Теоретические основы оценки персонала.

      ВВЕДЕНИЕ
      Деловая оценка работы персонала-это процесс оценки информации и анализа о том, как работники выполняют порученную им работу, и наблюдение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели их индивидуальные характеристики отвечают требованиям осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.
     Сегодня персонал – это главный ресурс любой компании по отношению к другим конкурентам. Это должна быть команда единомышленников, партнеров, которые могут признать, принять и осуществлять общие планы. Поэтому эффективный подбор сотрудников – одна из основных задач управления любым предприятием. Качественный персонал служит ключом к успеху предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.1
     Кадры являются основным источником каждой компании, качество и эффективность которых во многом зависит от экономических результатов всех ее деятельности.
     Таким образом, совершенствование, управления персоналом является приоритетной задачей для любого бизнеса, так как она играет важную роль в достижении определенных миссий и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления любого предприятия.
Успех работы предприятия обеспечивают работники и поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той компании,которая связана с управлением кадровой составляющей производства-персоналом.Важные задачи повышения эффективности управленияперсоналом и оценка труда его ключевых категорий выдвигают новые требования к существующим системам оценки работы персонала с учетом повышения качества рабочей силы,роста его профессионализма, мотивации на высокую производительность труда.Оценка начинается с приема лица на работу.В настоящее время нередки случаи,когда на работу принимают человека,руководствуясь исключительно интуицией,советами знакомых,направлениями бюро по трудоустройству и занятости и дажевнешними данными соискателя. Отсутствие испробованных методик подбора кадров приводит к тому,что некоторые организации долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасения взять на работу неподходящее им лицо.
      Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, которую он может занять после собеседования и пройденной им аттестацией, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять.Только после этого стоит назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным только тогда, когда администрация организации правильно построит модель будущего работника, и грамотно проведет изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.
      Ответственность за подбор сотрудников полностью ложится на плечи работников кадровых подразделений.Процесс изучения и зачисления сотрудников довольно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. В результате этого, можно сделать вывод о том, что для правильного подбора персонала необходима профессиональная оценка, которая складывается в результате применения теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Но их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но и на уже сформировавшемся коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что важно для правильного ведения руководством организации кадровой политики.
      Объектом исследования в дипломной работе является организация ООО «АШАН».
      Предметом рассмотрения являются возможности совершенствования работы с персоналом для повышения качества его работы.
Цельюдипломного проекта является исследование и предложения конкретныхмероприятий по совершенствованию системы оценки деловых качеств работы персонала.
      Для реализации поставленной цели в дипломной работе последовательно решены следующие, основные задачи:
      -на основе теоретических знаний и анализа учебной литературы провести исследование основных принципов, методов и порядок оценки работы персонала;
      - проанализировать структуру и характеристику организации ООО «Ашан», данные о наличии и движении персонала, основные управленческие принципы организации работы с персоналом и рассмотреть существующие на данном предприятии методы оценки труда;
      - изучить анализ действующей системы оценки работы персонала;
      - сделать предложения по улучшению системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях и сделать определенные выводы по улучшению деловых качеств персонала.
     Базой аналитической работы являются статистические данные, публикации, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведенного исследования в ООО «АШАН».







1. Теоретические основы оценки персонала
1.1 ПОНЯТИЯ, МЕТОДЫ И ФАКТОРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Персонал предприятия представляет собой совокупность физических лиц, состоящих фирмой юридическим лицом, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, которая должна соответствовать научным и техническим уровням производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Кадровый потенциал отражает совокупность работников различных профессиональных групп, которые входят в состав предприятия. В этот состав включаются все работники, которые были приняты на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью предприятия.
      Персонал предприятия может рассматриваться в различных аспектах, что позволяет наиболее точно охарактеризовать его с точки зрения многомерности. Выработка и использование различных методологий воздействия на персонал обусловлены нюансом, обстановкой относительной основой качеств персонала.
      Под оценкой персонала понимается активность уполномоченных на ее осуществление лиц по определению степени пригодности того или иного человека к исполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности нужных для работы свойств. Правильная критика качеств человека возможна в том случае, когда четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются специально выученные люди и высококвалифицированные специалисты. 
     Кадровая политика предприятия торговли определяет подбор методов ее реализации. Способы управления персоналом предполагают собой методы управленческого действия на коллектив в целом, отдельные его категории и единичного работника, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.
     В теории менеджмента выделяют несколько подходов к классификации методов управления персоналом. Так, М.В. Сорокина выделяет следующие методы управления персоналом.2 По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение, обусловленное действием четких регламентов. Их применение не допускает свободы выбора поведения исполнителем. Методы косвенного воздействия такую свободу предоставляют. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, заинтересовывающих исполнителя действовать в интересах руководителя.
     По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные. Частные методы разрабатываются применительно к решению конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм исполнения. Общие методы универсальны. Они применимы для реализации нескольких задач (например, метод нормирования). С их помощью обеспечивается реализация частных методов управления.
     По источнику управляющего воздействия различают способы централизованного и децентрализованного действия. Способы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия, а децентрализованный способ воздействует на разработку низовых уровнях управления.
     По продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Методы каждой группы обеспечивают реализацию соответственно долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей.
     По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы. Единоличные методы вырабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных. Коллегиальные методы вырабатываются категорией должностных лиц, входящих в состав структурного воспитания, уполномоченного на решение определенного круга предназначенных задач (например, ревизионная комиссия, координационный совет по закупкам, комиссия по социально-бытовым вопросам). Коллективные методы вырабатываются всеми работниками, входящими в состав относительно обособленного структурного образования (например, отдела, секции или предприятия в целом). Соответствие методов определяется манерой управления, принятым в данной организации, и рабочей ситуации.
     В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных действий, результата), пресекающие методы (направленные на прекращение действий, изменение ситуации) и подкрепляющие или поддерживающие (направленные на их сохранение).
     По механизму и характеру воздействия па персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.
     Административные методы относятся к методам прямого действия. Основой их применения считаются властные возможности.
     Экономические методы – методы косвенного воздействия. Механизм их действия строится на экономических интересах группы людей или отдельных работников и предполагает вероятностный характер достижения целей в условиях свободы выбора поведения исполнителем. 
     Социально-психологические методы представляют систему способов управления, обусловленных нематериальными потребностями индивидуума – социальными и статусными потребностями, потребностями в творчестве, саморазвитии. Механизм их воздействия строится на знании психологических характеристик работника, ценностной ориентации высшего порядка, социальных аспектов его поведения. 
     Приведенные категории методов тесно взаимосвязаны друг с другом. Эффективность управления персоналом достигается за счет рационального их сочетания в соответствии с требованиями ситуации.
     Административные методы управления персоналом. Формами реализации административных методов считаются директивы органов управления (приказы, планы, положения, инструкции). Особое значение данная группа методов получает при решении организационных и координационных проблем в периоды создания организации и ее реорганизаций. 
     Административные методы обеспечивают функционирование системы в заданных параметрах и ее перевод из одного состояния в другое. Регламентирование исполнения по содержанию и срокам позволяет координировать деятельность персонала, упрощает процедуру его оценки. Это преимущество административных методов становится незаменимым в ряде ситуаций, например, критических, экстремальных ситуациях, при решении масштабных задач, требующих координации усилий большого числа людей. 
     Административные методы определяют использование экономических и социально-психологических методов правления.
     В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы подразделяются на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.
     Организационно-стабилизирующие методы обеспечивают упорядочение деятельности объекта управления. Они фиксируют его состав и характер взаимосвязи отдельных элементов. Данная группа методов реализуется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования.
     Распорядительные методы гарантируют реализацию текущей организационной деятельности в соответствии со сложившимися на данный момент критериями. Распорядительное действие исполняется как в письменной, так и устной формах. Его инструментами считаются директивы, приказы, распоряжения, указания, резолюции, предписания. Правом издавать указы наделяется управляющей организации.
     Коллективный контракт имеет возможность оговаривать круг вопросов, приказы по которым требуют согласования с соответствующими публичными организациями.
     Правом отдавать распоряжения наделены линейные руководители, их заместители и функциональные руководители в пределах своей компетенции. Они ориентированы на решение частных управленческих вопросов внутри подразделения. Соблюдение принципа единоначалия обеспечивается серьезным регламентированием сферы и объема распорядительного действия. Как правило, постановление линейных руководителей касаются вопросов оперативного управления подразделением, организации и обеспечения условий работы персонала, оценки и стимулирования труда работников.
     Методы дисциплинарного воздействия. Распорядительное воздействие исполняется на основе жесткой исполнительской дисциплины, требующей точного контроля реализации принятых решений. Поэтому важным дополнением перечисленных административных методов являются методы дисциплинарного воздействия. Их применение строится на должностной ответственности. Различают общую (административную) и функциональную (исполнительскую) ответственность. 
     Общая ответственность предусматривает ответственность за обеспечение условий, необходимых для осуществления определенной деятельности. Она, как правило, соответствует деятельности руководителя. 
     Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.
     Следует различать дисциплинарные методы управления и дисциплинарные методы воздействия. 
     Дисциплинарные методы управления включают в себя широкий диапазон методов, обеспечивающих поддержание дисциплины труда в организации на установленном администрацией уровне. 
     В состав дисциплинарных методов входят методы дисциплинарного воздействия на конкретного работника. Они являются мерой принуждения, применяемой в отношении работника, не исполнившего свои обязанности или исполнившего их некачественно.
     Нарушение трудовой дисциплины влечет за собой применение к провинившемуся работнику со стороны администрации дисциплинарных мер воздействия. Вид дисциплинарного взыскания определяется исходя из тяжести совершенного проступка и размера нанесенного ущерба. Различают мелкие, серьезные и грубые нарушения. К мелким нарушениям можно отнести единичные случаи опоздания на работу, случаи не продолжительного отсутствия на рабочем месте, единичные факты посторонних разговоров или занятий, случаи несоответствия внешнего вида. В отношении подобных нарушений может быть сделано устное замечание.
     Рассмотренные выше административные методы управления являются основой реализации экономических методов управления персоналом.
     Экономические методы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность способов управленческого действия на экономические интересы персонала, обеспечивающие единую цель работодателя и наемного работника. Они подразделяются на две основные группы: материальное стимулирование и экономическую ответственность.
     Социально-психологические методы управления персоналом. Эффективность данной группы методов обеспечивается оптимальным сочетанием с рассмотренными ранее методами управления персоналом.
     Социально-психологические методы управления представляют собой способы и приемы воздействия на межличностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива.3Их реализация предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала, создание удовлетворительных условий труда и взаимодействия работников.
     Данная группа методов формирует благоприятный климат в коллективе и ориентирована на удовлетворение социальных потребностей персонала. Чувство устойчивости, надежности положения, приверженности к своему делу и предприятию, стремление к самосовершенствованию, творчеству рассматриваются как факторы, оказывающие непосредственное влияние на действенность работы организации.4
     При исследовании системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка. Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению профессиональных наблюдателей, составляют нужные стандарты, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели. Проще говоря, критерии- это те свойства, те характеристики, основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник исполняет свою работу.
     Существуют объективные и субъективные критерии оценки рабочих показателей:
     1. Объективные критерии - стандарты, нормативы качества и производительности, которые устанавливаются для любого вида деятельности;
     2. Субъективные критерии- это такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.
     Рассмотрим в виде таблицы примеры некоторых критерий, которые необходимы при оценке работы персонала.
     
Показатели
Критерии
Количественные показатели
Производительность труда. Объем продаж в штуках,килограммах, метрах и т.п. Объем продаж в рублях (выручка) Количество обработанных документов Количество заключенных контрактов Количество откликов на реклам
Качество работы
Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) Уровень брака Количество жалоб или претензий со стороныклиентов Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака)
Индивидуальные особенности работника
Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.). Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.). Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.)
     Таблица 1.1 Критерии, используемые при оценке персонала
     Критерии, используемые при оценке персонала должны отвечать трем основным требованиям:
     1. Валидность - самое важное требование к критериям оценки работы персонала. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала.
     2. Надежность - критерий оценки работы, обеспечивающий постоянство результатов измерения.
     3. Достаточная способность - это такой показатель, который позволяет выявлять различия в уровне профессиональной успешности сотрудников. Важнейшими требованиями к системе оценки являются ее действенность и практичность. Система оценки считается эффективной, когда в результате ее применения обеспечивается точная связь результатов труда и его оплаты, высокая степень мотивации и наибольшая эффективность от работников. Требование практичности к системе оценки – это удобство использования системы оценки на практике людям, производящим оценку и тем, кто оценивается.

1.2 Основные принципы и порядок оценки персонала
     Каждый человек имеет свою модель оценки самого себя, расхождение которой с внешней моделью в худшую сторону приводит к негативному отношению к оценщику. Это вызывает ухудшение психологического климата в коллективе, появление конфликтов и даже распад коллектива.
Решение проблемы состоит в том, чтобы создать специальную систему принципов, методов и выяснить условия, при которых объективные оценки не вели бы к ухудшению микроклимата и расстройству коллективной деятельности.5
Существуют следующие принципы проведения деловой оценки персонала:
- Принцип концептуальности запрещает давать оценки отдельных способностей работника, пока не определено, что он собой представляет в основных, определяющих свойствах. Недопустимо смешивать основные, главные, определяющие и второстепенные черты человека, потому что это искажает объективное представление о человеке и является основой для возникновения недоверия работника к системе оценки;
- Принцип целевого выделения требует, чтобы оценка личности не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена;
- Принцип дополнения предполагает, что любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных формулировках;
- Принцип последовательных приближений предписывает не ограничивать оценку людей отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узловыми пунктами в котором являются отдельные акты оценок;
- Принцип минимального числа фиксирует запрет на оценки с участием большого числа людей.
Изложенные принципы фиксируют требования, соблюдение которых обязательно в любых актах оценок людей. Но коллективы работают в разной обстановке. Они могут находиться на разных ступенях социально-психологической зрелости. Поэтому необходимы разнообразные методы предъявления оценочной информации в зависимости от конкретной ситуации.
 Теперь рассмотрим, какими могут быть принципы оценки персонала:
1. Прежде, чем оценивать персонал организации, важно четко определить, с какой целью мы такую оценку проводим, и на какие вопросы хотим получить ответ.Только четкое понимание цели позволяет выбрать адекватные инструменты и критерии оценки. Еще до начала процедуры оценки мы должны решить, каким образом будут использованы полученные результаты.
2. Процедура должна быть открытой и понятной сотрудникам. Они имеют право знать результаты оценки.Человек всегда довольно болезненно воспринимает любые оценки. Вряд ли, проводя аттестацию или тестирование, Вы планируете вызвать у сотрудников стресс и снизить их мотивацию. Именно поэтому для сотрудников должны быть открыты цели проводимой оценки, понятна процедура и известны результаты.
3. Оценка сотрудников важна не сама по себе, а как органичный элемент системы управления персоналом.Диагностика как таковая не может улучшить ситуацию в компании. Но она позволяет адекватно оценить человеческие ресурсы компании, уверенно спланировать движение к намеченной цели, и контролировать это движение на каждом этапе.
Выделим четыре основных направления оценки персонала:
- Кадровый аудит
- Сервисный аудит
- Индивидуальная оценка
- Тренинг- программы и другие групповые инструменты оценки.
     Широко распространенной процедурой оценки персонала сегодня является аттестация. В рамках аттестаций компании часто ограничиваются оценкой профессиональных знаний и навыков своих сотрудников.6 При этом не затрагиваются вопросы, связанные с планированием их карьеры: как видит сотрудник свое будущее в компании? что требуется для достижения желаемого будущего? какое необходимо обучение?
     С другой стороны, именно ответы на эти вопросы дают руководству компании очень много ценной информации, необходимой для определения кадровой политики, создания эффективной системы мотивации и пр. Кроме того, аттестации должны проводиться регулярно, именно тогда они наиболее эффективны.
     В целом же вопросом аттестации посвящено более тридцати нормативных источников. Около двадцати правовых актов непосредственно регулируют аттестацию работников. При этом обращает на себя внимание разобщенность нормативных актов по аттестации, их принятие отдельными ведомствами при отсутствии отдельных подходов в решении принципиальных положений, затрагивающих интересы работников.
     Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. 
     Особое внимание уделяется методической стороне процедур оценки, особенно проведению собеседований. Умение, с которым руководитель проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффективность программы оценки трудовой деятельности. 
     Таким образом, система оценки результатов деятельности работников ориентирована на учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включающая стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам. 
     Заключение центра оценки строится развернуто: 
     - приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, руководства инновационными проектными структурами; 
     - определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей и к какого рода задачам и функциям он проявляет склонность; 
     - указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание; 
     - даются рекомендации по повышению квалификации и т.д. 
     В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.7
     К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.8
     От теоретической части анализа системы оценки персонала перейдем к общей характеристике, структуре ООО «Ашан», анализу системы оценки и результатов трудовой деятельности исследуемого предприятия.




2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АШАН»
     2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АШАН»
     Характер разделения труда внутри организации, и координация взаимодействия в направлении единых целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутреннее состояние организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных цепей, исполняющих закрепленные за ними функциями.
     Наиболее распространенная структура управления в торговле получила название линейно-функциональная. В этой структуре управления линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные-специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать очень трудныецелевые задачи.
     В ООО «АШАН» так же непосредственносоздана линейно-функциональная структура управления, в состав которой входят:
     - административный и управленческий персонал;
     - квалифицированные специалисты и сотрудники;
     - торгово-оперативный персонал;
     - вспомогательный персонал.
     Организационная структура предприятия была создана с учетом численного и квалифицированного состава работников, а также характера исполняемых работ. В положениях о структурных подразделениях зафиксированы главные задачи, обязанности, функции и права.
     Управленческую структуру компании ООО «АШАН» рассмотрим и изучим на рисунке 2.1.
     
     
     Рисунок 2.1. Управленческая структура предприятия «Ашан»
     
     Данная структура позволяет нам понять, кто кому подчиняется в организации, кто по своей занимаемой должности занимает высшую или низшую ступень.
     Существующая управленческая структура в полном объеме соответствует всем целям и поставленным задачам для предприятия на данном этапе своего развития.
     Система управления персоналом направлена на решение следующих задач:
     - оперативное удовлетворение потребностей магазина в трудовых ресурсах необходимой специальности и уровня квалификации;
     - формирование и обеспечение комплекса организационных и экономических усилий для надлежащего исполнения сотрудниками возложенных функций и повышения эффективности труда;
     - обеспечение связи между управлением персонала и другими направлениями менеджмента.
     Исходя из схемы структуры управления наблюдается следующая подчиненность:
     Директору подчиняются:
     - ассистент директора
     - директор по продажам не продовольственных товаров;
     - директор по продажам продовольственных товаров;
     - контролер управления;
     - руководитель отдела персонала;
     - руководитель сектора касс
     - руководитель отдела ОПВС (отдел предотвращения внештатных ситуаций).
     Директору по продажам непродовольственных товаров подчиняются:
     - руководители секторов;
     - менеджеры направлений;
     - РТЗ (работник торгового зала);
     - эксперты;
     - продавцы-консультанты.
     Обязанности директора следующие:
     - общее руководство всем предприятием; 
     - контролирует строгое обеспечение режима экономии финансовы, трудовых и материальных ресурсов;
     - осуществляет организацию экономической
     деятельности гипермаркета;
     - организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений гипермаркета;
     - направляет деятельность структурных подразделений на обеспечение прибыльной работы предприятия;
     - обеспечивает все принятые обязательства перед Госбюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, подписывает все договоры.9
     Основные функции отдела персонала:
     - осуществляет эффективный подбор, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;
     - обеспечивает предприятие необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;
     - участвует в разработке и реализации стратегии управления персоналом;
     - участвует в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата;
     - постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказание систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.
     Основные задачи отдела персонала:
     - контроль ведения кадрового делопроизводства в полном объеме;
     -  подготовка сведений для расчета заработной платы;
     - учет рабочего времени сотрудников;
     - регулярная отчетность по результатам работы;
     - внутренние коммуникации с сотрудниками в рамках гипермаркета.
     - разработка единой кадровой политики и её осуществление через повседневную кадровую работу;
     - определение текущей потребности в кадрах;
     - разработка мотивационной системы эффективного cтимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом;
     - содействие успешной адаптации новых работников в коллективе;
     - анализ имеющегося кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения работников;
     - организация изучения профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;
     - формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, составление плана работы с ним, разработка схемы замещения;
     - осуществление непрерывного образования руководителей и специалистов, организация подготовки, переподготовки, повышение квалификации рабочих;
     - организация эффективной системы персонального учета, обработка поступающей кадровой информации;
     - осуществление оформления кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранности;
     - представление всех видов статистической отчетности по работе с кадрами.10
     Основные задачи экономического отдела:
     - проверка наличия, достоверности и соответствия информации о товаре требованиям действующего законодательства (маркировка товара, сопроводительная документация);
     - экономическое планирование в организации, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов роста товарооборота с целью достижения наибольшей экономической эффективности;
     - разработка материального стимулирования продавцов, руководителей, специалистов и других служащих, совершенствование организационной структуры управления, обеспечение рационального расходования фонда заработной платы, повышение роста производительности труда, контроль за правильностью применения тарифных ставок, должностных окладов, установление разрядов рабочим и категорий специалистам;
     - разработка прогнозных и текущих заданий и расчетов по розничному товарообороту и его структуре, финансовым показателям, труду и заработной плате, бытовому обслуживанию;
     - комплексный экономический анализ деятельности организации и своевременная разработка мер по ускорению темпов роста производительности труда, повышению уровня рентабельности, устранение нерациональных расходов, экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности, производительности труда, устранению потерь и непроизводительных расходов;
     - доведение до товарных отделов, секций и других структурных подразделений плановых показателей по товарообороту и контроль за их выполнением.
     Основными задачами руководителей сектора являются:
     - обеспечивают четкую организацию торгово-технологического процесса и высокую культуру обслуживания покупателей, выполнение плана товарооборота и др. показателей в целом по отделу;
     - оптимизация стоков, проведение инвентаризаций, промо-акций;
     - совместно с др. отделами систематически совершенствуют формы и методы продажи товаров, увеличивают количество и качество оказываемых услуг;
     - обеспечивают постоянное наличие в продаже товаров в достаточном ассортименте и надлежащего качества, ежедневно контролируют соблюдение правил торговли и розничных цен;
     - прогнозируют и анализируют экономические показатели деятельности сектора;
     - осуществляют контроль за организацией торгового обслуживания покупателей, соблюдением законодательства, трудовой и производственной дисциплины, выполнением санитарных требований и правил личной гигиены, принимают необходимые меры по замечаниям и предложениям покупателей;
     Основные задачи коммерческих отделов:
     - разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности универмага;
     - формирование ассортимента;
     - планирование продаж и анализ результатов деятельности отдела;
     - осуществление контроля за поступлением товаров от промышленных предприятий, оптовых баз и других поставщиков по срокам, количеству и ассортименту;
     - составление и представление статистической и другой отчетнос.......................