Теоретические основы системы отбора специалистов

1 Теоретические основы системы отбора специалистов 
1.1 Современные технологи привлечения персонала 
     
     Кадры современной организации – это высококвалифицированные работники, обладающие определенными производственными навыками и, как правило, высоким уровнем мастерства в избранной сфере деятельности, имеющие постоянные длительные отношения с трудовым коллективом, представляющие интерес для работодателя и не склонные к нарушению трудовой дисциплины либо к потенциальной текучести. ?5?
     Человеческие ресурсы компании включает в себя общую, т.е. количественную и качественную характеристика кадров организации как важного ресурса, связанного с выполнением возложенных на кадры организации функций и достижением целей перспективного развития. 
     В соответствии с широким научным подходом под человеческими ресурсами организации следует понимать совокупность личных свойств и качеств индивида (знания, способности, умения, навыки, внешний вид и состояние здоровья), способную постоянно производить или способствовать производству ценностей, востребованных социумом к обмену и потреблению в период жизни самого индивида. 
     Востребованные ценности могут не только обмениваться на доход в денежном выражении, но и реализовываться в виде социальных характеристик (например, репутация, рост авторитета, социального статуса, власти и т. п.), которые в свою очередь могут, как конвертироваться, так и не конвертироваться в деньги (материальный доход).
      Привлечение персонала считается одним из важных моментов в организации эффективной работы в организации в целом, так как именно от показателей деятельности персонала во многом зависит успех организации. Процесс привлечения персонала различен во всех организациях. Критериями выбора технологий привлечения служат различные показатели, которые зависят от финансового положения компании, ее уровнем на рынке труда, а также и требованиями самого нанимаемого менеджера, а сами технологии процесса привлечения зависят от внешних и внутренних факторов.
    При высоких издержках найма и увольнения сотрудников фирмы скорее инвестируют в человеческий капитал своих сотрудников, а при высоких уровнях безработицы и компрессии заработной платы издержки на поиск и привлечения квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда сокращаются, что ведет к сокращению инвестиций в человеческий капитал и сдвига стратегии заполнения рабочих мест на внешний рынок труда. ?7?
    Сведем рассмотренные точки зрения в сравнительную таблицу 1.
    
    Таблица 1 - Особенности подходов к привлечению персонала ?25?
Авторы
Подход
Арутюнов В.В. и Волынский И.В. 
С одной стороны, более высокий уровень безработицы влечет за собой сокращение заработных плат, что является сокращением затрат для фирм и позволяет им инвестировать в обучение своих сотрудников. С другой, более высокий уровень безработицы сокращает издержки поиска и подбора квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда, тем самым избавляя фирмы от необходимости финансировать обучение сотрудников. 
Бондаренко Н. и  Красильникова М. 
Высокие  издержки увольнения в сочетании с инвестициями фирмы в человеческий капитал могут сократить занятость в экономике. Высокие издержки увольнения побуждают работодателя сокращать текучесть кадров, удерживая квалифицированных сотрудников на рабочих местах, избегая освобождения рабочих мест и, следовательно, заполнения их новыми сотрудниками
Бавыкин В.   
Эконометрические оценки  выявляют положительную взаимосвязь между продуктивностью и инвестициями в человеческий капитал.  Существует  отрицательная связь между безработицей и обучением сотрудников. В условиях высокой безработицы и низкой премии за квалификацию (значительной компрессии заработной платы) гораздо проще найти подходящего сотрудника среди безработных на рынке труда, нежели инвестировать в обучение неквалифицированного сотрудника
Кальницкая И.В., Иванкова О.Г. и Максимочкина О.В. 
При высоких издержках найма и увольнения сотрудников фирмы скорее инвестируют в человеческий капитал своих сотрудников, а при высоких уровнях безработицы и компрессии заработной платы издержки на поиск и подбор квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда сокращаются, что ведет к сокращению инвестиций в человеческий капитал и сдвига стратегии заполнения рабочих мест на внешний рынок труда
      На схеме рисунка 1 представлены связи между процессами привлечения персонала и основными направлениями кадровой работы в организации. 

      Рисунок 1 - Место процессов привлечения персонала в основных направлениях кадровой работы в организации ?25?
      
      Важность процессов привлечения персонала для различных организаций обуславливается тем, что:
* каждая организация рано или поздно сталкивается с необходимостью найма новых сотрудников. И от эффективности процедуры привлечения зависит качество принимаемого на новую работу сотрудника. Если процесс был проведен тщательно, проблем в будущем не возникнет. 
* лишь разработав определенную методику привлечения персонала, организация может рассчитывать на своевременное осуществление намеченных планов, реализации перспектив.
    Таким образом, одна из основных составляющих в процессе привлечения персонала – это определение соответствие работников и рабочих мест, с высокими издержками найма и двусторонне асимметричной информацией. 
    Принципы экономической эффективности требуют того, чтобы на рынке труда определялись наилучшие соответствия между работником и работодателем, но агенты на рынке несут определенные издержки в связи с ненаблюдаемыми характеристиками друг друга. Трудность привлечения персонала состоит в том, что агенты могут намеренно вводить друг друга в заблуждение, сообщая недостоверную информацию о себе. Для этого работодателю приходится прикладывать усилия для выявления истинной производительности кандидатов. 
    Далее, определим ключевые понятия, использующиеся в данном исследовании. 
    Процесс привлечения персонала – это комплекс мер, принимаемых компанией для закрытия вакансий кандидатами, отвечающими определенными требованиями. Следует отметить, что в одной компании может быть несколько вариантов применяемых технологий привлечения для закрытия различных категорий вакансий. Процессы привлечения для каждой компании индивидуальна и может быть представлена как вектор в пространстве альтернатив закрытия вакансий. ?41?
    Альтернативы закрытия вакансий – это способы, которыми предприятие может закрыть какую-либо вакансию. Альтернативы включают в себя, во-первых, каналы поиска сотрудников на внешнем рынке труда по определенным критериям, а во-вторых, различные способы привлечения в процессе закрытия вакансии внутренними кандидатами, такие удержание сотрудников старшего возраста, различные виды обучения сотрудников и т.д. 
    Каналы поиска сотрудников отвечающих критериям привлечения на внешнем рынке труда – это социальные институты, которыми предприятия пользуются для поиска кандидата на внешнем рынке труда. К каналам поиска относятся, например, рекрутинговые агентства, социальные сети, государственная служба занятости, средства массовой информации, Интернет и др. ?41?
    Прежде всего, на процедуру привлечения кандидатов влияет состояние внешнего рынка труда: какие кандидаты в данный момент времени ищут работу, каково предложение труда на рынке, каково качество трудовых ресурсов. Предполагается, что чем выше уровень безработицы на рынке, тем больше кандидатов находится в поиске вакансий и тем проще работодателю заполнить вакантное место с помощью низкозатратных процедур привлечения: привлечения при прямом поиске и привлечение с помощью государственной службы занятости. 
    Немаловажным представляется влияние внутренних факторов, таких как система мотивации в компании, отношение к человеческому капиталу, корпоративная культура и HR-брендинг компании. ?38?
    Эти факторы играют решающую роль в стимулировании привлекательности организации для персонала (self-selection). Грамотно выстроенная система мотивации, оплата по результату, участие в прибыли компании, обязательный выход на пенсию по достижении пенсионного возраста и пр. позволяют компаниям без дополнительных издержек поиска привлекать желательных кандидатов. 
    Такие факторы как корпоративная культура и система повышения квалификации, наличие кадрового резерва становятся детерминантами найма на внутреннем рынке труда и обучения сотрудников силами предприятия. 
    При реализации процедур привлечения персонала менеджеры всегда опираются на финансовые возможности предприятия. Недостаточный бюджет управления человеческими ресурсами может закрыть доступ к высокозатратным процедура привлечения, таим как привлечение через рекрутинговые агентства или привлечение по результатам обучение работников за счет компании. К этой группе факторов так же относится стартовая заработная плата, которую работодатель может предложить своим сотрудникам – один из инструментов. ?38?
     Внешний подбор позволяет составить собственную базу кадровых данных, обновить состав сотрудников того или иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокого класса (например, имеющими опыт работы в зарубежных предприятиях сходного бизнеса).
     Внутренний подбор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворенность трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфике работы данного предприятия, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат. 
    Часто процедуры привлечения зависят от требований к кандидату на конкретную вакансию. Ошибки в привлечении высококвалифицированных специалистов и управленцев могут оказаться для компании слишком дорогостоящими, и, когда речь идет о таких работниках, менеджеры чаще будут выбирать стратегии, гарантирующие высокую степень эффективности. 
    При привлечении кандидата, который должен обладать высокоспецифическими знаниями, проще обращаться на внутренний рынок труда или выбирать стратегию корпоративного обучения работников. 
    Вопрос нанимать ли квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда или обучать неквалифицированных сотрудников так, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым к персоналу, является стратегическим. При разработке кадровой стратегии аналитикам и управленцам службы управления человеческими ресурсами необходимо учитывать множество факторов. Нельзя упускать из вида несовершенства рынка труда, на котором предприятие подбирает персонал, его институциональные особенности и общие характеристики. ?7?
    Обучение за счет работодателя рассматривается как альтернатива найму квалифицированных работников. Основная гипотеза исследования заключается в том, что объем образовательных программ зависит от уровня издержек поиска и подбор персонала для данной фирмы 
     Основным выводом  является тот факт, что обучение за счет работодателя в фирмах зависит от издержек поиска и подбора персонала: увеличение издержек найма на 1 стандартное отклонение ведет к предложению фирмой 6 дополнительных мест для обучения неквалифицированных сотрудников внутри компании. Тем самым объясняют парадокс инвестиций фирм в общий человеческий капитал своих сотрудников. Например, в случае жестко регулируемых рынков труда фирмы могут быть заинтересованы в обучении своих сотрудников с тем, чтобы избежать затратных увольнений в случае найма неподходящих квалифицированных кандидатов.
     К современным кадровым технологиям привлечения персонала можно так же отнести следующие:
     1. Кадровая технология адаптация и ротация. 
     Руководители часто прибегают к кадровым перемещениям. Ротация представляет собой одну из разновидностей кадрового перемещения, становится все более популярным приемом кадровой политики в практике.
     Ротация – важный элемент механизма управления карьерой сотрудников предприятий. Ее сущность заключается в должностных перемещениях по причине повышения квалификации работника. Ротация сотрудников определенного уровня профессиональной подготовки и образования способствует раскрытию кадровый потенциал без существенных материальных затрат, предотвращает развитие конфликтных ситуаций в коллективе. При этом, данный прием предоставляет возможность проверки действенности выбранного направления повышения эффективности производства и методов управления. Смысл ротации состоит в том, что:
     1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании;
     2) воспитывается чувство общности между сотрудниками организации, возрастает их готовность к сотрудничеству и командообразованию. ?7?
     Так же активно применяется технология профессиональной адаптации сотрудников предприятий. Под профессиональной адаптацией понимается комплекс мер по социально-организационному, профессиональному сопровождению процесса освоения служебной деятельности в части первичного обучения на рабочем месте и оказанию помощи в профессиональном становлении и развитии, приобретении ими необходимых профессиональных знаний, умений и навыков выполнения служебных обязанностей, соблюдении служебной дисциплины и привыкании к условиям деятельности предприятий. 
     В большинстве случаев применяется наставничество. Наставники должны подбираться из числа: наиболее подготовленных служащих предприятия, обладающих необходимыми профессиональными и моральными качествами, имеющих стабильные показатели в работе (богатый жизненный опыт), склонность к воспитательной работе, пользующихся авторитетом в коллективе предприятия, имеющих практические навыки осуществления должностных обязанностей по должности, замещаемой наставляемым.
     2. Кадровая технология аутсорсинга и аутстафинга. 
     Еще один вид нападением можно считать аутсорсинг персонала предприятий (лизинг персонала или аутстффинг). Ситуация, в которой предприятий как бы берет в аренду необходимых сотрудников. Работники заключают трудовой договор с рекрутинговым агентством, все «тяготы» работы с персоналом от приёма на работу и выплаты заработной платы до увольнения ложатся на плечи рекрутинговых агентств, хотя по факту сотрудники каждый день приходят на работу и выполняют свои обязанности в предприятийе. Эта схема кажется достаточно удобной для вывода за штат непрофильных отделов предприятий, для упрощения работы «домашним» HR-менеджерам. Иногда аутсорсинг и аутстффинг используют по сезонному принципу. 
     3. Кадровая технология развития корпоративной культурой. 
     В практике большое внимание уделяется корпоративной культуре. Корпоративная культура предприятий представляет собой богатый по содержанию специфический культурный феномен, включающий в свою структуру ценностные установки, убеждения, ритуалы, знаки и символы, способы ведения дел и т.д., где центральное место принадлежит корпоративному духу и ценностным установкам. Управление персоналам через корпоративную культуру в практике производится в трех главных направлениях: корпоративные ценности, корпоративный дух, корпоративная этика.
     4. Кадровая технология корпоративного обучения 
     Процесс повышения квалификации и обучения персонала в предприятиях в основном реализуется через корпоративное обучение, как система управления знаниями предприятий. Процесс повышения квалификации и обучения персонала – это совокупность действий, предпринимаемых организацией, для управления как формализованными знаниями (то есть, знаниями, содержащимися в отчетах, инструкциях, технологиях, базах данных и т.п.), так и неформализованными знаниями, идеями, опытом, которым обладают их сотрудники. В систему корпоративного обучения входят следующие направления развития: практические знания персонала предприятий, теоретические знания, стратегические знания, коммерческие знания, производственные знания. 
     5. Кадровая технология планирования кадрового резерва и карьеры.
     В практике активно применяются такие технологии как планирования кадрового резерва и карьеры. Основной сущностной характеристикой карьеры признается процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности в бизнесе. Должностная (служебная) карьера предполагает изменение преимущественно должностного статуса работника предприятий. Это движение в рамках формальной структуры предприятий. Управление карьерой персонала позволит повысить кадровый потенциал предприятий.
     Применяются следующие направления планирования резерва и карьеры следующие виды: а) вертикальная; б) горизонтальная; в) ступенчатая; г) диагональная; д) центростремительная. 
     6. Кадровая технология оценки - ассессмент-центр.
     Собственно ассессмент-центр может состоять из следующих процедур: самопрезентация кандидатов; упражнения (деловые игры); предоставление обратной связи кандидатам. Краткая презентация участника процедуры ассессмент-центра перед экспертами и другими участниками не должна превышать 5-7 минут. По пятибалльной шкале оцениваются информативность представления и эмоциональная привлекательность кандидатов – вызывает ли кандидат/его выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе аудиторию
     Таким образом, можно сделать вывод, что технология привлечения персонала организации предполагает удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений. Поэтому важно, с одной стороны, определить требования работодателя к персоналу (потенциальному и действующему), с другой стороны, выявить требования сотрудников к работодателю. В связи с этим целесообразно применить общую концепцию сегментирования рынка.
     
1.2 Специфика процедуры отбора персонала 
    
    Современный процесс отбора персонала – это целый комплекс мер, принимаемых организацией для закрытия вакансий кандидатами, отвечающими определенными требованиями. Следует отметить, что в одной организации может быть несколько вариантов применяемых технологий отбора для закрытия различных категорий вакансий, например: для должностей топ- менеджеров технологии более развернутые и затратные, чем при подборе линейного персонала. Процесс отбора для каждой организации индивидуален и может быть представлен как выбор альтернатив при закрытии вакансий. 
    одна из основных составляющих в отбора персонала –определение соответствие работников и рабочих мест, обуславливает место отбора как начального элемента кадровой работы с персоналом организации.
    Анализ изученных источников показал, что различные авторы по разному подходят к проблеме отбора персонала.
    Сведем рассмотренные точки зрения в сравнительную таблицу 2.
    
    Таблица 2 - Особенности подходов к отбору персонала различных авторов
Авторы
Подход
А.Я.Кибанов
Отбор персонала в коллектив организации представляет собой часть процесса найма персонала.  Отбор персонала связан с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.
В. Р. Веснин
Отбор персонала организации – это вторая ступенью набора пересола (солгано оценке автора: первая – привлечение персонала). Отбор персонала - это процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.
И.А.Максимцева, Н.А.Горелова
Главная цель системы отбора персонала организации  рассматривается как рациональное формирование человеческих ресурсов современной организации
    
    Как следует из таблицы 2 авторы рассматривают процесс отбора персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс взаимосвязанных мер.
     Следовательно, в рамках данной работы, современный процесс отбора персонала – это целый комплекс мер, принимаемых организацией для закрытия вакансий кандидатами, отвечающими определенными требованиями. Следует отметить, что в одной организации может быть несколько вариантов применяемых технологий отбора для закрытия различных категорий вакансий, например: для должностей топ- менеджеров технологии более развернутые и затратные, чем при подборе линейного персонала. Процесс отбора для каждой организации индивидуален и может быть представлен как выбор альтернатив при закрытии вакансий.
    Альтернативы закрытия вакансий организации – это способы, которыми предприятие может закрыть какую-либо вакансию. Альтернативы включают в себя, во-первых, каналы отборасотрудников на внешнем рынке труда по определенным критериям, а во-вторых, различные способы отбора в процессе закрытия вакансии внутренними кандидатами: ротация, удержание сотрудников старшего возраста, выдвижение из кадрового резерва, различные виды обучения сотрудников и т.д. 
    Каналы поиска кандидатов отвечающих критериям отбора на внешнем рынке труда – это специальный кадровый институты, к каналам поиска относятся, например, рекрутинговые агентства, социальные сети, государственная служба занятости, средства массовой информации, Интернет и др. 
      Относительно процесса отбора персонала организации следует отметить, что он реализуется в сложной среде и находится с ней во взаимодействии (см. рисунок 2).
      Процесс отбора персонала организации как открытой системе характерно система связи с внешней и внутренней средой организации. Она также включена в образования более высокого порядка. 
      На входе процесса отбора персонала организации как открытой системе – находятся кандидаты (как внешние, так и внутренние) на вакантную должность организации, информация об них, их профили, личностные и профессиональные компетенции. На выходе процесса отбора персонала организации как открытой системе – формируется информация о кандидатах для принятия оптимального кадрового решения по замещению вакансии. 
      

Рисунок 2 – Процесс отбора персонала как открытая система
      
      Каждый выход является входом для другой системы, обеспечивающей выбор лучшего из них и его адаптацию в коллективе. Важную роль здесь играют правила преобразования входов в выходы, т.е. процесс отбора персонала, включает и концептуальные подходы, принципы отбора и формы его обеспечения.
      Сам процесс отбора персонала различные авторы разделяют на различные этапы, так например, по мнению Э. Кородкова, эффективный процесс отбора персонала организации состоит из следующих процедур: 
      * подготовительная процедура создания кадровой комиссии по подбору; 
      * процедура разработки требований к компетенциям кандидатам исходя из профилей вакансии; 
      * процедура распространения информации о вакансиях, как во внешней среде организации, так и по внутренним коммуникационным каналам; 
      * процедура предварительного формирования группы кандидатов; 
      * процедура оценки профессиональных качеств кандидатов; 
      * процедура оценки психологических качеств кандидатов; 
      * процедура оценки интересов, увлечений и вредных привычек кандидатов; 
      * процедура ранжирование предпочтительных кандидатов и формирование списка; 
      * процедура утверждения кандидата на замещение вакансии; 
      * процедура оформление соответствующих документов. 
      Согласно его оценке, по результатам перечисленных выше процедур линейный руководитель организации или кадровый менеджер сможет принять  объективное кадровое решения по кандидатам для закрытия вакансий. 
      Т.К. Боголиб полагает, что процесс отбора персонала должен включать в себя следующие процедуры: 
      * процедура получение анкетных данных кандидата;
      * процедура заочного изучение его резюме, анкеты, рекомендаций; 
      * процедура проведения собеседования; 
      * процедура оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидата; 
      * процедура ранжирование предпочтительных кандидатов и формирование списка; 
      * процедура решение и подготовка материалов для найма.
     При реализации процедур отбора персонала менеджеры всегда опираются на финансовые возможности предприятия. Недостаточный бюджет управления человеческими ресурсами может закрыть доступ к высокозатратным процедура отбора, таим как привлечение через рекрутинговые агентства или привлечение по результатам обучение работников за счет компании. К этой группе факторов так же относится стартовая заработная плата, которую работодатель может предложить своим сотрудникам – один из инструментов.
     Внешний подбор позволяет составить собственную базу кадровых данных, обновить состав сотрудников того или иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокого класса (например, имеющими опыт работы в зарубежных предприятиях сходного бизнеса).
     Внутренний подбор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворенность трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфике работы данного предприятия, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат. 
     Часто процедуры отбора зависят от требований к кандидату на конкретную вакансию. Ошибки в привлечении высококвалифицированных специалистов и управленцев могут оказаться для компании слишком дорогостоящими, и, когда речь идет о таких работниках, менеджеры чаще будут выбирать стратегии, гарантирующие высокую степень эффективности. 
     При привлечении кандидата, который должен обладать высокоспецифическими знаниями, проще обращаться на внутренний рынок труда или выбирать стратегию корпоративного обучения работников. 
     Вопрос нанимать ли квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда или обучать неквалифицированных сотрудников так, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым к персоналу, является стратегическим. При разработке кадровой стратегии аналитикам и управленцам службы управления человеческими ресурсами необходимо учитывать множество факторов. Нельзя упускать из вида несовершенства рынка труда, на котором предприятие подбирает персонал, его институциональные особенности и общие характеристики. 
     Процедуру отбора можно разделить на этапы (см. рисунок 3).

     Рисунок 3 – Этапы процесса отбора персонала организации 
     
     Как следует из рисунка 3 технологическую последовательность действий в рамках процесса отбора персонала предлагается разбить на три этапа:
     На первом этапе работодатель проводит сегментирование рынка по собственным требованиям к сотрудникам, характеризующим работника: 
     * демографическим (пол, возраст); 
     * профессиональным (образование, квалификация, стаж и опыт работы, компетенции); 
     * социально-психологическим (интересы, ценности, потребности и цели).
     Такое сегментирование позволяет определить потребность в персонале и сформировать профиль компетенции работников. 
     На втором этапе отбора работодателем осуществляется сегментирование по поведенческому признаку, которое предполагает объединение соискателей в сегменты по сходству их запросов к потенциальному работодателю. Подобная сегментация проводится с целью определения тех выгод, которые работодатель может предложить работнику в обмен на труд. 
     На третьем этапе технологической последовательности действий проверяется целесообразность разработки отдельных стратегий отбора персонала для сформированных групп в соответствии с их требованиями. Разработка и реализация отдельных стратегий имеет смысл только тогда, когда различия между целевыми группами настолько существенны, что при их общем, не дифференцированном рассмотрении, значительно возрастает риск ошибки их объединения. 
     Многие методы выбора кандидатов в ходе отбора, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной трансформации. Предметами оценки при отборе могут быть: 
* компетенции для выполнения должностных обязанностей; 
* особенности поведения; 
* особенности личности и т.п. 
     При выборе предмета выбора кандидатов в ходе отбора следует понимать, насколько организация способна определить стандарты труда. 
     Методы, применяемые при отборе на вакансии, разделаются на две большие группы:     
1. активные методы отбора – это методы с непосредственным участием кандидатов, например: различные собеседования, наблюдение за поведением, тестирование и т.д.
2. пассивные методы отбора – это методы без непосредственного участия кандидатов, например: анализ резюме, анализ характеристик и справок, анализ анкет и т.д.     
     Методы так же можно разделит на методы первичного и вторичного отбора.
     В первичном отборе используются мене качественные методы, но менее трудозатратные методы – в основном методы пассивного типа.   Данные методы нацелены на отсеивание кандидатов, не соответствующих минимальным показателям отбора по вакансии, нимболее часто применяются:
* Анализ анкет
* Анализ резюме.
* Анализ тестов.
* Нетрадиционные методы оценки.
     На стадии вторичного отбора кандидатов происходит выбор из нескольких кандидатов.  На данной стадии применяются в основном активные методы: собеседования и интервью. 
    Таким образом, можно сделать вывод, что все методы отбора персонала обладают как положительными, так и отрицательными аспектами. Учет особенностей различных методов выбора кандидатов в ходе отбора дает возможность провести более глубокий и обоснованный выбор метода процесса отбора в зависимости от конкретной организации. 
    Кадровая составляющая метода оценки кандидата при отборе включает в себя: профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); познавательные способности (образовательный потенциал).
     При этом можно отметить, что одним из важнейших процедур процесса отбора персонала является оценка компетенции.
     
1.3 Компетентностный подход при отборе специалистов 
      
     По оценке Е.Попов, Е.Ерш в XXI в. основные тенденции в управлении персоналом отечественных  организации будут заключаться в следующем: 
     1. Повысится значимость квалифицированных работников, станут более эффективными обучающие программы, улучшится планирование персонала. 
     2. Значительно возрастет роль планирования карьеры и развития персонала, так как: молодые работники будут в большей степени ориентированы на рост своей карьеры; усилится тенденция к выходу на пенсию пожилых работников (вследствие высокой интенсивности труда и быстро меняющихся требований к работе), что приведет к освобождению от 40 до 60% ключевых должностей  отечественных организации в ближайшие 4-5 лет; персонал  отечественных организации будет сокращаться (ввиду неблагоприятной демографической ситуации в стране, внедрения новых технологий и т.д.). 
     3. Развитие карьеры преобразуется в непрерывный ряд программ развития персонала  отечественных организации, включающих программы раннего выявления работников с управленческими наклонностями и потенциалом руководителя и программы их индивидуальной подготовки и развития талантов. Возрастет зависимость функций кадрового менеджмента  отечественных организации от компьютерных технологий, которые будут управлять обширным объемом информации, необходимой для принятия решений по персоналу. 
     4. Будет продолжаться процесс децентрализации функций кадрового менеджмента  отечественных организации, а менеджеры по персоналу столкнутся с проблемами контроля за работой работников, находящихся вне зоны их прямого управления, - дистанционно удаленных работников.
      5. Новые технологии будут ускорять необходимость развития персонала путем повышения компетентности рабочей силы для поддержания конкурентоспособности  отечественных организации.
     Отмеченные тенденции ставят перед специалистами в области кадрового менеджмента новые задачи. 
     1. Обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников  отечественных организации жестким требованиям современной экономики, где базовые знания устаревают каждые пять лет. 
     2. Взять под строгий контроль постоянно растущие издержки на рабочую силу, сохранив при этом конкурентоспособность индивидуальных пакетов льгот и компенсаций  отечественных организации. 
     3. Найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к нефтедобывающему предприятию у сотрудников. 
      Одними из решений данных задач является развития компетентного подхода при отборе специалистов.
      В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в отборе персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций; в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.
     Компетенции – это совокупность полученных в процессе обучения знаний и приобретенного во время работы опыта, которые наряду с необходимыми качествами (характеристиками) личности формируют устойчивые модели поведения и действий, способствующих эффективному выполнению работы в соответствующей должности. Компетенции подразделяются на три группы:
     Профессиональные компетенции (ПК) - это требования должности, предъявляемые к профессиональным и техническим способностям работника. ПК включают в себя профессиональные знания, умения, навыки (ЗУН) и профессионально важные качества (ПВК), которыми должен обладать сотрудник, чтобы эффективно выполнять функции занимаемой должности, т.е. быть компетентным.
     Технические знания, умения и навыки (ЗУН) – это полученные в процессе обучения знания и приобретенные во время работы умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения функций своей должности;
     Профессионально важные качества (ПВК) - это технические и специальные способности человека, значимые для успешной деятельности в определенной профессии (независимо от организации, где он работает), т.е. это качества эффективного работника;
     Корпоративные компетенции (КК) – определяют набор личностных качеств, формирующих единый корпоративный стандарт поведения внутри компании, соблюдение которого позволяет работникам достигать максимальной эффективности в любой должности. КК позволяют отличать высокоэффективных работников от менее эффективных при условии, что оцениваемые специалисты обладают одинаковым уровнем компетентности (ПК). КК не меняются в течение длительного времени, определяются ценностями компании, принятой корпоративной культурой и внутренними стандартами эффективности. КК подразделяются на две подгруппы:
     Личностные компетенции (ЛК) - готовность и способность работника понимать, анализировать и оценивать возможные пути своего развития, эффективно организовывать свою работу, готовность развивать собственные навыки, познавательные компетенции и компетенции позволяющие эффективно решать возникающие проблемы;
     Социальные компетенции (СК) - готовность и способность работника создавать и поддерживать отношения с другими людьми, идентифицировать возможные выгоды и угрозы в отношениях, а также способность эффективно взаимодействов.......................