Теоретические основы конкурентоспособности современных предприятий

     


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	5
1.	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ	9
1.1	Понятие и сущность конкурентоспособности	9
1.2	Методы изучения конкурентоспособности	12
1.3 Формирование конкурентных преимуществ	20
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПСК «Круг-Стройсервис»	27
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ПСК «Круг-стройсервис»	27
2.2 Исследование конкурентоспособности предприятия	33
2.3 Проблемы и направления  повышения конкурентоспособности предприятия	43
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ                           КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «Круг-Стройсервис»	50
3.1 Расширение видов предлагаемых услуг  ООО «ПСК «Круг-Стройсервис» 	50
3.2 Расширение рынка сбыта с использованием  новых методов   продвижения услуг	55
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий	61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	66
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	71
ПРИЛОЖЕНИЕ 1	74
ПРИЛОЖЕНИЕ 2	75

     
     ВВЕДЕНИЕ
     
     Актуальность темы исследования.
     Выход предприятия на рынок сбыта услуг или товаров  всегда предполагает вступление в конкурентную борьбу, которая заключается в завоевании конкретного потребителя, использующего услуги или товары конкурентных предприятий, но не в действиях против конкурентных предприятий. При этом чтобы выигрывать в конкурентной борьбе, необходимо обладать определенными преимуществами на рынке, уметь создавать факторы преимущества над конкурентами. 
     Работа  российских предприятий требуют в новых рыночных условиях требуют новых подходов к решению проблем конкурентоспособности. Для эффективного функционирования предприятий необходим активный поиск и разработка собственной конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия задает направление всей деятельности предприятия, определяя тип конкурентного преимущества и методы формирования ресурсного потенциала для его реализации. 
     Конкуренция является основой рыночной экономики, являясь главной движущей силой взаимоотношений субъектов, действующих в функциональной среде. Наибольшего успеха достигает тот участник такого соревнования, который способен выдерживать конкурентную борьбу на рынке. Конкуренция возникает когда на одном и том же рынке реализуется много похожих по своим потребительским свойствам услуг, товаров. Сущность конкурентной борьбы состоит в сохранении и улучшении позиции конкретного предприятия на конкретном рынке, что может быть достигнуто благодаря отличиям поставляемых предприятием услуг или  товаров, которые отличаются от предлагаемых конкурентами как затратам на их удовлетворение, так и по степени соответствия конкретной потребности клиентов.
     Конкуренция заставляет поставщиков ресурсов и предприятия удовлетворять надлежащим образом желания потребителей. Конкуренция вызывает снижение цен до уровня издержек производства, повышение качества, расширение производства.
     Кроме этого есть и другие положительные воздействия на результаты деятельности конкретного предприятия. Конкуренция заставляет предприятия использовать новейшие достижения, применять информационные технологии, внедрять инновации, применяя эффективные методы организации производства, что в конечном итоге  повышает качество товаров и услуг. Конкуренция и конкурентная борьба являются сегодня главным наполнением экономической системы, основанной на рыночных механизмах.
     Для того, чтобы в чем состоит преимущество или недостатки перед конкурентами, необходимо изучать конкурентов и условия конкуренции в конкретной отрасли, что позволит сделать выводы и выработать предприятием собственную успешную конкурентную стратегию и поддержать конкурентные преимущества. 
     Обязательным элементом маркетинговой деятельности любого предприятия является определение  конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентной позиции предприятия, необходимое условие для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности.
     Подводя итоги всего вышесказанного, становится несомненной актуальность темы повышения конкурентоспособности предприятия, которые выражают необходимое условие выживания его в выбранном секторе рыночной экономики.
     Предмет исследования: Повышение конкурентоспособности компании. 
     Объект исследования - компания ООО «ПСК «Круг-Стройсервис».
     Цель исследования: разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности компании ООО ПСК «Круг-Стройсервис».
      Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     – раскрыть сущность конкурентоспособности предприятия;
     – исследовать теоретические основы методов изучения конкурентоспособности;
     – исследовать теоретические основы формирования конкурентных преимуществ;
     – проанализировать организационно-экономическую характеристику ООО «ПСК «Круг - Стройсервис»
     – исследовать конкурентоспособность ООО «ПСК«Круг - Стройсервис»;
     – провести анализ проблем в деятельности компании ООО «ПСК «Круг - Стройсервис»;
     * предложить мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «ПСК «Круг - Стройсервис»;
     * дать оценку эффективности предложенных мероприятий.
      Научной и методической основой работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам конкуренции и конкурентоспособности.
     Практическая значимость  работы состоит в том, что в ней выработаны пути повышения конкурентоспособности предприятия ООО ПСК «Круг - Стройсервис» для решения выявленных проблем. 
     Теоретической базой исследования является специальная литература по теме работы, таких авторов, как Фатхутдинов Р. А., Савельева Н.А., Иванова Е.А., Толстиков А.С. и др. Для анализа исследования рынка спецодежды использовались интернет-источники и публикации в  средствах массовой информации, для оценки  конкурентоспособности использованы документы предприятия ООО «ПСК «Круг - Стройсервис», данные экспертных оценок.
     Основные идеи, выводы и рекомендации в работе формулируются с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа как теории, так и практики управления предприятием. Закономерным результатом такого подхода является возможность практического применения большинства результатов исследования на предприятии. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
     
1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности
     
     Конкурентоспособность представляет показатель, который интересует как производителя и продавца продуктов, так и потребителя услуг. Производитель услуги заинтересован, чтобы его продукция  была продана, для этого она должна отвечать  высокому качеству и иметь минимальную цену, а потребитель заинтересован в приобретении услуг, которые полностью удовлетворяют его потребности по качеству и цене.
     Профессор Р.А. Фатхутдинов определяет конкурентоспособность как свойство объектов, которое характеризует степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогами, имеющимися на данном рынке. Конкурентоспособность может быть рассмотрена относительно следующих объектов: нормативных актов, научно-методических документов, проектно-конструкторской документации, технологий, производства, выпускаемой продукции (выполняемой услуги), недвижимости, работников, информации, фирмы, региона, отрасли, любой макросреды, страны в целом1.
     Гельвановский М.И., Жуковская В.М, Трофимов И.С. определяют  конкурентоспособность как представляющую собой сложное многоуровневое понятие, оценку и анализ которого следует теснейшим образом увязать с конкретным конкурентным полем и его уровнем. На этом основании можно утверждать, что основополагающим уровнем обеспечения конкурентоспособности является макроэкономический, на котором определяются основные условия функционирования всей хозяйственной системы2.
     Проведенный анализ определений конкурентоспособности, сформулированных разными авторами, позволяет выделить ее наиболее важные особенности:
     * конкурентоспособность определяет привлекательность услуг для потребителя, и представляет собой меру возможностей услуги быть проданной;
     * конкурентоспособность представляет задаваемую величину при создании новых продуктов;
     * конкурентоспособность отражает степень удовлетворенности требований потребителей, при этом предъявляемые требования зависят от вида услуг;
     *  конкурентоспособность - относительная величина, которую получаем при сопоставлении с подобными продуктами основных конкурентов по конкретным  характеристикам в конкретный промежуток времени.
     Конкурентоспособность – это величина, состоящая из нескольких слагаемых факторов: качество, цена, сервис, маркетинг. Следует отметить, что одни факторы определяют (составляют) конкурентоспособность продуктов и непосредственно влияют на их изменение, другие – обеспечивают конкурентоспособность продукции.
     Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер предлагает делить на несколько типов. 
     Во-первых, на основные и развитые.
     Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. 
     Развитые факторы – современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами. 
     Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством и отраслей, применяющих в основном стандартизированную технологию и малоквалифицированную рабочую силу. 
     Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов – это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий. 
     Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов. 
     Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.
     Общие факторы, к которым М.Портер относит систему автомобильных дорог, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. 
     «Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Примером сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения»3. 
     Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются в значительном количестве стран. 
     Специализированные факторы, которые порой основываются на общие, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное, что, однако, не означает отказа от участия в таком финансировании государства. 
     Из сказанного выше можно сделать вывод, что в наибольшей степени возможно повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От наличия и качества их зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления. 
     В основе системы управления конкурентоспособностью предприятия лежит управление факторами конкурентоспособности предприятия с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности4. 
     Основная идея построения системы управления конкурентоспособностью предприятия состоит в поиске и формировании конкурентных преимуществ, обеспечении практической реализации резервов конкурентоспособности предприятия.  По сути, система управления конкурентоспособностью предприятия представляет собой систему формирования ее конкурентных преимуществ и преодоления конкурентных слабостей. 
     
1.2 Методы изучения конкурентоспособности

     Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. 
     Факторы конкурентоспособности, по мнению М.Портера, напрямую связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп: 
     1. Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы. 
     2. Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия. 
     3. Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках. 
     4. Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. 
     5. Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспорт, связь, услуги почты, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы»5. 
     Единого подхода к определению конкурентоспособности фирмы и методическим основам оценки ее уровня в настоящее время не выработано. На сегодняшний день разработано множество различных методик оценки конкурентоспособности фирмы. Представим их систематизированную характеристику и подробное рассмотрение наиболее распространенных методик.
     Существующие методические подходы к оценке уровня конкурентоспособности фирмы объединяют в две большие группы:
     1 группа - графические методы;
     2 группа - аналитические методы.
     К числу графических методов оценки уровня конкурентоспособности фирмы относятся:
– метод «профиля требований»;
– матричные методы;
– многоугольник конкурентоспособности.
     Метод «профиля требований» предполагает выявление, с одной стороны, факторов, по которым фирма имеет преимущества над другой, с другой стороны, - факторов, по которым она отстает. Построение основывается на балльной оценке мнений экспертов. 
     Примерный перечень факторов конкурентоспособности фирмы, учитываемых в данном методе: объем продаж (натуральные и стоимостные показатели); занимаемая доля рынка; размещение предприятия; время деятельности предприятия; имидж; финансовое положение (рентабельность); уровень цены; уровень технологии; качество продукции; расходы на рекламу; срок исполнения услуг; уровень сервисного обслуживания; уровень известности продукции (услуг).
     Сущность матричных методов оценки конкурентоспособности фирмы состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат с использованием различного набора переменных, объединенных в две группы: по одной оси формируются значения внутренних факторов, а подругой - внешних. Матричные методики оценки конкурентоспособности были разработаны консультационными фирмами «Бостон консалтинг групп», Мс.Kincey, Arthul D.Little  являются удобным практическим инструментом выработки стратегических решений в области формирования конкурентоспособности. Они позволяют провести анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон  предприятия, полезны при формировании стратегических ориентиров развития предприятия.
     Наиболее часто в практике оценки конкурентоспособности фирмы используются следующие матрицы стратегического анализа: 
     – матрица «относительная доля рынка - темп роста рынка», разработанная американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп»;
     – матрица «привлекательность - конкурентоспособность», разработанная компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»).
     Матрица «относительная доля рынка - темп роста рынка» фирмы «Бостон консалтинг групп». Данная матрица чаще используется под названием матрица «Бостон консалтинг групп». При применении этой матрицы стратегические единицы бизнеса  (далее - СЕБ) предприятия распределяются по показателям относительной доли рынка (характеризующей конкурентоспособность СЕБ и темпов роста отраслевого рынка (характеризующих степень привлекательности рынка).
     Горизонтальная ось матрицы показывает относительную долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции (услуг), реализуемой наиболее сильным конкурентом на данном рынке, т.е. если предприятие продает данного продукта меньше, чем крупнейший его конкурент, то продукт попадет в левую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше - то в правую часть матрицы.
     Относительная доля рынка определяется по формуле:
     Относительная доля рынка = Доля рынка данной СЕБ предприятия/ Доля рынка данной СЕБ крупнейшего конкурента
     Вертикальная ось матрицы показывает годовой темп роста отраслевого рынка. При этом граница в 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
     Стратегические единицы бизнеса наносятся на матрицу в виде кружочков, площадь которых пропорциональна объему продаж данной СЕБ.
     На рисунке 1.1 показана матрица «Бостон консалтинг групп».
     В таблице 1.1  представлены основные позиции бизнеса и варианты стратегий в рамках матрицы «Бостон консалтинг групп» . Там же показана связь позиций бизнеса с жизненным циклом товара. Жизненный цикл товара - определенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка.
     
     
     
     
	0         низкая                   1,0                высокая
                                                                                относительная доля рынка
         
     Типичный путь развития СЕБ
     	Основные направления эффективных финансовых потоков
     
     Рисунок 1.1 Матрица «Бостон консалтинг групп»6 
     Таблица 1.1
     Основные позиции бизнеса и варианты стратегий в рамках матрицы «Бостон консалтинг групп»7 

Позиция бизнеса

Варианты стратегий
Стадия жизненного цикла товара
«Звезда» - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках. Высокие доходы, но и высокие затраты на поддержание лидирующего положения СЕБ.


Рост или, при недостатке средств, ограниченный рост. Атакующая стратегия.
Рост.
Продолжение таблицы 1.1
«Дойная корова» - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. Достаточно высокая устойчивая прибыль.
Стратегия обороны.
Зрелость.
«Трудный ребенок» - слабоконкурентный бизнес на перспективных рынках. Будущее неопределенно.
Рост или уход с рынка, т.е. сокращение. Атакующая стратегия или стратегия отступления.
Внедрение. Рост.
«Собака» - сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя.
Сокращение. Стратегия отступления.
Насыщение. Спад.
                                                                       
     
     Матрица «Бостон консалтинг групп» активно применяется в практике менеджмента. Анализ фактического портфеля позволяет также оценить степень его сбалансированности.
     Удобным инструментом сравнения возможностей фирмы и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое соединение оценок положения фирмы и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов - осей.
     Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это:8 
     * концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия; 
     * качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов; 
     * цена товара с возможной наценкой; 
     * финансы - как собственные, так и заемные; 
     * торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности; 
     * послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру; 
     * внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением; 
     * предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.»9 
     Оценка возможностей предприятия  по указанным  восьми факторам позволяет построить гипотетический многоугольник конкурентоспособности (рисунок 1.2). 

     
     Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому (на рисунке 1.2  предприятия А и Б). 
                                                                       
     Основными недостатками данного метода являются: применение экспертного метода, т.е. привнесение своей субъективной оценки; трудность в количественном выражении такой, например, качественной характеристики, как послепродажное обслуживание; данный метод не дает точной количественной оценки характеристик фирм по заданным критериям.
     Положительными сторонами метода являются10:
     – наглядность слабых и сильных сторон товаров и производителей; быстрота и легкость в определении положения исследуемой фирмы относительно ее конкурентов.
     Интегральная оценка уровня конкурентоспособности фирмы по данному методу может быть получена отношением площади многоугольника анализируемой фирмы к площади многоугольника наиболее сильного конкурента. В то же время оценка площади достаточно затруднена.
     К аналитическим методам оценки уровня конкурентоспособности фирмы можно отнести11:
     – метод, базирующийся на оценке уровня конкурентоспособности товаров фирмы;
     – метод на основе расчета рыночной доли;
     – дифференцированный метод оценки;
     – интегральный (индексный) метод оценки;
     – метод, основанный на теории эффективной конкуренции.
     Метод, базирующийся на оценке уровня конкурентоспособности товаров фирмы отражает наиболее традиционное суждение деятелей рынка о конкурентоспособности фирмы и базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его товаров.
     Метод на основе расчета рыночной доли заключается в оценке конкурентоспособности фирмы на основе ее рыночной доли. Чем выше доля на рынке, тем выше рыночная сила и уровень конкурентоспособности фирмы. Конкурентоспособность фирмы определяется результатом конкурентной борьбы во временном периоде - занятой или, точнее, отвоеванной долей конкретного рынка.
     Дифференцированный метод оценки заключается в оценке конкурентоспособности фирмы путем прямого сравнения показателей фирмы и конкурентов, т.е. дается обобщающая оценка деятельности фирмы по сравнению с главными конкурентами по каждому из показателей оценки. Оценке подлежат основные наиболее важные факторы.
     Интегральный (индексный) метод оценки. При оценке конкурентоспособности фирмы наибольшее распространение получил комплексный интегральный метод оценки на основе сравнительной характеристики деятельности фирмы и наиболее сильных конкурентов по ряду факторов. Решающую роль здесь играет выбор и оценка факторов. Следует отметить, что при таком подходе производится одновременный учет и факторов конкурентоспособности товара, и факторов конкурентоспособности фирмы. Это усложняет задачу оценки и снижает ее точность.
     В каждом конкретном случае выбор факторов конкурентоспособности следует осуществлять с учетом особенностей  финансово-хозяйственной и сбытовой деятельности фирмы. В связи с тем, что факторов, влияющих на конкурентоспособность фирмы, достаточно много, действие их часто разнонаправлено.
     1.3 Формирование конкурентных преимуществ
       
     В основе системы формирования факторов конкурентоспособности  предприятия лежит управление факторами конкурентоспособности фирмы с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности. 
     Основная идея формирования системы управления конкуренто-способностью фирмы состоит в поиске и формировании конкурентных преимуществ, обеспечении  реализации в деятельности компании резервов конкурентоспособности фирмы.  
     Исследуем этапы управления конкурентоспособностью компании.
     Управление конкурентоспособностью компании включает 7 основных этапов.12 
     В приложении 1 графически представлено содержание основных этапов процесса управления конкурентоспособностью фирмы. 
     Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы: 
     Технология мониторинга конкурентоспособности включает следующие основные этапы:
     1) Определение набора отслеживаемых параметров. 
     2) Контроль процессов, происходящих в исследуемом объекте с позиции их влияния на конкурентоспособность предприятия. Сбор информации в ходе контроля. 
     4) Анализ информации, включающий оценку текущего состояния исследуемого объекта в сопоставлении с прошлыми тенденциями развития. Систематичность сбора и анализа данных, характерная для мониторинга, позволяет проводить ретроспективную оценку исследуемого объекта. 
     5) Прогнозирование будущего состояния исследуемого объекта и внешней среды. 
     В Приложении 2 приведены компоненты мониторинга конкурентоспособности фирмы
     Этап 2. Выделение ключевых источников формирования конкурентных преимуществ фирмы: 
     По результатам аналитической работы, проводимой на этапе мониторинга конкурентоспособности предприятия, выявленные источники формирования конкурентных преимуществ предприятия оцениваются с точки зрения их влияния (при условии успешного освоения данных источников) на уровень конкурентоспособности предприятия. 
     Этап 3. Построение дерева целей управления конкурентоспособностью фирмы. Целью этапа  является достижение желаемого состояния фирмы (либо ее отдельных подсистем) или результата ее деятельности, достигаемого в пределах некоторого интервала времени. 
     Цели управления конкурентоспособностью фирмы устанавливаются по результатам ситуационного анализа внешней и внутренней среды, проводимого в рамках мониторинга конкурентоспособности фирмы.13 
     Цели следующих уровней детализации непосредственно связаны с освоением выделенных ключевых источников конкурентных преимуществ фирмы. 
     Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы:
     Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящее фирму к ее целям. 
     После установления целей управления конкурентоспособностью фирмы необходимо определить долгосрочное направление развития фирмы, которое приведет его к достижению намеченных целей. Данное направление касается сферы, средств и формы деятельности фирмы, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также ее позиций в окружающей среде. Это направление и есть стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы. Конкурентная стратегия показывает, как фирма будет конкурировать на конкретном товарном рынке, какие методы конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться. 
     Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы: 
     Сформированная стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы позволяет очертить комплекс наиболее приоритетных направлений в формировании конкурентоспособности. 
     Этап 6. Организация выполнения мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы: 
     На этапе организации выполнения мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы осуществляется разработка плана конкретных мероприятий по выполнению стратегий, носящих, как правило, тактический характер. Составляется программа выполнения стратегии, которая включает перечень конкретных действий, способствующих реализации разработанной стратегии. Данная программа содержит набор задач, связанных: с разработкой среднесрочных и краткосрочных планов реализации стратегии; с формированием требуемой для реализации стратегии организационной структуры фирмы; с формированием команды по реализации стратегии; с доведением до сведения персонала задач и функций реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы; с ознакомлением с графиками выполнения стратегии и др. 
     Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы: 
     На этапе контроля осуществляется сбор и обработка информации о реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы, проверка соответствия собранной информации заданным в планах и программах выполнения стратегии параметрам, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших эти отклонения, принятие решений о корректирующих воздействиях.14 
     Факторы внешней среды задают условия, в которых компания функционирует. Они никак не зависят от хозяйственной деятельности организации. 
     Появление новых компаний в стране и регионах стимулирует развитие розничной торговли, увеличивая при этом конкуренцию в отрасли. Это естественный процесс, поскольку эффективное функционирование любой розничной компании возможно лишь при её непрерывном развитии.
     Перечисленные выше внешние факторы ограничивают деятельность компании.
     Среди факторов внутренней среды, способных оказать влияние на розничную торговлю можно выделить следующие:
     а) структурные: к  ним относятся организационная структура управления, миссия организации, персонал, информационная и нормативно-методическая база управления. Оптимально построенная организационная структура управления способна организовать эффективные связи между сотрудниками, а четкое разделение функций и обязанностей способствует эффективному и быстрому принятию решений. 
     б) ресурсные: наличие конкурентоспособных поставщиков товаров. В данном случае под конкурентоспособными поставщиками понимаются поставщики, предлагающие либо товары лучшего качества, либо по более низкой цене. 
     Столичные и иностранные розничные компании имеют больше возможностей для выбора лучших поставщиков товаров за счет того, что их магазины могут находиться в других регионах, что позволяет заключить тесные долговременные связи с производителями в этом регионе. Здесь же следует отметить эффект масштаба, который проявляется прежде всего в возможности покупки у одного поставщика сразу большой партии товаров не только для одного магазина, но для всей торговой сети, что в конечном итоге позволяет столичной компании представить в магазине более широкий ассортимент товаров, чем местной региональной компании. 
     Разнообразие поставщиков создает для компании возможность пополнения ассортимента магазина так называемыми эксклюзивными товарами, под которыми понимаются товары, которых нет в других магазинах на данном рынке. 
     в) технические: к  ним относятся  технологии, применяемые в компании; используемое торговое оборудование в магазинах; системы автоматизации на предприятии; качество обслуживания покупателей15. 
     В настоящее время появилось множество разнообразных инструментов, способных повысить эффективность работы магазина. Одним из таких инструментов является использование автоматизированных систем управления, которые обеспечивают оперативность сбора, обработки и анализа самой различной информации, на основе которой принимаются управленческие решения. 
     Сегодня появились специальные информационные продукты, позволяющие автоматизировать любые бизнес-процессы в компании: управление торговлей, управление персоналом, управление финансами, управление маркетингом, управление закупками и другие. Автоматизация бизнес-процессов позволяет повысить при этом эффективность всей работы компании при этом снижая затраты. 
     Использование автоматизированных систем управления позволяет оперативно проанализировать показатели товарооборота любого товара в торговой точке, что в конечном итоге позволяет рационализировать процесс закупки каждого товара во избежание порчи и сохранения качества. 
     г) управленческие: к ним относятся менеджеры; функционирование системы менеджмента, организация основных бизнес-процессов. Насколько четко и быстро реагирует система управления на изменения, настолько эффективно она функционирует16. 
     Структура управления компанией должна способствовать быстрому принятию решений при изменении внешней среды. Организация бизнес-процессов должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить наиболее оптимальную организацию всей торговли, начиная от определения наиболее оптимального ассортимента товаров, заканчивая и заканчивая непосредственно реализацией товаров в магазине. 
     д) рыночные: к ним относятся доступ к рынку ресурсов, необходимых организации; доступ к рынку новых технологий; использование новых маркетинговых инструментов; использование мерчандайзинга.
     Доступ к рынку новых технологий позволяет компании получить дополнительное конкурентное преимущество за счет использования технологии, которую компания - конкурент реализовать у себя не может по ряду причин: финансовых, отсутствие опыта и другие. Именно за счет доступа к рынку новых технологий (использование систем самообслуживания взвешивания товаров, определение через сенсорную панель местонахождения нужной группы товаров, определение покупателем по штрих-коду цены товара и др.), столичные и зарубежные розничные компании наиболее конкурентоспособны перед региональными компаниями. 
Выводы.
    Конкурентоспособность - свойство объектов, характеризующее степень у.......................