Управление бюджетирования предприятия

Образовательное учреждение высшего образования

 «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХСВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»



Факультет _____________________________

Кафедра _____________________________

Направление подготовки 

шифр «__________________________»





ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА





На тему: 







Студент: ______________________ _________

Ф.И.О.

________________________________________

подпись



Научный руководитель: 

________________________________________

Ф.И.О.

________________________________________

			уч. степень, звание

________________________________________

подпись



Допускается к защите:

Заведующий кафедрой: 

_______________________________________

Ф.И.О.

________________________________________

			уч. степень, звание

________________________________________

подпись



ВКР защищена с оценкой:________________

дата:____________________________________





Санкт-Петербург

2017

Аннотация

Выпускная квалификационная работа на тему



Управление бюджетирования предприятия

(на примере ООО «Материнский Уход»).



Студент: КнязянНорик Н.

Научный руководитель – к.э.н., доц.Марухян В.Д.

Целью данной работы является исследование теоретических аспектов бюджетирования, а также анализ методов постановки системы бюджетирования в организации. Для достижения этой цели в данной выпускной работе особое внимание уделено следующим задачам: раскрытие сущности и особенностей бюджетирования на предприятии; анализ системы бюджетирования в ООО «Материнский уход»; сбор и формулировка возможных путей совершенствования системы бюджетирования на основе исследуемого материала и среди этих путей выделить те, которые можно будет рекомендовать к внедрению в ООО «Материнский уход». 

Объектом исследования являетсяООО «Материнский уход», которое является одной из ведущих компаний на рынке Армении в сфере одежды и аксессуаров для детей и будущих мам.

Предметом исследования является –процесс бюджетирования – как инструмент эффективного контроля финансовых средств в ООО «Материнский уход».

	Работа состоит из трех глав.

																В первой главе рассматриваются основы процесса бюджетирования в компании, виды и классификация бюджетов, а также немалое внимание уделено методам составления бюджетов и преимуществам системы бюджетного управления. 

	Во второй главе рассмотрены возможные пути модернизации существующей системы бюджетирования в компаниях и, в частности, в ООО «Материнский уход».

 В заключительной главе рассмотрены факторы, за счет которых повышается эффективность производства при внедрении системы бюджетирования.

    Теоретической и информационной базой для выполнения работы послужилиотечественные и зарубежные авторы, а также материалы, полученные в финансовом отделе и отделе производства благодаря сотрудничеству всех работников предприятия.































Оглавление

Введение………………………………………………………………......5

Глава 1. Основы бюджетирования……………………………………...8

1.1 Понятие и принципы организации системы бюджетирования…...8

1.2 Методы составления бюджетов……………………………………14

1.3 Преимущества системы бюджетного управления....……………..20

Глава 2. Организация бюджетирования в ООО «Материнский уход»……..………………………………………………………………23

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Материнский уход»……..………………………………………………………………23

2.2Цели, методы и содержание анализа финансовых результатов деятельности предприятия…..................................................................25

2.3 Динамика и структура финансовых результатов деятельности предприятия и анализ прибыли по факторам……….………………………………………………………..29

2.4 Оптимизация объемов торговли прибыли и издержек в системе директ-костинг….....…………………………………………................34

2.5 Разработка системы оперативного бюджетирования в ООО «Материнский уход»……………………………………………………38

Глава 3. Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования………………………………….45

3.1 Факторы, повышающие эффективность производства за счет внедрения системы бюджетирования ………….……………...……....45

3.2 Система бюджетов предприятия………………………….……......48

	3.3 Бюджетная система – инструмент управления качеством………..53

	Заключение………………………………………………………………58

	Список использованной литературы…………………………………...61





Введение



В среде рыночной неопределенности необходимо проводить мониторинг будущего, предугадать вероятные изменения условий деятельности при помощи опережающего планирования и контроля, т.е. при помощи системы бюджетирования. 

На протяжении долгих лет организации рассматривали свои бюджеты всего лишь, как необходимую оценку грядущих годовых доходов и затрат. Сейчас такое отношение быстро меняется по причине требовательности рынка к более высокой конкурентоспособности, и компании обязаны быть более динамичными. Успешные компании непрерывно повышают точность своих прогнозов по отношению к будущим операциям и имеющих к ним непосредственное отношение потребности в ресурсах. Это не только повышает ценность бюджетирования и планирования, но и изменяет ставшие традицией роли различных таблиц, бюджетных систем и ПО собственного производства.

Многие исследования и анализы указывают, как постоянно и циклично увеличивается значимость бюджетирования и планирования для компаний. Был проведен опрос среди руководств больших и малых предприятий на предмет их основных функциональных обязанностей, и 60% опрошенных указали, что бюджетирование является их ключевой функцией.

Это исследование показывает, что нынешний процесс бюджетирования включает значительно большее количество различных элементов и работников в пределах компании. Иными словами, времена, когда несколько специалистов в главных и ведущих подразделениях компании изолированно создавали бюджет, остаются в прошлом: бюджетирование стало функцией разных подразделений организации. 

На данный момент в Армении происходят монументальные изменения, которые связаны с полной перестройкой всех областей государственной жизни. Времена полного хаоса и попыток балансирования над пропастью остались в прошлом.

На сегодняшний день с заметным ростомвозрождается и экономика как структурная и обязательная часть государства.Бизнес в Армении шаг за шагом сбрасывает с себя свои принципы прошлых времен. Несмотря на всю незавершенность данного процесса, уже можно уследить тенденцию развитого ведения дел в бизнес-структурах.

За счет достижения постоянности позиции в экономике, армянский бизнес получил способность задавать вектор собственного совершенствования на конкретный срок (месяц, квартал, год и т.д.). За счет этого порождается цепная реакция в виде предсказуемости и привлекательности бизнеса для инвесторов как в самом государстве, так и за его рубежом, а также увеличенияпостоянства функционирования бизнеса. 

В связи с этим значимость вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как имеет при себе гарантии стабильности как для отдельно взятых компаний, так и для экономики в целом.

Итак, бюджет представляет из себя отображенные в определенных индексах цели, вариативность и достижения целей, результаты возникновения альтернатив на цели, настоящие результаты реализации управленческих решений, отклонения от намеченных результатов. Бюджет также можно обусловить как процесс принятия решений, при помощи которого компания способна оценить уместность притока и оттока сбережений. Предметом анализа в данной выпускной работе является бюджетирование, как базис организации финансов организации. Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Материнский уход». В качестве цели работы является изучение теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методов постановки системы бюджетирования в организации. Для достижения этой цели в данной выпускной работе особое внимание уделено следующим задачам: раскрытие сущности и особенностей бюджетирования на предприятии; анализ системы бюджетирования в ООО «Материнский уход»; сбор и формулировка возможных путей совершенствования системы бюджетирования на основе исследуемого материала и среди этих путей выделить те, которые можно будет рекомендовать к внедрению в ООО «Материнский уход». 

В первой главе рассматриваются основы процесса бюджетирования в компании, виды и классификация бюджетов, а также немалое внимание уделено методам составления бюджетов и преимуществам системы бюджетного управления. Довольно подробно разобрана методика организации бюджетирования, как системы. Стоит также отметить, что достаточно объемно рассмотрен процесс контроля исполнения бюджета, т.к. без данного элемента теряется сама суть бюджетирования.

Во второй главе рассмотрены возможные пути модернизации существующей системы бюджетирования в компаниях и, в частности, в ООО «Материнский уход».

В заключительной главе рассмотрены факторы, за счет которых повышается эффективность производства при внедрении системы бюджетирования, а также система бюджетов предприятия, благодаря которой появляется возможность заранее дать оценку эффективности управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, обозначить пути развития персонала и избежать возможного кризиса. Также проведены анализ и оценка бюджетного процесса в ООО «Материнский уход».

1. Основы бюджетирования.

1.1. Понятие и принципы организации системы бюджетирования.

Планирование считается средством, за счет которого достигаются поставленные цели. В условиях современного мира планирование становится основным компонентом управления. Рынок не отказывается от планирования. Напротив, выходить со своей продукцией на рынок в конкурентной борьбе без заблаговременно обдуманного плана невозможно.

На практике в западных странах, если речь идет о финансовых планах, в большинстве случаев пользуются словом «бюджет». Бюджет – это финансовый документ, отражающий последовательность спланированных событий, которые должны произойти в будущем, т.е. мониторинг будущих финансовых операций.

Одним из самых действенных инструментов денежного планирования и контролирования финансовых ресурсов организации является бюджетирование. 

Под бюджетированием понимается процесс создания, исследования и формирования плановых бюджетов, связывающих намерения руководства организаций, и в первую очередь производственные, маркетинговые и денежные намерения. Бюджеты являются инструментом финансового моделирования и контролирования деятельности фирмы и ее структурных подразделений. Их основная цель – обеспечение производственно-торгового процесса нужными как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. 

Чтобы добиться этой цели, необходимо найти решения следующим главным задачам бюджетирования: 

- выявление объектов бюджетирования;

- создание системы бюджетов – операционных и денежных;

- расчет соответственных показателей бюджетов;

- установление нужного количества финансовых ресурсов, обеспечивающих денежную устойчивость. Платежеспособность и      мобильность баланса предприятия;

- подсчет величины внутреннего и внешнего финансирования, обнаружение запасов их дополнительного вовлечения;

- мониторинг доходов и затрат и основного капитала организации.

В единой системе бюджетов выделяют сводный (консолидированный) и локальные бюджеты. Говоря иными словами, сводный бюджет – это некий симбиоз из финансовых, рекламных и производственных проектов, обязательных для достижения установленных целей. Локальный же бюджет является некой начальной информационной основой для составления сводного бюджета. В свою очередь консолидированный бюджет компании состоит из трех бюджетов 1-го уровня – операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет сосредотачивается на моделировании расходов и доходов в будущем исходя от нынешних операций за бюджетный период. Отсюда следует, что объектом, который рассматривает операционный бюджет, является финансовый оборот компании. 

Инвестиционный бюджет охватывает вопросы обновления и выбытия основных средств и вложений, что является основой инвестиционного цикла.

Финансовый бюджет преследует цель планирования баланса финансовых поступлений и расходов, а в расширенном понимании – баланса оборотных средств и нынешних обязательств для более устойчивого финансового состояния организации на протяжении бюджетного периода.

Структура сводного бюджета компании показана на рис.1.





         Бюджет продаж



          Бюджет запасов

        готовой продукции

    Бюджет производства      







Бюджет общепроизводственных                         расходов

Бюджет прямых трудовых затрат

Бюджет материальных затрат





Бюджет закупок



      Бюджет производственных затрат





     Бюджет сбытовых 

(прямых коммерческих) расходов





     Бюджет постоянных расходов



   Отчет о финансовых результатах



Инвестиционный бюджет

Бюджет движения денежных средств

Динамический (прогнозный) баланс

Отчет об изменении финансового состояния







  Финансовый бюджет



Рис.1. Структура сводного бюджета организации.



Главным фактором, по причине которого организация лишается части своего заработка, не составляя сводный бюджет, является недостаточно проведенный мониторинг рынка, отсутствие достоверных сведений о ее клиентах и рынках сбыта. В результате подобного стечения обстоятельств, начинают возникать сложности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции. С позиции оптимизации доходов важную роль играет не только верное составление основного бюджета на предстоящий период, но и систематический контроль его выполнения, что в свою очередь способно помочь сократить непредвиденные финансовые убытки. Подобного рода контроль подразумевает нахождение величины отклонения фактических показателей от плановых, которые зафиксированы в бюджете, и возможность принятия оперативных мер по их ликвидации. В процессе контроля накапливается необходимая информация, затем проводится анализ результатов выполнения бюджетов.

Главная идея системы бюджетирования состоит в том, что основныепараметры экономической деятельности фирмы уточняют на уровне ее отдельных структурных филиалов по видам и информации доходов и расходов. Для подобного рода действий формируют соответствующие центры финансовой ответственности: прибыли, доходов, расходов и вложений. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это составляющаяструктуры финансов, которая включает одно или несколько структурныхподразделений, деятельность которых будет возможно раскрыть самостоятельно от других подразделений методами управленческого учета.

ЦФО способны включать в себя объекты двух типов:

–   действующие на рентабельность (статьи бюджета доходов и расходов);

– действующие на платежеспособность (статьи бюджета движения денежных средств). 

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурный подразделение (или группа подразделений), выполняющее определенный набор ключевых и (или) обеспечивающих типов деятельности и способное непосредственно воздействовать на прибыль и (или) издержки и (или) продуктивность данной деятельности.

В состав ЦФУ входят: центр выручки (прибыли), центр расходов, центр доходов (профит-центр), центр вложений (венчур-центр).

В рамках процесса бюджетирования руководитель ЦФО несет ответственность за:

 –  организацию планирования и нормирования доверенного ему набора статей;

–  верность планирования соответствующих статей бюджета;

–  контроль за выполнение плановых параметров статей бюджета;

–  принятие решений по ликвидации отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

В сравнении с другими методами денежного планирования и управления организацией бюджетирование располагает спискомвидимых преимуществ:

–  занимается планированием деятельности компании в общем путем согласования работы ведущих экспертов и служб;

–   положительно влияет на мотивацию и настрой коллектива;

–   совершенствует процесс распределения ресурсов;

– ежемесячное планирование бюджетов структурных подразделений предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;

 –   позволяет эффективнее расходовать финансовые ресурсы, что особенно важно в условиях недостатка денежной наличности;

–   служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Но следует принимать во внимание факт, что при внедрении системы бюджетирования у организации имеют все шансы возникнуть определенные проблемы:

– большое количество затрат на разработку и осуществления данной системы;

–   возможные конфликты между менеджерами структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб;

– стремление получить больше ресурсов для успешной реализации бюджета.

Однако эти проблемы не носят объективного характера, и их вполне возможно преодолеть в процессе внедрения новой системы денежного управления и контроля. Отсюда следует, что система бюджетирования помогает управляющим и ведущим специалистам предприятий эффективнее управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях нехватки финансовых средств.



























1.2. Методы составления бюджетов.

Бюджет является очень действенным инструментом внутрифирменного денежного планирования и дает возможность своевременно координировать и давать оценку работы структурных подразделений организации. Именно с бюджета берет начало установка определенных задач коммерческой деятельности. Отличия от плановых характеристик во время процесса приведения в действие краткосрочных бюджетов выступают в роли сигнала руководителям, чтобы те, в свою очередь, приняли действенные меры по устранению негативных отклонений.

Система бюджетов дает возможность руководителю заблаговременно дать оценку эффективности управленческих решений, наилучшим образом распределить ресурсы между подразделениями, обозначить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наравне с понятием «разработка бюджетов» во многих компаниях используется понятие «бюджетирование».

Составление бюджетов включает в себя следующие цели:

– создание концепции ведения бизнеса;

– проектирование финансово-хозяйственной деятельности организации на конкретную дату;

– оптимизация затрат и прибыли компании;

– сопряжение – согласование работ различных подразделений предприятия;

– связь – доведение планов до сведения руководства различных уровней;

– мотивация руководств на местах на достижение целей организации;

– контроль и оценка продуктивности работы руководств на местах, припомощи сравнения фактических затрат с нормативом;

– обнаружение потребностей в финансовых ресурсах и оптимизация финансовых потоков. 

В состав операций денежного управления компанией входят: вовлечение ссудных средств и распределение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке, бюджетирование. Стоит отметить, что последние две процедуры по отношению к бюджетированию занимают подчиненное положение. Это связано с тем, что без точного и четкого управления и контроля за экономическими потоками внутри компании действия по привлечению и размещению средств могут показаться неэффективными и не приведут к упрочнению финансовой устойчивости и платежеспособности компании.

Процесс бюджетирования обязан быть стандартизированным при помощи бюджетных форм, инструкций и операций, созданных организацией.

В корпорациях Армении процесс бюджетирования включает в себя следующие этапы:

начальную подготовку бюджета;

дискуссию бюджета с высшим руководством;

анализ и координацию рассмотренных бюджетов;

итоговое одобрение бюджета;

предстоящий анализ и контроль бюджета.

На начальном этапе разработки бюджета управлением процессом бюджетирования по традиции назначают главного руководителя по бюджету. Он в свою очередь несет ответственность за процесс подготовки, стандартизации плановых форм, сбора и анализа данных, проверку информации и представления отчетов. Управляющим по бюджету в большинстве случаев назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). 

Процесс подготовки осуществляется методом «снизу вверх», т.е. он подразумевает сбор и фильтрацию информации по бюджету на уровне подразделений, их вынесение на рассмотрение руководством, одобрение бюджета. Руководители, которые отвечают за исполнение экономических характеристик, составляют бюджет для таких областей деятельности, за которые они несут ответственность. Данного рода подход дает возможность руководителям, участвующим в подготовке своих бюджетов, использовать накопленные знания существа и проблем предметной области и опыт. Благодаря такому подходу возрастает вероятность того, что высшее руководство примет бюджет и будет стремиться к достижению поставленных целей.

Для того, чтобы составление бюджета принесло пользу и помощь организации, необходимо сравнить мониторинги с конечными итогами исполнения бюджетов находить причины расхождения и разработать соответствующие решения.

Такой план должен быть основан на целях, которых нужно добиться в запланированном периоде. Говоря иначе, тактический план – это развернутая система итоговых целей деятельности компании.

Конкретного способа количественного установления предметной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как стартовую позицию для создания бюджета. Но это не значит, что его создают исходя из мнения, что если событие произошло в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Будет вернее учитывать изменение условий в будущем, а информацию о прошлом считать полезной в дальнейшей работе.

В деятельности производства будет лучше ориентироваться на нормативные издержки, как основу для калькуляции производимой и выпускаемой продукции, предусмотренной в бюджете. Во время подготовки бюджетов руководители должны принимать во внимание воздействие нижеприведенных факторов:

–   тип услуг и продуктов;

–   количество занятых рабочих и их разряд;

–   потенциал производства и ограничения по мощностям;

–   продолжительность цикла производства;

–   цены на закупаемые материальные ресурсы и энергию; продажные           цены на готовые услуги (продукцию);

–   наличие производственных запасов и надобность их пополнения;

– скорость оборота оборотных активов (запасов и дебиторской задолженности);

–   потребность в финансировании и др.

Во время обсуждения бюджета с высшим руководством руководители подразделений должны не только составить свои бюджеты, но и продемонстрировать их на утверждение вышестоящему руководителю. Он в свою очередь отвечает и начинает нести ответственность за создание сводного бюджета на своем уровне. Важную роль при подготовке бюджетов играет четкое разделение обязанностей и функций между менеджерами структурных подразделений компании. Так, к примеру, менеджер по закупкам планирует закупки материальных ресурсов в физическом и стоимостном выражении. Данные приобретения могут быть запланированными в разрезе отдельных поставщиков во временном аспекте. Менеджер по продажам создает проекты будущих объемов реализации товаров и услуг, цен продаж и доход с учетом сегмента рынка покупателей.

После приведения всех бюджетов в соответствие с призывами и требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики компании надлежит свести их в единый бюджет и продемонстрировать высшему руководству на принятие. Показатели, которые были включены в бюджет, являются результатом дискуссии между лицами, несущими ответственность за данный бюджет и его руководителем. Как нам стало понятно, обсуждение является очень важным процессом подготовки бюджета, и в процессе такого обсуждения можно установить, действительно ли он станет эффективным инструментом управления или будет всего лишь техническим приемом.

На этапе координации и исследования рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх –  от нижестоящего руководства к высшему – в процессе обсуждения целесообразно провести исследование параметров бюджета. Это исследование способно показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с иными бюджетами и требуются в серьезном исправлении. При этом стоит брать в расчет иные условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не в состоянии на них повлиять.

На этапе итогового принятия бюджета все плановые документы сводят в суммированный (консолидированный) бюджет по организации в целом. После его утверждения все локальные бюджеты адресуют подразделениям (центрам финансовой ответственности) для исполнения. Стоит отметить, что процесс выбора системы бюджетирования в основном касается операционных бюджетов. Исходя из специфики деятельности и выбранной стратегии, организация самостоятельно способна определить необходимость построения того или иного бюджета, а также решает проблему обобщения всех или лишь части бюджетов следуя из своей финансовой структуры.

На заключительном этапе не должно завершаться их согласование. Фактически результаты работы подразделений время от времени сравниваю с плановыми. Сравнение необходимо проводить ежемесячно и до следующего месяца отчет по результатам сравнения знакомят с исполнителями бюджетов для мотивации их деятельности. Это дает возможность руководителям суметь определить, какие пункты бюджета не выполнены, и узнать причины отклонений от плана.

Таким образом, итоговым исходом процесса бюджетирования становится разрабатывание трех основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения финансовых средств и бюджета по балансовому месту. Они имеют все шансы быть составленными с большей или меньшей степенью детализации, но нехватка одного из них нарушает единство оперативного финансового планирования ворганизации.





































1.3. Преимущества системы бюджетного управления.

В последнее время менеджеры большинства компаний уделяют все больше внимания управленческой концепции бюджетирования. Существует мнение, что это способ быстрого планирования, который необходим для финансовых менеджеров. При этом упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоративного управления. Ведь именно от внедрения системы бюджетного управления владельцы организаций и топ-менеджмент выигрывают больше всего.

Внимание акционеров и высшего руководства компаний привлекают такие основные показатели его деятельности, как отдача на инвестируемый капитал, доходность активов, продуктивность труда. Эти индикаторы дают возможность увидеть, насколько успешно действует компания. Если деятельность организации осуществляется в нескольких направлениях и если организация занимается выпуском широкого ассортимента продукции, имея ко всему прочему свои подразделения в нескольких регионах, то эти показатели необходимо определять для отдельно взятого бизнеса, каждой группы выпускаемой продукции, каждого филиала. Лишь в таком случае можно будет оценить, насколько плодотворны те или иные пути работы, насколько прибыточны некоторые виды товаров и насколько эффективно проводят работу дочерние структуры в регионах.

Но одного лишь знания реального положения дел для благополучного управления бизнесом мало. Управлять, - значит ставить перед собой определенные цели, проектировать план, реализовывать контроль на основе подтвержденных планов, проводить анализ результатов, составляя их с плановыми показателями, находить первопричины отклонений и принимать решения, которые способны устранить подобные расхождения. Именно такое отношение реализуется в разработках более экономного управления, которое составляет ядро механизма управления многих успешных компаний. Его главные отличия состоят в следующем:

• Установление прямой связи целевых данных с планами, которые направлены на их достижение.

• Установление соотношения между планами и реальными результатами. Возможность эффективного контроля отклонений и обнаружения их причин.

• Разделение ответственности между руководителями разных направлений и уровней организационной иерархии за результаты.

• Сравнение и оценка продуктивности различных направлений подразделений, бизнеса и продуктов.

Приведенное мнение стоит рассматривать в качестве развернутого определения системы бюджетного управления. Нужно сказать, что осуществление этих принципов показывает на то, что компания пользуется концепцией бюджетного управления. Внедряя подобную концепцию, можно получить большинство дополнительных преимуществ, к каким можно отнести следующие:

•Оперативный мониторинг обеспеченности организации финансами, улучшение мобильности.

• Оперативный контроль управления резервами организации, оборотными фондами, запасами, повышение эффективности их эксплуатации.

• Мотивационная функция для достижения персоналом заданных показателей.

• Понижение накладных издержек на управление.

• Упрочение финансовой дисциплины.

Стоит отметить, что система бюджетного управления, построенная на основе информационных технологий способна дать гораздо больший эффект. В таком случае возможности оперативного изменения планов и внесения данных о нынешних операциях, обсуждения разных сценариев деятельности компании возрастают во много раз. К основным достоинствам автоматизации процесса бюджетного управления относятся:

• Моментальность получения нужной информации.

• Возможность к аналитике.

• Формирование общего информационного пространства.

• Активная система уведомлений в случаях отклонений.

• Понижение трудозатрат работников на поиски и обработку информации.

Составление процесса бюджетирования состоит из ряда нескольких этапов: формулирование финансовой структуры компании, предпочтение видов бюджетов, создание и производство их форматов, растолкование технологии бюджетирования и организация процесса. Данная работа выполняется либо специалистами компании, либо привлеченными экспертами.

Подводя итог, можно сделать вывод, что благодаря введению системы бюджетного управления, приводится в действие механизм совершенствования эффективности функционирования предприятия. В данном случае эффективность понимается совершенно однозначно, как способность компании достигать поставленных целей, которые выражены в виде финансовых показателей.



	

	

	

	



2. Финансовые результаты деятельности предприятия.

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Материнский Уход»

	Общество с ограниченной ответственностью «Материнский уход», головной офис которого расположен по адресу г. Ереван, ул. Адонци, 2/1 дом, был учрежден в 2007 году. 

	Главная цель ООО «Материнский уход» - это удовлетворение потребностей в продукции, которая продается обществу и получение прибыли. Данный магазин занимается торговлей товаров, предназначенных только для будущих мам и детей. Однако, в данной работе будет проведено исследование лишь трех видов товаров – нижнее белье, одежда и колготы для будущих мам.

	По данным управления ЗАГС г. Еревана, в 2013 году уровень рождаемости вырос на 3,2%, в 2014 году и 2015 году – на 5,3%. В 2016 году темпы роста немного сократились до 4,5%. Такой демографический взрыв дал старт бурному развитию сегмента одежды для беременных: каждый год продажи в этом сегменте росли на 10-20%. В 2014 году рынок составил 6,4-6,6 млн. драм, в 2015 году – 9,6-9,8 млн. драм, а в 2016 году достиг отметки в 13-13,2 млн.драм. В 2017 году уже прогнозируется 13,6-13,9 млн.драм. Благодаря тому, что рождаемость увеличивается каждый год на 8-11%, рынок развивается.

	На рынке г. Еревана доминирует продукция из Китая – она занимает 40% рынка. По 30% приходится на армянскую и европейскую. Китайская одежда занимает нижнюю ценовую нишу (менее 12 тыс. драм), армянская – среднюю (12-16 тыс. драм), европейская – высокую (более 16 тыс. драм).

	Рынок одежды для беременных растет гораздо быстрее, нежели рынок обычной одежды, постольку поскольку рынок одежды прибавляет в среднем всего 7% в год. Если в случае с обычной одеждой потребитель способен носить одну и ту же вещь, то в случае с одеждой, предназначенной для беременных, это невозможно. Можно сделать вывод, что перспективы развития данного рынка имеют довольно положительную тенденцию, что говорит о росте доли рынка в будущем.



















































2.2.Цели, методы и содержание анализа финансовых результатов деятельности предприятия

Главной целью анализа финансов является приобретениемалого числа основныххарактеристик, дающих объективную и верную картину финансового состояния компании, его доходов и издержек, преобразований в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и менеджера может интересовать как нынешнеефинансовое состояние компании, так и его проекция на ближайшую или будущую перспективу, т.е. ожидаемые характеристики финансового состояния.

Цели анализа достигаются благодаря решению конкретного взаимосвязанного набора аналитических задач. Аналитическая задача представляет из себя конкретизацию целей анализа с учетом информационных, технических, организационных и методических возможностей проведения анализа.

Оценка финансовой деятельности организации осуществляется на основе бухгалтерской отчетности.

При анализе финансовых отчетов используют дедуктивный метод (изучение от общего к частному). Он должен применяться в большом количестве. В ходе подобного анализа как бы воссоздается логическая и историческаяочередность хозяйственных факторов и событий, направленность и сила влияния их на итоговые результаты деятельности.

Существует шесть ключевых правил анализа финансовых отчетов, которые выработала практика финансового анализа.

Правило 1. Горизонтальный анализ — проводит сравнение каждого положения отчетности с прошлым периодом;

Правило 2. Вертикальный анализ — установление структуры финальных финансовых показателей с обнаружениемвоздействия каждой позиции отчетности на результат в общем;

Правило 3. Трендовый анализ — сопоставлениеотдельной позиции отчетности с перечнемпредыдущих периодов и определение тренда, т.е. основногонаправления динамики показателя, очищенной от ненамеренныхвоздействий и персональных особенностей отдельных периодов. При помощи тренда создаютвероятные значения индексов в будущем, и, следовательно, ведется перспективный прогнозный анализ;

Правило 4. Анализ относительных показателей — вычисление отношений между каждыми позициями отчета или позициями различных форм отчетности, определение взаимосвязей индексов;

Правило 5. Сравнительный анализ — анализ, включающий в себе как межхозяйственное чтение показателей этого предприятия с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними хозяйственными материалами, так и внутрихозяйственный анализ кумулятивных показате.......................