессов, которые вызываются из-за рутинности на работе;

взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

передача специалистами и руководителями своего опыта и знаний молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

если работник пройдет через все должности в своем отделе, он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда.

Слабые стороны ротации состоят в следующем:

падение производительности из-за длительности периода адаптации людей к новым должностям;

необходимы средства для обучения персонала;

при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие".

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: 

по инициативе администрации организации; 

по инициативе работника; 

по инициативе отдела по управлению персоналом. 

В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты. По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов.

По масштабу перемещений ротации бывают:

 внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения;

 внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

 межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. 

международные - применяются транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства. [19, с.90-95]

Организация карьерного роста руководителей.

Так как планирование карьеры руководителей высокого ранга имеет свои специфические особенности, то для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку работники такого уровня требуют получения ими разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.

Опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

- вхождение в должность - первые полгода работы;

- переход к стадии оптимальной продуктивности - через 2,5 - 3 года;

- появление некоторых признаков ее снижения - через 6 - 7 лет.

Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в должности.

Причин здесь несколько. Первая, и самая главная, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный фактор, - интерес к работе. Вначале много нового, необычного побуждает "докапываться" до истины, решать выявленные проблемы.

Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, т.е. занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность того или иного руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств, которые так же необходимо учитывать и при планировании карьеры руководителей:

Гражданская зрелость. К ней относятся:

способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

мнение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

чувство личной ответственности за порученное дело;

чуткое и внимательное отношение к людям;

трудолюбие;

личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

уровень эстетики работы.

Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:

наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

знание объективных основ управления производством;

знание передовых методов руководства;

знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

Организаторские способности. К ним относятся:

умение организовать систему управления и свой труд;

умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

умение своевременно принимать решения;

способность обеспечить контроль их исполнения;

умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

умение увидеть новое;

распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

инициативность;

смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:

честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

уравновешенность, выдержанность, вежливость;

настойчивость, общительность, обаяние;

скромность;

простота.

А также необходимо учитывать хорошее состояние здоровья, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида руководителя.

Саморазвитие руководителя - это процесс, неизбежно связанный с процессом карьерного роста. Индивидуальное развитие руководителя, сопутствующее успеху в управлении, зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений и начинается с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

Нечеткие личные цели: отсутствие ясности .......................