Теоретико-методологические основы методов оценки труда

     Глава 1. Теоретико-методологические основы методов оценки труда
          1.1 Методы оценки труда руководителя

     В условиях новой экономики расширяется состав традиционных факторов производства за счет включения информации и знаний. Знания и творческий труд начинают играть существенную роль в социально-экономическом развитии. Поэтому основная задача российских организаций заключается в том, чтобы учесть новые реалии экономики знаний и разработать адекватные ей принципы новой управленческой парадигмы, для которой характерны новые формы конкуренции, основанные на сотрудничестве, развитии ключевых компетенций, а также изменение методов управления в направлении самooбучения и самoразвития.
     Тенденции экономики знаний определяют, что конкурентные преимущества организаций формируются посредством спoсобнoсти руководителей организаций обучаться быстрее своих кoнкурентов, развивать свoюпрoфеccиональнуюкoмпетентность.
     На сегодняшнее время не сформирован единый подход к определению понятия «профессиональная компетентность». Все исследователи, изучавшие природу компетентнoсти, обращают внимание на ее многостoрoнний и разноплановый характер. Oпределения, исходя из которых можно выделить структурные кoмпoненты компетентности: компетентность - это обладание компетенциями, охватывающими способности, готовность познания и отношения (образы поведения), необходимые для выполнения деятельности [1; c.55], наличие у человека способности и умения выполнять определенные трудовые функции [2; c.25], готовность и способность к деятельности, а также ряд личностных качеств [3; c.194].
     Интегрируя приведенные мнения, целесообразно компетентность руководителя представить в функционально содержательном аспекте - как совокупность управленческих функций. Такими функциями являются прежде всего стратегическая, заключающаяся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании (Ф1); экспертно-инновационная функция, в процессе реализации которой руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг , консультирует подчиненных (Ф2); административная функция, это целый ряд подфункций: контрольную (оценка результатов деятельности, возможная корректировка); организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие руководителей); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности) (Ф3); коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству (Ф4); социальная функция, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые (Ф5).
     Любая деятельность определяется результативностью. Результативность труда - мера эффективности труда, характеризующаяся достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.
     На наш взгляд, под профессиональной компетентностью понимается интегративная деятельность руководителя, отражающая готовность и способность руководителя выполнять профессиональные функции, проявляющаяся в результативности его деятельности на разных этапах развития организации.
     Важнейшим инструментом управленческой деятельности для развития профессиональной компетентности является оценка результатов труда руководителей.
     Основными задачами оценки руководителей являются:
     • стимулирование руководителей к достижению поставленных целей;
     • определение целей и задач для руководителей на следующий период;
     • определение кандидатов на перемещения внутри предприятия;
     • принятие решений о материальном вознаграждении руководителей и моральном поощрении;
     • выявление перспектив использования потенциальных возможностей руководителей;
     • определение необходимости повышения профессиональной компетентности руководителей.
     Система оценки деятельности руководителей представляет собой упорядоченную целостную совокупность компонентов, взаимодействие и интеграция которых обусловливают наличие выраженной способности у организации не только выявлять состояние профессиональной компетентности руководителей, но и целенаправленно и эффективно использовать управленческий потенциал оценки.
     Управленческий потенциал оценки складывается из таких отдельных (частных) ее свойств, как [7; c.28]:
     • способность выдвинуть и обосновать цель повышения уровня профессиональной компетентности;
     • способность обеспечивать условия, в максимальной степени благоприятные для стимулирования самореализации и самоутверждения руководителей;
     • способность интегрировать усилия субъектов оценки и самооценки, сделать их взаимодействие наиболее эффективным;
     • способность осуществить обоснованный анализ полученных результатов оценки профессиональной компетентности руководящего состава организации;
     • способность перевести измеряемые характеристики в управляемые и сформировать программы управления и т. д.
     В настоящее время как в отечественной, так и зарубежной практике не существует единого подхода к проблеме измерения результативности управленческого руководителей. Многие исследователи сходятся во мнении, что эффективность управленческой деятельности руководителя определяется результатами производства. Так, по мнению Л. В. Шамрай, для оценки труда управленческого руководителей необходимо применять количественные показатели позволяющие определить социально-экономическую эффективность управленческого труда [25; c.150]. При этом его эффективность сводится к экономии, получаемой от воздействия управленческого руководителей на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.
     Однако невнимание к качественным характеристикам труда руководителя повышает риск принятия неэффективных управленческих решений. Предложенная Л. В. Шамрай в монографии «Измерения в экономике» система оценки применима лишь для руководителей предприятий, решающих производственно-хозяйственные вопросы, и не учитывает специфики организаций других видов деятельности, что значительно усложняет задачу ее универсального применения для оценки эффективности труда руководителей и определения уровня их компетентности. Также такой подход к оценке не учитывает индивидуального вклада каждого руководителя в процесс достижения целей организации.
     М. Армстронг, известный в мире специалист по проблемам управления персоналом и оплате труда, выделяет следующие принципы разработки факторно-балльных систем оценки сложного труда, к которому, несомненно, относится труд руководителя [1; c.33]:
     • система оценок должна быть основана на тщательном анализе должностей и типах требований, предъявляемых к ним, для определения адекватных факторов, характеризующих содержание труда;
     • система должна облегчать вынесение беспристрастных суждений об относительной значимости должностей и выполняемых работ;
     • используемые в системе факторы должны характеризовать весь диапазон функций, подлежащих оценке, не отдавая преимущества какому бы то ни было определенному типу должностей или профессий и не вызывая дискриминации по признаку половой принадлежности, расы, физических недостатков или по любой другой причине, справедливо оценивать характеристики как преимущественно женских, так и типично мужских должностей;
     • благодаря использованию одних и тех же факторов и методов анализа и оценки система должна обеспечивать возможность проведения эталонного сравнения относительных показателей между должностями различного назначения или родственными должностями;
     • факторы должны быть четко определены и дифференцированы - один и тот же показатель не должен учитываться дважды;
     • уровни должны быть тщательно определены и последовательно расположены;
     • при выборе факторов, формулировке их определений и уровней весомости необходимо избегать устаревших суждений, связанных с половой принадлежностью,
     • следует производить проверки для выявления любых предрассудков.
     Исходя из этого для оценки результатов работы руководителей и уровня выполнения ими своих профессиональных обязанностей предлагается механизм определения профессиональной компетентности руководителя на основе компетентностного подхода, он вносит прозрачность в критерии и методы оценивания деятельности руководителя.
     Для данной методики оценки характерны следующие принципы:
     • наличие качественных и количественных критериев оценки профессиональной компетентности руководителя организации, охватывающих весь спектр его деятельности;
     • учет аксиологического аспекта оценки управленческой деятельности руководителя организации;
     • гибкий механизм управления на основе моделирования критериальных значений показателей профессиональной компетентности руководителя.
     Механизм оценки профессиональной компетентности руководителя включает в себя следующие этапы (рис. 1).
     В качестве критериев оценки профессиональной компетентности руководителей предлагается использовать те факторы, которые необходимы для успешного выполнения основных управленческих функций руководителей высшего и среднего звена . Компетенции в управлении показателями труда используются для того, чтобы проверка показателей не только фокусировалась на результатах, но и учитывала, как поведенческие аспекты выполнения работы влияют на результаты последней.
  	Взаимосвязь между функциями и компетенциямипредставлена с помощью матрицы, изображенной в табл. 2.
  На пересечении строк (компетенции) и столбов (функции) приведенной матрицы поставлен знак «+», если результат выполнения данной функции зависит от уровня развития конкретной компетенции. Анализ таблицы показывает, что экспертно-инновационная и административная функции руководителя требуют от него проявления практически всех его компетенций. А самой востребованной функцией является умение руководителя принимать решения.


                                                                        
































Рис. 1. Механизм оценки профессиональной компетентности руководителя

                                                                        
                                                                        
     Таблица 1 - Компетенции в управлении показателями труда
Компетенция
Характеристика
Управление людьми (К1)
Способность управлять людьми, развивать их, завоевывать их доверие и заручаться их сотрудничеством для достижения результатов.
Стремление к развитию (К2)
Постоянная нацеленность на личностное и профессиональное совершенствование.
Ориентация на результат (К3)
Способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы.
Планирование и организация (К4)
Способность принимать решения относительно курса действий, гарантирующие наличие ресурсов, необходимых для осуществления этих действий, осуществлять координацию непосредственной работы.
Творческие способности (К5)
Оригинальность мышления, высокая эмоциональная компетентность, богатое воображение, умение найти выход из сложной ситуации, способность к организации творческого процесса.
Коммуникативные навыки (К6)
Владение грамотной речью, умение слушать и слышать, умение подобрать правильные аргументы, обладание поведенческой гибкостью, умение подстраиваться под собеседника, легко входить в контакт с аудиторией, высокий самоконтроль.
Умение принимать решения (К7)
Способность видеть множество всех возможных вариантов действий; выставлять приоритеты для текущей ситуации, из множества вариантов выбирать наиболее эффективный.
Эрудированность (К8)
Высокий уровень интеллекта, широкий кругозор, умение свободно ориентироваться в источниках информации, обладание систематическим мышлением.
Понимание бизнеса (К9)
Способность постоянно выявлять и исследовать деловые возможности, видеть долгосрочную перспективу и понимать потребности бизнеса.
Ориентация на изменения (К10)
Способность принимать изменения и управлять ими.
     
  Для оценивания профессиональной компетентности руководителей предлагается использовать метод экспертных оценок, сущность которого заключается в следующем:
  • интуитивно-логический анализ не только потенциального наличия конкретной компетенции у руководителя, но ее применения при выполнении управленческих функций, проявляющихся в достижении результата/цели управленческой деятельности;
  • количественная оценка суждений;
     формализованная обработка результатов.

	






Таблица 2 -Матрица взаимосвязи между функциями и компетенциями

Ф1
Ф2
Ф3
Ф4
Ф5
К1

+
+
+
+
К2

+
+
+
+
К3
+
+
+


К4
+
+
+
+

К5
+
+

+
+
К6

+
+
+
+
К7
+
+
+
+
+
К8
+
+

+
+
К9
+
+
+


К 10
+
+
+

+
.
     
     Экспертов для оценки руководителей подбирают по следующим характеристикам: компетентность, нестандартность, аналитичность и конструктивность мышления, отношение к экспертизе, самокритичность
     Для каждого из критериев оценки профессиональной компетентности руководителя подсчитывается средний коэффициент К. Из оценок, выставленных разными экспертами. Общий коэффициент эффективности деятельности руководителя Кобщ рассчитывается как среднеарифметическое значение средних коэффициентов по всем критериям. При этом баллы, полученные по каждoмукоэффициешу, cуммируются, и в результате определяется уровень сформированности профессиональной компетентности руководителя [16; c.21].
     На основе результатов оценки профессиональной компетентности руководителей разрабатываются направления системной организации обучения руководства организации на основе построения индивидуальной траектории развития профессиональной компетентности руководителя.
     При построении индивидуальной траектории развития компетентности большое внимание уделяется определению составляющих, так как именно они будут способствовать развитию индивидуальных и коллективных знаний руководства и всей организации.
     Таким образом, оценка профессиональной компетентности руководителей организаций через анализ их способностей к осуществлению управленческих функций позволяет разработать индивидуальную траекторию развития компетентности каждого руководителя, что в дальнейшем позволит скоординировать знания и навыки всего руководства организации и преобразовать их в конкурентное преимущество. Соответственно конкурентные преимущества организации формируются за счет способности руководства в целом и каждого из руководителей эффективно осуществлять управленческую деятельность в синергии с ключевыми ценностями и технологиями процессов деятельности организации.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     1.2 Основы трудовой деятельности руководителя
     
     Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.
     В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.
     Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности :
     Руководители прямо не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;
     Работа руководителя в основном умственная;
     Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;
     Труд руководителей не подается количественному учету;
     Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;
     Если рабочий в течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;
     Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.
     Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.
     Мы рассмотрели особенности работы руководителя, но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено ранее, рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):
     Запланированные заседания, встречи 60 - 65% ;
     Разговоры по телефону 3 - 6% ;
     Работа с документами 17 - 22% ;
     Поездки, осмотры 3 - 7% ;
     Незапланированные встречи 7% ;
     Отдых 2% ;
     Потери времени 2%.
     Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.
     Руководитель это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на него и некоторые ограничения. В целом факторы, оказывающие влияние на работу руководителя следующие:
     1. Психологические - нематериальные факторы, помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:
     1.1. Эстетика рабочего места;
     1.2. Удовлетворенность работой;
     1.3. Социальный статус;
     1.4. Другие.
     2. Физиологические - факторы, связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды. К ним относятся:
     2.1. Объем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятии решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.
     2.2. Окружающая среда - человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся:
     2.2.1. Температура окружающего воздуха;
     2.2.2. Окружающий звук;
     2.2.3. Освещенность рабочего места;
     2.2.4. Другие.
     3. Норма управляемости - необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.
     4. Степень материальной удовлетворенности - тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.
     Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это, бесспорно, усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.
     Целевое планирование труда руководителя.
     Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, за ранее известных целей. Целью в планирование организации труда руководителя является повышение эффективности труда при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:
     Формулирование цели Анализ текущего состояния Выявление слабых сторон Проведение наблюдения Проведение мероприятий по улучшению труда Сравнение результатов до и после проведения мероприятий
     Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того, правильно ли будет выбрана цель, зависит, что будет подвергнуто исследованию, и какие результаты будут получены.
     Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы иметь эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприятий по организации труда покажет эффективность проведенных мероприятий [22; c.89].
     После проведения анализа, необходимо выявит слабые стороны в организации труда руководителя. В организации труда руководителя, как правило, несколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат - плохим.
     Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и пр.
     Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае руководитель должен помогать в проведение исследования и быть заинтересованным в результатах.
     После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.
     Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда руководителя. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.
     Профессиональные знания руководителя общеобразовательной школы:
     Знание нормативно-правовых основ образовательной деятельности:
     Должен знать: 
     –основы российского гражданского, административного, трудового, бюджетного, налогового законодательства в части, касающейся регулирования деятельности образовательных учреждений и органов управления образованием различных уровней; 
     –правовые, нормативно-технические и организационные основы безопасности жизнедеятельности, структуру гражданской обороны, ее предназначение и задачи; 
     –порядок и организацию опеки, попечительства, усыновления, лишения родительских прав, направления в специальные учебно-воспитательные учреждения; 
     –перспективные направления в развитии образовательных систем и государственной политики в области образования; 
     в том числе должен знать: 
     –Конституцию Российской Федерации; 
     –Конвенцию о правах ребенка (одобрена Генеральной Ассамблеей ООН 20 ноября 1989 года); 
     –Трудовой кодекс Российской Федерации; 
     –Гражданский кодекс Российской Федерации; 
     –Налоговый кодекс Российской Федерации; 
     –Бюджетный кодекс Российской Федерации; 
     –Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях; 
     –Федеральный закон от 26 декабря 2008 года № 294ФЗ «О защите прав юридических лиц, индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля» (в последующих редакциях); 
     –Федеральный закон от 08 августа 2001 года № 128ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (в последующих редакциях); 
     –Закон Российской Федерации «Об образовании»; 
     –Постановление Правительства Российской Федерации от 16 марта 2011 года № 174 «Об утверждении Положения о лицензировании образовательной деятельности»; 
     –Постановление Правительства Российской Федерации от 21 марта 2011 года № 184 «Об утверждении Положения о государственной аккредитации образовательных учреждений и научных организаций»;
     Современные подходы к оценке труда педагогических работников:
     –Типовое положение об образовательном учреждении; 
     –Санитарно-эпидемиологические правила и нормы; 
     –Федеральные государственные образовательные стандарты; 
     –Федеральную и региональную программы модернизации (развития) образования; 
     –другие нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность образовательных учреждений. 
     Управленческие знания, необходимые для осуществления профессиональной деятельности:
     Должен знать: 
     –приоритетные направления развития образовательной системы Российской Федерации; 
     –основные принципы построения системы управления образовательным учреждением; 
     –эффективные методы контроля качества образования и деятельности сотрудников образовательного учреждения; 
     –основы системного анализа, методы анализа оценки внутренней и внешней среды образовательного учреждения; 
     –основы планирования: виды планов, назначение, принципы и методы их разработки, критерии оценки качества планов; 
     –основы управления функционированием и развитием образовательного учреждения, разработки программы его развития (с учетом статуса образовательного учреждения); 
     –основы аттестации педагогических кадров, подготовку и проведение лицензирования, аккредитации образовательного учреждения; 
     –методы эффективного руководства персоналом, различные модели и методы мотивации сотрудников, системы стимулирования; 
     –основы организации и проведения опытно-экспериментальной, исследовательской, инновационной работы в сфере образования; 
     –основы организации экономической деятельности учреждения; 
     –основы делопроизводства в образовательном учреждении; 
     –принципы и методы осуществления маркетинга дополнительных образовательных услуг; 
     –основные положения системы оплаты труда работников сферы образования; 
• задачи воспитательной работы с обучающимися (воспитанниками) в современных условиях и методы реализации этих задач.
 Психолого-педагогические знания:
     Должен знать: 
     –закономерности педагогического процесса, современные психолого- педагогические теории и технологии обучения, воспитания и развития; 
     –особенности детей с отклонениями в развитии и специфику их обучения, развития и воспитания; 
     –современные педагогические и психологические концепции; 
     –современные педагогические технологии и пути их эффективного использования; 
     –основы возрастной психологии; 
     –основы специальной педагогики и психологии, задачи психолого-медико-педагогических консилиумов и комиссий; 
     –методы психолого-педагогической диагностики; 
     –основы конфликтологии; средства предупреждения и разрешения конфликтов в коллективе; 
• основные положения психологии управления; приемы психодиагностики и психической саморегуляции.










1.3 Методы оценки результативности труда руководителя
     
     При оценке результатов деятельности  руководителей основной методологической проблемой является определение того, что считать результатом у правленческого труда. Решение данной проблемы не является однозначным. Управленческая деятельность может быть рассмотрена в нескольких аспектах, что необходимо принимать во внимание при оценке работников [23; c.92]. 
     С одной стороны, содержание труда руководителя (субъекта управления) заключается в создании необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических и др.) для эффективного функционирования объекта у правления и выражается в реализации им правленческих фнкций путем различных действий. К ним можно отнести работу с информацией, принятие решений, формы организационной деятельности, в совокупности образующие управленческий процесс. Этот аспект (внутренний) предполагает конкретные измерения содержания и видов правленческих действий. 
     С другой стороны, основной целью управленческого труда выступает эффективное функционирование объекта управления (организации, подразделения, участка и т. д.), реализация его задач, достижение конкретных запланированных результатов. При этом благодаря тем или иным действиям субъекта возникает возможность обнаружить реальные изменения в объекте управления. Значит, результаты труда руководителя выражаются в результатах деятельности объекта управления (внешний аспект). 
     Таким образом, при оценке результатов труда руководителей можно выделить два типа критериев: внутренний и внешний. 
     Первый - достижение соответствия параметров и характеристик управленческого труда потребностям, уровню и специфике развития объекта управления.
      Второй - достижение целей объекта правления под воздействием субъекта правления. 
     Для обеспечения результативности оценки соблюдают следующие принципы:
      1. система оценки должна ориентироваться на цели организации и отвечать требованиям кадровой политики;
      2. оценка должна быть систематизированной и охватывать все категории руководителей;
      3. должна быть инструментом стимулирования деятельности не только оцениваемых работников, но и менеджеров, производящих оценку;
      4. специальная подготовка руководителей, производящего оценку и осуществляющего её методическое обеспечение;
      5. наличие соответствующего психологического настроя коллектива на доверие и сотрудничество между руководителем и подчиненным.
     Для принятия решений по дальнейшему развитию работников оценка деятельности руководителей включает следующие элементы:
      - Субъект оценки- специалист (группа специалистов), производящих оценку.
      - Объект оценки – работник (группа работников), деятельность которых оценивается.
      - Предмет оценки – аспект деятельности работника, подлежащий оценке.
      - Критерии оценки – признаки, отобранные для проведения оценки.
      - Показатели оценки – характеристики критерия оценки, которые можно измерить или идентифицировать.
      - Стандарты оценки – значение (описание) показателя оценки, степень соответствия которого идентифицируется в процессе оценки.
      - Методы оценки – способы проведения оценки.
      - Процедура оценки – последовательность шагов, реализованных в процессе проведения оценки.
     Обычно оценку классифицируют следующим образом:
      1. в соответствии с содержанием решаемых на ее основе задач
      a) комплексная оценка;
      b) оценка, проводимая по отдельным направлениям деятельности.
      2. по времени проведения
      a) постоянная оценка (текущая, оперативная), которая проводится непрерывно непосредственным руководителем;
      b) периодическая оценка проводится для подведения итогов работы за определенный период. Ее результаты всесторонне характеризуют деятельность работника, устанавливают соответствие его деятельности установленным стандартам, определяют направление совершенствования труда руководителей (широко используемая форма – аттестация кадров).
      3. в соответствии с субъектами оценки
      a) самооценка;
      b) оценка, проводимая непосредственно начальником;
      c) оценка коллег по работе внутри коллектива;
      d) оценка, проводимая подчиненными;
      e) оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодействия (клиенты, покупатели);
      f) оценка, проводимая специальной аттестационной комиссией;
      g) оценка, осуществляемая приглашенными экспертами из консалтинговых, аудиторских фирм и других заведений.
      4. в соответствии с объектом оценки
      a) индивидуальная оценка работника;
      b) групповая оценка (секции, отдела, коллектива в целом).
      Диагностика группы проводится при изучении механизмов формирования, функционирования и развития командной работы.
     Проектирование системы оценки руководителей предусматривает следующие этапы:
      1. Определение целей, предмета, критериев и объекта оценки;
      2. Определение показателей и стандартов оценки;
      3. Разработка методического обеспечения оценки;
      4. Разработка программы оценки;
      5. Обоснование эффективности внедряемой системы;
      6. Разработка документационного обеспечения оценки деятельности руководителей [11; c.62].
      Целью оценки может быть степень результативности обучения, отработка технологий, разработка модели мотивации. В качестве предмета может выступать поведение работника в процессе его трудовой деятельности, квалификационные и личностные характеристики, внутригрупповое взаимодействие в процессе работы. В качестве критерия можно выбрать профессионализм поведения, дисциплинированность, качество обслуживания клиентов. Объектом оценки может быть работник, группа, выполняющая определенную задачу.
     Деловая оценка (ДО) руководителей необходима для совершенствования практики отбора, расстановки кадров, стимулирования их труда, перемещения и продвижения работников, повышения их квалификации, оценка эффективности работы.
     Оценка используется для всех категорий руководителей, хотя значимость её неодинаковая.
     Задачи ДО – определение:
      - его трудового потенциала;
      - трудового вклада (оценка по конечному результату);
      - соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность;
      - эффективности трудовой деятельности.
     Виды ДО:
      1. текущая периодичная оценка трудовой деятельности руководителей;
      2. оценка кандидатов на вакантную должность.
     ДО имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, т.к. по её результатам возможно:
      1) совершенствовать расстановку кадров путем подбора, отбора наиболее подходящих кандидатур;
      2) улучшить использование кадров, осуществляя их служебно-квалификационное продвижение;
      3) выявлять направленность повышения квалификации работников;
      4) стимулировать трудовую деятельность руководителей по итогам результатов труда;
      5) совершенствовать формы и методы работы руководителей;
      6) формировать мотивацию к труду.
     Методы ДО:
      1. собеседование;
      2. тестирование;
      3. метод экспертных оценок;
      4. традиционная аттестация:
      • текущий контроль;
      • обсуждение работы в течение аттестационного периода;
      • аттестация с выставлением оценки;
      5. нетрадиционная аттестация (круговая), когда оценивают руководитель, коллеги, подчиненные;
      6. метод сравнения по системе показателей.
      Оценка результатов деятельности .......................