Процесс внутрифирменного бюджетирования на на швейном предприятии

     
     ВВЕДЕНИЕ
     Понятия «бюджет», «бюджетный процесс» и т. п. обычно ассоциируются с разработкой экономической политики в масштабах государства, региона или муниципальногo образoвания, т. e. в основном на мaкроуровне. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и на микрoуровнe, в организации, на предприятии. Кроме «государственного бюджетирoвания», существует так называемoе «кoрпoративное бюджетирoвание», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквoзного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности коммерческой oрганизации [15, с. 5].
     Сoвокупность бюджетoв позволяет oпределить, как будут меняться доходы, расходы, прибыль, потребность в финансовых и других ресурсах в зависимости от принятых управленческих решений и внешней среды. Благодаря своевременному планирoванию хoзяйственных операций, товарно-материальных, финансовых и денежных потоков и контролю их осуществления бюджетирoвание способствует повышению эффективности использования всех ресурсoв организации.
     Однако, несмотря на свою необходимость и эффективность, бюджeтирoвание остаётся слабым местом управления бизнесом российских компаний. Наиболее остро проблема внедрения системы бюджетирования стоит на промышленных предприятиях. В промышленности, цикл оборота капитала более полный , по сравнению с другими отраслями экономики. Он состоит из трёх основных этапов: 1) этап заготовления (закупки материальных ресурсов), 2) этап производства и 3) этап хранения и сбыта произведённой продукции. Каждая этап этого цикла является причинoй формирования окoнчательного результат финансовой  деятельности предприятия (прибыли), поэтому процесс бюджетирования должен охватывать все три этапа.
     Актуальность вопросов внутрифирменного бюджетирования обусловлена необходимостью изыскания внутренних резервов снижения издержек на производство и реализацию готового продукта. Так же для обоснования оптимальных затрат финансовых средств и, как результат, создания конкурентного преимущества предприятия. Необходимость бюджетирования связана также с оптимизацией налоговой политики и  потребностью в повышении инвестиционной привлекательности предприятия, поскольку инвестор вкладывает финансовые ресурсы в компанию с высоким уровнем организации менеджмента.
     Объектом исследования в данной работе является швейное предприятие. В соответствии с Уставом и действующим законодательством, основным видом деятельности данного предприятия является пошив одежды.
     Предмет исследования – процесс внутрифирменного бюджетирования на на швейном предприятии.
     Целью данной работы является разработка бюджета швейного предприятия.
     Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
1. Процесс бюджетирования на предприятии;
2. Структуру и порядок разработки сводного бюджета промышленного предприятия;
3. разработать бюджет швейного предприятия;
4. разработать предположения по совершенствованию бюджета на предприятии;
     В данной работе рассмотрим содержание основных понятий бюджетирования и дадим представление о практике бюджетного управления в современных коммерческих организациях.
Глава 1. Теоретические и организационные основы  бюджетирования.
1.1. Понятие, объект, задачи бюджетирования
     Составление, принятие бюджета предприятия и последующий контроль над  его исполнением называется бюджетированием (budgeting). Процедура бюджетирования –норма для зарубежных компаний и в последние годы – для России.
     В современных условиях предприятия не могут работать эффективно, если бюджетирование не синхронизировано с динамикой развития бизнеса. Формирование и согласование бюджета – наиболее трудоемкая часть всего цикла планирования , при этом более 50% предприятий вообще не учитывают бизнес-планирование при формировании бюджета. Необходимо изменить технологию планирования: более широко использовать бухгалтерскую технологию (бюджетирование на уровне проводок), а также применять последовательный метод бюджетного управления (все бюджеты последовательно выводятся из базового, как правило, бюджета продаж). Это приносит значительный эффект только с использованием современных программных средств.
     Наиболее значимые управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования:
* Планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятия;
* Координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;
* Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
* Эффективный контроль над расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины.
* Оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями;
* Стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
* Согласование интересов работников предприятия.
     
     Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое является его составной частью. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой – влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы выявить и проанализировать динамику производства требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции. Такую информацию дает управленческий учет (директ-кост) , позволяющий из предварительно составленных смет затрат, оперативно выявить отклонения фактических затрат от нормативных и тем самым управлять затратами. Методические основы управления затратами с помощью нормативов (стандартов) затрат также предоставляет управленческий учет (система стандарт-кост). 
     Управление затратами (через отклонения) не сводится к простому уменьшению затрат. Оно используется для того, чтобы предпринимать соответствующие шаги к достижению определенного уровня дохода, для оценки результатов деятельности и, в случае необходимости, принятия соответствующих мер. В масштабе организации этим обуславливаются специфические действия в области управления затратами на уровне каждого подразделения (центра затрат).
     В основе управления затратами  можно выделить следующие составляющие:
1. планирование затрат;
2. установление уровня затрат;
3. улучшение стоимостных показателей на каждом этапе деятельности организации.
     Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования, формируемую с помощью бюджетирования – процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.
     Термины и понятия, связанные с процессом бюджетирования: бюджет, план, смета, в отечественной экономической литературе трактуются по-разному, от чего теряется иногда смысл этого процесса.
     Так, понятие, бюджет, часто отождествляется с планом хозяйственной деятельности организации на текущий период; процесс управленческого планирования – с бюджетированием; бизнес-план организации – со сводным бюджетом, а сметы производственных затрат, управленческие и коммерческие расходы – с бюджетами.
     Практически, план по своему содержанию представляет собой намеченную на конкретный период времени программу действий (или работу) с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.
     Бизнес-план, соответственно – комплексный план развития организации.
     Смета  – документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (смета затрат на производство, смета строительных работ и т. п.).
     А бюджет  – финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.
     Зарубежные экономисты не делают лингвистических различий между рассматриваемыми понятиями. Основное различие между сметой и бюджетом они видят в том, что смета  – это документ (расчет), содержащий информацию для планирования и анализа регулируемых затрат на уровне производства, а бюджет (расчет)  – на уровне финансов организации. В конечном итоге следует признать, что при всем различии выполняемой роли и методов расчета бюджет, план, смета взаимосвязаны единым процессом бюджетирования.
     Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают принятую во всем мире предпринимательскую терминологию, характеризующую этот процесс: бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
     Объект бюджетирования  – бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).
     Бюджетирование  – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.
     Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.
     В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде – это основа:
* планирования деятельности и приятия управленческих решений;
* оценки всех аспектов финансового состояния организации;
* укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.
     
     1.2. Процесс бюджетирoвания на предприятии
     
     Процесс бюджетирoвания можно представить во времени в виде непрерывного «трёхтактногo» цикла (рис. 1).

     Рис. 1. Стадии бюджетного цикла
     Бюджетный цикл – это период времени от начала первой стадии бюджетного процесса до завершения его третьей стадии. В идеале бюджетный процесс должен быть непрерывным, т. е. завершение анализа исполнения бюджета отчётного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета на следующий период.
     Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определённый временной интервал, который называется горизонтом планирования или бюджетным периодом. Ключевой принцип определения бюджетного периода – приоритет стратегического планирования перед оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность предприятия должна определяться стратегическими целями его развития, а не наоборот.
     Бюджетный период зависит от управленческих задач. Например, если разрабатывается бюджет проектирования и освоения производства нового продукта, то целесообразно его составить на пять лет. Бюджет по бизнес-процессам целесообразнее составлять на каждые шесть месяцев. Период бюджeтирования зависит от внутренних и внешних факторов деятельности предприятия. Например, на него влияют объёмы продаж, технологические особенности производства, длительность производственного цикла, ассортимент выпускаемой продукции, сезонность, оборачиваемость активов, финансовые возможности, стабильность внешней среды и др. В связи с тем, что бюджeтированиe называют также «учётом будущего», бюджетный период обычно совпадает с отчётным периодом организации. Это позволяет упростить процедуру сравнение фактических и бюджетных показателей.
     Шаг планирования – это периодичность, с которой в пределах бюджетного периода формируется данный бюджет. Обычно это квартал или месяц, хотя отдельные бюджеты могут иметь и более короткий шаг: декада, неделя.
     С максимальным бюджетным периодом (например, на год с поквартальной разбивкой) формируются бюджеты, отражающие основную деятельность предприятия (бюджеты продаж и производства) и доходы от неё (бюджет доходов по основной деятельности). Это же касается бюджетов, отражающих достаточно редкие хозяйственные операции, например, по инвестиционной деятельности предприятия. Горизонт планирования обеспечения производства (бюджеты закупок, бюджеты потребностей производства) определяются длительностью производственного цикла и условиями поставок и могут также охватывать весь оперативный период.
     Другие расходы целесообразно прогнозировать в более узких пределах (квартал, месяц). Движение денежных средств может планироваться и более детально, например, на декаду или неделю.
     На крупных предприятиях наиболее разумным считается применение одновременно двух или трёх бюджетов, различающихся по своим целям, задачам и продолжительности бюджетного периода (рис. 2).
     
  
     Рис. 2. Сочетание стратегического и текущего планирования
     Стратегический план развития – это логическое продолжение концепции развития предприятия, переложение миссии на язык долгосрочных планов. Стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных на долгосрочный период.
     Количество целей верхнего уровня должно быть небольшим: основными целями являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи (перепродажи) бизнеса и ROI (Return On Investment – отдача от инвестиций), если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.
     Цели краткосрочного периода, которые служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, - это рост компании, захват определённой доли рынка или выход из кризиса.
     Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть: S – конкретной; M – измеримой;                       A – достижимой; R - взаимоувязанной (с другими целями, способами их достижения, обстоятельствами и т. п.); T – имеющей временные границы.
     Продолжительность «долгосрочного» периода заранее указать невозможно, так как этот параметр существенным образом различается в различных отраслях и даже на разных предприятиях одной и той же отрасли.
     Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета развития. Чем дальше временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, поэтому задача долгосрочного бюджета – не предвидение будущего, а поиск ответов на ключевые вопросы.
     Для достижения показателей, установленных для долгосрочного периода и отражённых в долгосрочном бюджете развития, разрабатываются краткосрочные планы (годовые, квартальные и т. д.). Краткосрочные планы реализуются в годовом бюджете. Между долгосрочным и годовым (оперативным) бюджетом возникают диалектические отношения: с одной стороны, оперативный бюджет строится на основе долгосрочного бюджета как некая ступенька его реализации, но, с другой стороны, по результатам исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и  отражающих её долгосрочных бюджетов. Поскольку долгосрочный бюджет включает в себя несколько оперативных бюджетов, то накопившиеся корректировки могут изменить первоначальный долгосрочный план до неузнаваемости.
     Тем не менее, это не делает долгосрочные планы менее важными – именно они являются опорой и отправной точкой для составления оперативных планов. Это повышает важность оперативных планов. Они отличаются от долгосрочных планов не только горизонтом, но и детальностью проработки. Текущие бюджеты являются не только финансовыми планами, они прямо или косвенно должны содержать и содержат информацию в натуральных, трудовых и других единицах.
     Следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если предприятие не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.
     Таким образом, основой составления сводных бюджетов служит стратегический план, который определяет приоритеты и цели развития предприятия, а также намечает пути достижения намеченных целей. В рамках стратегии разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (бюджет развития и «скользящий» индикативный бюджет). Эти бюджеты различаются по бюджетным периодам, обязательности исполнения, возможности корректировки, степени детализации и функциям.
     Бюджет развития составляется, как правило, на один календарный год. Для него характерны следующие особенности:
     - обязательность исполнения;
     - возможность корректировок;
     - небольшая степень детализации показателей;
     - выборочный характер контрольно-стимулирующей функции.
     Индикативный «скользящий» бюджет разрабатывается на 12 месяцев. Особенность его в том, что по окончании каждого отчётного периода (месяца или квартала) к данному бюджету прибавляется дополнительный бюджет на месяц (квартал). Таким образом, обеспечивается неизменность бюджетного горизонта (в любой момент на предприятии существует бюджет на 12 месяцев вперёд). На начало года индикативный бюджет – это бюджет развития, различия начинаются после окончания первого отчётного периода. Индикативный бюджет служит основой корректировки бюджета развития и разработки очередного краткосрочного бюджета. 
     Для «скользящего» бюджета характерны:
     - необязательность исполнения;
     - такая же детализация показателей, как в бюджете развития;
     - отсутствие контрольно-стимулирующей функции.
     Краткосрочный бюджет разрабатывается на один месяц или на один квартал. Для него характерны:
     - обязательность исполнения;
     - отсутствие корректировок;
     - высокая степень детализации показателей;
     - глобальный характер контрольно-стимулирующей функции.
     На средних по размеру предприятиях целесообразно использовать два бюджета – бюджет развития на один год и краткосрочный бюджет на квартал.
     Для малого бизнеса рекомендуется разрабатывать только краткосрочный бюджет на квартал или даже на месяц.
     Долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Но реальное управление предприятием осуществляется через краткосрочный бюджет, потому что именно он даёт критерии для принятия текущих управленческих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.
     Для контроля и анализа хозяйственной деятельности выделяют также статические и гибкие бюджеты. Статический бюджет разрабатывается на определённый плановый уровень деловой активности (объём продаж). В случае несовпадения фактического объёма продаж с плановым объёмом, он не может использоваться для контроля деятельности.
     Гибкий бюджет трактуется двояко:
     1) как совокупность статических бюджетов, рассчитанных на несколько плановых уровней деловой активности;
     2) как бюджет, пересчитанный на фактический уровень деловой активности с использованием плановых норм и цен. Такой бюджет используется для контроля и стимулирования хозяйственной деятельности.
     Как было выяснено ранее, бюджетирoвание не исчерпывается планированием. Планирование – это только одна, хоть и очень важная часть бюджетирoвания. Речь идёт о полноценной системе управления, содержащей в себе почти все этапы цикла управления за единственным исключением – этап целепoлагания находится на более высоком уровне. Бюджетирoвание – это бюджетное управление, в котором просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свою специфику:
     - этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;
     - этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета;
     - этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;
     - этап анализа предполагает анализ бюджетной отчётности;
     - этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.
     Собственно бюджетирование начинается в тот момент, когда планы и бюджеты предприятия распределяются по центру финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура. Распределение это может происходить как «сверху», так и «снизу». Каждый центр финансовой ответственности составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого из трёх основных бюджетов:
     - доходные и расходные статьи из бюджета доходов и расходов;
     - статьи, которые отражают поступления и выплаты денежных средств из бюджета движения денежных средств;
     - статьи, отражающие изменения активов и пассивов в балансе предприятия.
     Объединение данных по соответствующим статьям каждого центра финансовой ответственности даёт сводные документы (прогнозные и фактические).
     И прогнозные, и фактические данные позволяют провести финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет – процесс составления бюджетов проходит вторую «итерацию» и (или) определяются условия, при которых достижение целей становится возможным – и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный вариант.
     
     
     1.3. Структура и порядок разработки бюджета промышленного предприятия.
     Процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия называется бюджетным планированием.
     Цель бюджетного планирoвания – описать будущее состояние предприятия в экономических показателях таким образом, чтобы оптимально обеспечить достижение стоимостных (или иных, выражающихся через экономические показатели) целей предприятия. Задача планирования – разработать бюджет предприятия, обеспечивающий получение оптимального результата для данного объёма хозяйственной деятельности в планируемом периоде. Результат планирования – согласованный и утверждённый бюджет предприятия на планируемый период.
     Бюджеты разрабатываются как для предприятия в целом, так и для его структурных единиц (центров ответственности) и направлений деятельности. Совoкупность бюджетoв (планов, смет, других расчётов), составленных для предприятия в целом, называют сводным бюджетом (генеральным, консолидированным бюджетом или мастер-бюджетoм (от англ. master budget).
     Сводный бюджет предприятия, охватывающий его общую деятельность, состоит из трёх основных бюджетов – операционного, инвестиционного и финансового. Они называются бюджетами первого уровня.
     Операционный бюджет моделирует будущие доходы и расходы предприятия по текущим операциям на бюджетный период. Объектом планирования операционного бюджета является финансовый цикл предприятия (кругооборот оборотного капитала). Операционный бюджет включает различный состав блоков в зависимости от вида экономической деятельности предприятия. Информация операционного бюджета используется как для оперативного управления деятельностью подразделений предприятия, так и для разработки финансового бюджета.
     Как правило, в состав операционного бюджета предприятия входят следующие функциональные бюджеты второго уровня:
     1) прогноз продаж и выручки;
     2) план производства (производственная программа);
     3) бюджет запасов готовой продукции;
     4) расчёт потребности в производственных мощностях;
     5) бюджет производственных запасов;
     6) расчёт прямых материальных затрат;
     7) бюджет закупок;
     8) расчёт прямых затрат на оплату труда;
     9) бюджет (смета) общепроизводственных расходов;
     10) бюджет (смета) затрат на производство;
     11) бюджет (смета) общехозяйственных расходов;
     12) Расчёт производственной себестоимости продукции;
     13) бюджет (смета) коммерческих расходов;
     14) расчёт полной себестоимости продукции.
     Бюджет инвестиций охватывает процессы обновления и выбытия внеоборотных активов предприятия, что составляет основу инвестиционного цикла предприятия (кругооборота основного капитала). Инвестиционный бюджет представляет собой плановый расчёт план капитальных затрат и финансовых вложений, а также денежных поступлений от выбытия внеоборотных активов.
     Финансовый бюджет охватывает процессы поддержания баланса оборотных активов и текущих обязательств предприятия. В его состав входят следующие бюджеты второго уровня:
     1) бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков) на бюджетный период;
     2) бюджет движения денежных средств (баланс денежных поступлений и выплат);
     3) прогнозный баланс на конец бюджетного периода.
     Примерный перечень бюджетов (расчётов, планов, смет) на промышленных предприятиях и последовательность их разработки представлены на рис. 3.
                            
     
     Рис. 3. Состав и последовательность разработки 
     сводного бюджета промышленного предприятия
     

     Для сравнения на рис. 4 показан сводный бюджет организации, в котором отсутствуют расчёты, связанные с производством. Бюджеты предприятий других отраслей и видов деятельности также имеют свои особенности.
     
     Рис. 4. Состав и последовательность разработки 
     сводного бюджета предприятия
     
     Состав сводного бюджета предприятия зависит от объекта планирования, размера предприятия и квалификации разработчиков. Формы бюджетов, расчётов, планов, смет, а также их названия не стандартизированы. Бюджеты разрабатываются планово-экономическим отделом или управленческой бухгалтерией совместно с руководителями и специалистами структурных подразделений (ЦФО) предприятия.
     Процесс разработки сводного бюджета предприятия может идти «сверху вниз», «снизу вверх» или путём встречного планирования. Метод «сверху вниз» состоит в том, что проекты бюджетов структурных подразделений разрабатываются службами аппарата управления предприятия. Разработка сводного бюджета методом «снизу вверх» заключается в том, что проекты бюджетов подразделений разрабатываются самими подразделениями. При встречном планировании проекты бюджетов разрабатываются структурными подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления предприятия.
     Бюджетное планирование – итеративный, пошаговый процесс. Представители нескольких подразделений и, как минимум, двух уровней управления должны согласовывать целевые показатели каждого бюджета. На это требуется, как правило, несколько процедур их обсуждения, уточнения и корректировки. Это может происходить как в рамках одного функционального 
     бюджета, так и между бюджетами. В результате такого многоступенчатого согласования планов повышается риск «отхода» от оптимального бюджета предприятия. Таким образом, задача бюджетного планирования состоит в достижении допустимого, целесообразного компромисса между всеми субъектами ответственности, участвующими в исполнении бюджета.
     Процесс бюджетного планирования включает в себя три основных этапа:
     1. Подготовка – формирование или участие в формировании первичного бюджета. Включает сбор необходимой исходной информации, определение или расчёт на её основе целевых показателей бюджета, а также сбор и (или) передачу такой информации (расчётных показателей) другому исполнителю для продолжения работы на данном этапе.
     2. Согласование – процесс обсуждения целевых бюджетных показателей между двумя и более участниками планирования. Проводится на одном уровне (горизонтальное согласование между подразделениями) или между уровнями (согласование с руководством) с целью устранения противоречий и обеспечения соответствия бюджета возможностям и интересам всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении. Может включать проверку бюджета на соответствие внешним целевым показателям.
     3. Утверждение – изменение статуса бюджета с его соответствующим оформлением. Означает принятие данного бюджета в качестве директивного для всех субъектов финансовой ответственности, участвующих в его исполнении.
     К началу каждого нового бюджетного цикла предприятие уже установило свои цели и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждый ЦФО формирует свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются в сводные бюджеты.
     Первым шагом в разработке бюджета промышленного предприятия практически всегда является прогноз продаж и выручки (блок 1на рис. 3) Это самый ответственный этап в процедуре бюджетирования. Поскольку с него начинается планирование деятельности на очередной бюджетный период, любые ошибки в прогнозе продаж скажутся на всех остальных расчётах. Это, во-первых. Во-вторых, прогноз продаж, как никакой другой, связывает предприятие с внешней средой – покупателями и заказчиками.
     На основе прогноза продаж и параллельно с ним разрабатываются план производства (блок 2) и бюджет запасов готовой продукции (блок 3). Это будет вторым шагом в разработке бюджета. В плане производства определяется номенклатура и количество продукции (работ, услуг), которые необходимо будет произвести в предстоящем бюджетном периоде. План производства на бюджетный период называется также производственной программой предприятия. При разработке плана производства следует учитывать величину запасов готовой продукции на начало бюджетного периода и желаемую величину запасов на конец данного периода (переходящие запасы готовой продукции).
     Бюджет запасов не менее важен, чем план производства. Если не знать запасов готовой продукции, допустим, на начало бюджетного периода, невозможно определить, сколько продукции следует производить.
     Третьим шагом будет расчёт потребности в производственных мощностях (блок 4) и бюджет производственных запасов (блок 5), которые составляются параллельно с планом производства и на его основе.
     Расчёт потребности в производственных мощностях отражает необходимый для выполнения производственной программы фонд времени работы производственного оборудования в машино-часах. На основе этого расчёта разрабатывается бюджет расходов на содержание и эксплуатацию оборудования на бюджетный период.
     Бюджет производственных запасов отражает движение и остатки запасов сырья, материалов, комплектующих изделий и других материальных ресурсов, необходимых для производства и продажи продукции.
     Бюджет производственных запасов может быть объединён с бюджетом запасов готовой продукции. В таком случае составляют единый бюджет запасов.
     На основе прогноза продаж и плана производства разрабатывается группа бюджетов (расчётов, планов, смет), характеризующих потребности предприятия в необходимых ресурсах, а также затраты и расходы предприятия.
     Если продажи и доходы прогнозируются, так как они всегда носят вероятностный характер, то затраты и расходы планируются, т. е. рассчитываются на определённый уровень производства и продаж.
     Для планирования расходы (затраты), прежде всего, следует разделить на переменные и постоянные. К переменным относятся расходы, сумма которых в учётном периоде непосредственно зависит от объёма и состава выпуска (производства и продаж) продукции. Сумма постоянных расходов в учётном периоде не зависит от объёма и состава выпуска продукции за этот период. Это не значит, что их величина не меняется от периода к периоду, она может зависеть от других факторов. Так расходы на телефонную связь, коммунальные расходы, заработную плату сотрудников имеют тенденцию к росту, но этот рост почти не связан с ростом объёмов продукции.
     Деление расходов на переменные и постоянные всегда достаточно условно, поэтому существует более тонкая группировка, предусматривающая выделение следующих групп расходов:
     - переменных, изменяющихся пропорционально объёму выпуска. К ним относят прямые материальные расходы и прямые расходы на оплату труда (сдельную заработную плату);
     - полупеременных расходов, изменяющихся вместе с объёмом выпуска, но с опережением или с отставанием от него. Это расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, транспортные, коммерческие и некоторые другие расходы;
     - полупостоянных расходов, которые растут вместе с объёмами выпуска, но очень медленно (например, расходы на связь, коммунальные расходы);
     - постоянных расходов, сумма которых не меняется в течение достаточно длительного времени (амортизация, повременная заработная плата служащих, арендная плата и др.).
     В первую очередь рассчитываются прямые затраты на производство: прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда. Это будет четвёртым шагом бюджетного планирования.
     Расчёт прямых материальных затрат (блок 6) содержит информацию о затратах сырья, материалов, покупных комплектующих изделий, топлива и энергии на технологические цели, необходимых для изготовления запланированного количества продукции (работ, услуг). Прямые затраты материальных ресурсов на изготовление продукции в натуральном и стоимостном выражении составляют их потребность в производстве. Проблему для таких расчётов может составить отсутствие на некоторых предприятиях нормативной базы по расходу материалов на изготовление продукции. В этом случае расчёт прямых материальных затрат будет неточным, что, конечно снижает качество бюджетирования.
     Расчёт прямых затрат на оплату труда (блок 8) отражает потребность в сдельной заработной плате производственных рабочих, непосредственно изготавливающих продукцию. В нём также определяется технологическая трудоёмкость производственной программы, на основе которой рассчитывается потребность предприятии в технологических (производственных) рабочих.
     Составление расчёта сдельной заработной платы также может упираться в отсутствие на предприятиях трудовых нормативов (норм трудоёмкости операций и сдельных расценок за их выполнение).
     Если на предприятии труд производственных рабочих оплачивается повременно, то для расчёта прямых затрат на оплату труда всё равно потребуются нормы трудоёмкости и тарифные ставки заработной платы рабочих.
     Сумма прямых материальных затрат и прямых затрат на оплату труда непосредственно зависит от объёмов производства продукции, поэтому эти затраты являются переменными.
     Пятый шаг - разработка бюджета общепроизводственных расходов   (блок 9). Этот бюджет обычно состоит из двух частей: бюджета (сметы) расходов на содержание и эксплуатацию оборудования (РСЭО) и бюджета (сметы) цеховых расходов. Сметы РСЭО и цеховых расходов составляют отдельно по каждому основному цеху. На основе цеховых смет разрабатывают сводные сметы РСЭО и цеховых расходов по предприятию, которые в совокупности и представляют собой бюджет (смету) общепроизводственных расходов. На малых .......................