Теоретические основы процесса отбора кандидатов на вакантные должности фирмы

Оглавление

Введение	3

Глава 1 Теоретические основы процесса отбора кандидатов на вакантные должности фирмы	5

		1.1	Понятие и особенности отбора кандидатов	5

	1.2 Этапы процесса обора и найма кандидатов	9

	1.3 Оценка эффективности отбора персонала	21

Глава 2 Анализ отбора персонала на примере ООО «Бета М» магазин «Красное и Белое»	26

	2.1 Характеристика и анализ основных показателей	26

	2.2 Анализ методов отбора кандидатов на вакантную должность, основные преимущества и недостатки процесса отбора	30

	3.3 Основные направления совершенствования процесса отбора претендентов на вакантную должность	38

Заключение	55

Список использованных источников	58

Приложения	61








Введение



Менеджмент в общем виде можно определить, как систему экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления. 

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Актуальность темы исследования объясняется тем, что службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, в том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценке кандидатов при приеме на работу.

Целью выпускной квалификационной работыявляется изучение и анализ процесса отбора и оценки кандидатов на вакантные должности, выявление недостатков и пути их решения на примере ООО «Бета М» магазин «Красное и белое», 

Для достижения цели, поставленной в выпускной квалификационной работе, были определены следующие задачи:

рассмотреть основы процесса отбора кандидатов на вакантные должности;

проанализировать деятельность, связанную с менеджментом найма персоналом; 

дать рекомендации по совершенствованию системы оценки и отбора персонала на примере ООО «Бета М» магазин «Красное и Белое».

В качестве объекта исследования взят магазин ООО «Красное и Белое», занимающаяся оптово - розничной торговлей.

Предметом исследования данной выпускной квалификационной работы является система поиска, отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в магазин «Красное и Белое».

При написании выпускной квалификационной работы использовались источники литературы по управлению персоналом различных авторов и изданий.

Практическая часть работы выполнялась на основании учредительных документов ООО «Бета М», положении о персонале, должностных обязанностях, а так же бухгалтерской и финансовой отчетности за 2015 – 2017 гг.































Глава 1 Теоретические основы процесса отбора кандидатов на вакантные должности фирмы								

  Понятие и особенности отбора кандидатов

Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению. 	

К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала.

Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни. 

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор). 

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора. 

Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. 

Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер. 

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. 

Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса государственного служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. 

В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны общим требованиям, предъявляемым организацией к человеку. Отбор персонала представляет сложную кадровую технологию. 
Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия:
- определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку; 
- раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности); 

- сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиограмму должности) к претендентам на замещение должности; 

- изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности; 

- установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов. 

Как социальный институт отбор персонала представляет систему мероприятий и субъектов управления, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации. 

С точки зрения содержания отбор персонала, как кадровая технология, - это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности с характеристиками персонала, конкретного человека. 

В процессе отбора происходит поиск людей под определенные должности, установленные требования социального института, вида деятельности, решаются задачи комплектования персоналом организации, органа государственной власти. 

Исходя из:

-наиболее общих требований к человеку как личности; 
- требований к претенденту как субъекту социальных отношений и носителю определенных социальных качеств; 

состояния здоровья; 

возраста; 

наличия гражданства; 

общего стажа работы, в том числе и стажа работы на государственной службе, и ряда других. 

Это отбор, к примеру, на государственную службу как социальный институт, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. 

Составной частью отбора является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований профессии, предметной области, которая составляет содержание функционала должности. 

В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом: 

профессиональных способностей; 

личностных качеств; 

уровня и профиля образования; 

стажа работы по специальности; 

профессионального опыта, включая соответствующие знания и действия. 

Большая часть указанных требований определяет, по сути, потребность в интеллектуальном отборе персонала. 

Важным элементом профессионального отбора является профессиональный психологический отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности. 

Исходя из специфики должностей, в структуру профессионального отбора могут включаться медицинский, а при необходимости и другие его разновидности. 

В практической работе следует различать профессиональный отбор и профессиональный подбор. 

При профессиональном подборе под профессионально-квалификационные возможности человека, его профессиональный опыт осуществляется поиск наиболее соответствующих им должностей, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности, накопленный профессиональный опыт, стаж, способности человека, часто с учетом новых обстоятельств его жизнедеятельности. 

Жизнь часто вносит коррективы не только в планы кадровых органов, но и в планы самого человека. Меняются его семейные обстоятельства, состояние здоровья, взаимоотношения с руководством или коллегами по работе, становятся актуальными определенные нормы трудового законодательства. В этой связи возникает необходимость поиска должностей, видов деятельности под профессиональные способности и профессиональный опыт человека. Нередко в интересах самой организации или органа государственной власти, с целью наиболее рационального использования профессиональных возможностей, например, опытного государственного служащего, требуется подобрать для конкретного человека наиболее подходящую должность. В этих случаях осуществляется профессиональный подбор. 

С внедрением в практику работы служб управления персоналом технологий планирования карьеры, организации планомерной работы с резервом кадров, реализации выводов аттестации и др. потребность в профессиональном подборе существенно возрастет. Его важнейшая задача состоит в том, чтобы рационально распорядиться профессиональным потенциалом человека путем нахождения для него таких должностей, где его профессиональный опыт может быть реализован максимально. При профессиональном подборе исходят из приоритета интересов профессионала и посредством этого учитывается интерес организации.

1.2 Этапы процесса обора и найма кандидатов



В настоящее время существует множество базовых кадровых технологий, при этом одной из важнейших технологий выступает отбор персонала. Общество в течение многих столетий сформировало определенные требования к работникам и, особенно к тем, кто причастен к управлению.

На сегодняшний день в практике отечественных и зарубежных специалистов накоплено немало способов, которые могут обеспечить качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации, иначе он называется пролонгированным отбором.

В процессе отбора претендентов на какую-либо вакантную должность при найме новых сотрудников в организацию проводят сравнение характеристик нанимающегося с требованиями, которые выдвигает организация, которые продиктованы самой должностью и определяются ее предметной областью.На данном этапе отбора кандидатов первостепенное значение имеют социальные характеристики будущего сотрудника и формальные критерии отбора.

Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса государственного служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Данный вид отбора работников существует и при распределении профессиональных задач, выполняемых сотрудниками фирмы по поручению руководителя в повседневной своей работе. Также методы отбора используются в практике организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении таких управленческих задач, как сокращение персонала в организации, перевод сотрудников из одних структурных подразделений в другие и увольнение. В ходе этого этапа отбора наиболее важными являются профессиональные характеристики сотрудника, поскольку данные характеристики, в основном, адекватны общим требованиям, которые организация предъявляет к человеку. Отбор персонала представляет собой сложную кадровую технологию.

Для осуществления процесса отбора претендентов важно соблюсти несколько необходимых условий:

1) выявить наиболее общие характеристики компании и на их основе формулировать приоритетные социальные требования к человеку;

2) раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, которые определяют содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности;

3) сформулировать и установить основные профессионально-квалификационные требования, т.е. составить профессиограмму должности, для претендентов на замещение должности;

4) изучить с помощью разнообразных методов способности и личные качества кандидатов на должности и произвести их сопоставление с требованиями вакантной должности;

5) определить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление результатов отбора.

Как социальный институт отбор персонала представляет систему мероприятий и субъектов управления, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

С точки зрения содержания отбор персонала, как кадровая технология, - это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности с характеристиками персонала, конкретного человека.

В процессе отбора осуществляется поиск людей под определенные должности, установленные требования социального института, вида деятельности, решаются задачи комплектования персоналом компании исходя из:

наиболее общих требований к человеку как личности;

возраста;

состояния здоровья;

требований к кандидату как субъекту социальных отношений;

наличие гражданства у претендента на должность;

общего стажа работы;

прочего.

Составной частью отбора является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований профессии, предметной области, которая составляет содержание функционала должности.

В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:

- профессиональных способностей;

- личностных качеств;

- уровня и профиля образования;

- стажа работы по специальности;

- профессионального опыта, включая соответствующие знания и действия.

Таким образом, отбор кандидатов – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Отбор – одна из составляющих найма. И его заключается в оценке соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемой в наиболее короткие сроки с использованием наиболее точных, экономически, юридически и этически оправданных средств, и методов.

Наймже представляет собой сложную процедуру привлечения претендентов на вакантные должности, которая предполагает поиск нужных кандидатов, определение их пригодности и соответствия вакансии через систему отбора, что в итоге выливается либо в заключение договора о найме, либо в принятие решения об отказе.

Также существует представление отбора и найма персонала в виде системы. В любой, другой системе, в системе подбора мы можем выделить объект, субъект системы, её входы и выходы, а также обратную связь.

Тогда субъектом системы найма персонала будет являться работодатель, выступающий в роли управляющей системы. Работодатель разрабатывает и применяет методы управляющего воздействия на объект управления, которым является соискатель.

Входом системы является потребность проблема поиска претендентов на вакантную должность, а выход зачисление отобранного в ходе испытаний кандидата в штат сотрудников компании.

Отсюда можно сделать вывод, что отбор персонала – система, представляющая собой совокупность методов подбора персонала.

Кроме того, к ключевым элементам системы, обеспечивающим поиск, отбор и наем персонала, относятся ведущие принципы и этапы отбора.

Прежде всего, необходимо обозначить принципы, которые должны соблюдаться независимо от того, какую систему отбора кадров использует организация. Выделяют следующие основные принципы отбора персонала:

1) принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом;

2) принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей;

3) принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Названные принципы реализуются в системе отбора персонала, а данная система, в свою очередь, основывается на различных методах отбора персонала. Разработка концепции, то есть целого процесса отбора и найма может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые будущие его направления.

Этапы отбора и найма персонала.

На первом этапе определяют в соответствии со стратегией развития предприятия количественную потребность в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть, соответственно, положительной или отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

С учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

замены выбывающих работников;

занятия новых должностей;

для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии.

Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование предприятия».

На втором этапе разрабатывается профиль требований к будущему работнику и профиль его компетенции на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание нескольких критериев отбора, которые со временем могут изменяться по одной или нескольким позициям:

профессиональные критерии (образование и опыт);

физические критерии;

психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

социально-психологические критерии (требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Третий этап включает в себя определение философий найма в организации. Формируются «смешанные» философии для каждой из вакансий посредством обоснованного выбора варианта из трех нижеприведенных.

1) Найм для соответствия или поиск «новой крови. Каждый работодатель определяет, что ему важнее: чтобы новый работник внес некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующую команду или просто хорошо «вписался» в нее, при этом, не разрушая и не нарушая традиционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят «для социализации внутри настоящих операционных стилей, организационных целей и направлений» и опыт и ценности которых «соотносятся с настоящими действиями организации», говорят о философии «соответствия»

2) «Текущая работа или долгосрочная карьера» – философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. К производственным рабочим в большей степени уместен подход с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам – «приспособляемости к изменениям». В то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность работника адаптироваться к новому, хотя ее определение может быть связано с рядом трудностей.

3) Дилемма «подготовленные или подготавливаемые». С экономической точки зрения в целях снижения расходов на обучение и подготовку – оправдано нанимать уже подготовленных работников. Однако нередко работодатели принимают неподготовленных, или подготавливаемых работников в силу того, что «учить плавать легче, чем переучивать». Кроме того, наниматели с недоверием относятся к подготовке персонала где-то вне предприятия – это, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации. При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель может выявить перспективы его профессионального развития и определить степень вложения в него средств предприятия для обучения на рабочем месте.

Четвертый этап заключается в привлечения кандидатов для последующего найма. Источники привлечения часто называются полем интересов предприятия на рынке рабочей силы. В настоящее время в соответствии со стратегией развития предприятия и целями конкретной акции по его обеспечению новым персоналом, все чаще хозяйствующие субъекты делают выбор между традиционным и маркетинговым подходом в работе с рынком кандидатов.

При традиционном подходе доминирует уверенность работодателя в привлечении нужных работников с учетом тех требований, которые он выдвигает кандидату; притязания последнего относительно условий занятости, перспектив и др. учитываются лишь косвенно; системного исследования рынка труда, как правило, не проводится.

Традиционно различают два источника для привлечения кандидатов.

Внутренний источник – работники, уже занятые в организации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник – претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга.

Краткий анализ источников привлечения персонала проведен в нижерасположенной таблице 1.

Таблица 1 – Анализ источников набора персонала

Вид источников:

Внешние

Внутренние

Источники:

Местные газеты, журналы, радио и телевидение, Интернет, образовательные учреждения, государственная служба занятости, частные агентства

Собственные подразделения организации

Преимущества:

«Свежая кровь», снижение издержек на обучение, отсутствие нежелательных связей в организации, привнесение предыдущего опыта, может служить в качестве рекламы компании

Формирование идеологии, возможности оценки, низкие издержки по поиску, мотивация работников, набор только на низшие должности, повышает лояльность работников к организации

Недостатки:

Высокая вероятность несовместимости, моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов, длительный период адаптации

Вероятность «вырождения», проблемы с другими работниками, нежелательные связи внутри организации, необходимость комплексной программы развития персонала



На пятом этапе формируется предварительная выборочная совокупность – это список претендентов на вакантные должности, которые по формальным признакам могут быть допущены для участия в конкурсе на их замещение.

Привлечение кандидатов с более выраженными показателями профессиональной пригодности наиболее вероятно при оптимальной подготовке и организации непосредственно вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу в организацию. 

Существует два типа вербовки: опосредствованная и непосредственная. 

Опосредованная вербовка представляет собой непрерывно осуществляемую деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации. Непосредственная вербовка осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала и включает информацию о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и мотивациях.

Непосредственная вербовка должна быть определена по времени и предполагает принятие управленческих решений по следующим вопросам: выявление целевых адресных групп, разработка вербовочной информации и выбор каналов привлечения кандидатов.

Шестой этап включает в себя множество методов отбора кандидатов на вакантную должность. Основные из них отражены на рисунке 1. 



Рисунок 1 - Методы отбора кандидатов на вакантную должность

Предпоследним, седьмым этапом процесса отбора является проведение процедуры отбора, которая ориентирована на выявление наиболее пригодных кандидатов. Отбор должен осуществляться в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом наряду с профессиональными способностями его личностных качеств, а также этических компетенций.Методы оценки могут быть использованы в том случае, если они экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяются в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии.

И последним, восьмым этапом отбора персонала является определение результативности отбора и найма. Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом всех участников этой кампании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестовых процедур, интервьюеров, вербовщиков и других участников отбора кандидатов на вакантную должность.

1.3 Оценка эффективности отбора персонала



От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

1) доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

2) разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

3) наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников.

кандидаты,

работники организации,

увольняющиеся.

С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации, представленные на рисунке 2.



Рисунок 2- Количественные показатели эффективности процесса поиска и отбора кадров



Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Различают прямые и косвенные потери при ошибках отбора.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

1) потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

2) ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

3) издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и другими причинами;

4) расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

5) расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров.

Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.

После зачисления в организацию сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров.

Эффективный отбор позволяет создать платформу для формирования высокоэффективной команды сотрудников в любой компании. С помощью профессионального отбора организации находят наиболее подходящих к определенной должностной вакансии кандидатов, которые соответствуют разработанной модели компетенции, т.е. подходят компании во всем профессионально-нравственным критериям.

В первой главе работы была рассмотрены теоретические основы процесса отбора кандидатов на вакантные должности фирмы, рассмотрены этапы и методы процесса отбора, проведен краткий анализ источников отбора персонала.

















































































Глава 2 Анализ отбора персонала на примере ООО «Бета М» магазин «Красное и Белое»

	2.1 Характеристика и анализ основных показателей

«Красное и Белое» — российская компания-ритейлер и одноименная сеть магазинов формата самообслуживания. Сеть позиционирует себя как «магазины у дома». Головной офис находится в городе Челябинске. Также у компании есть 54 региональных представительства. Организационная структура магазина изложена в Приложении 1.

В начале 1990-х владелец сети Сергей Студенников основал SPS-холдинг, занимавшийся дистрибуцией алкоголя и табака. Первый магазин «Красное и Белое» был открыт в городе Копейске Челябинской области 11 августа 2006 года. В этом же году сеть состояла из 8 магазинов, в 2007 году из 38.

В 2014 году в сеть входило 1700 магазинов в 27 регионах, а выручка составила 47 млрд. рублей (2011 — 10 млрд руб, 2012 — 18 млрд руб., 2013 — 29 млрд руб.) По прогнозам выручка на 2015 год составит 85 млрд руб. и вырастет 80%.

В июле 2015 года в сети «Красное и Белое» насчитывалось более 2,5 тыс. магазинов в 39 регионах. В том же 2015 году сеть «Красное и Белое» заняла седьмое место в рейтинге самых быстрорастущих компаний России, основанного на финансовых результатах за 2011–2014 годы.

На 1 февраля 2017 года сеть компании включала в себя 3957 магазинов, открыв за 2016 год более 850 магазинов «у дома» в 40 субъектах России. Из них больше 1 тыс. — в Уральском .......................