Теоретические основы формирования и управления инвестиционным проектом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ	6
1.1 Понятие инвестиционного проекта	6
1.2 Принципы формирования и подготовки инвестиционных проектов	11
1.2.1. Этапы и стадии подготовки инвестиционной документации	11
1.2.2. Предварительная подготовка инвестиционного проекта	14
1.2.3. Окончательная подготовка проекта и оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости	17
1.3 Принципы управления инвестиционным проектом	19
1.3.1 Стандарты управления проектами	19
1.3.2 Стандарты по управлению проектами, разработанные в России	27
1.3.3 Тенденции в развитии управления проектами в мире	29
1.3.4 Методология управления проектом	32
2. ФОРМИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА В ФГУП «НПП «ГАММА»	41
2.1 Общая характеристика предприятия	41
2.2 Методика формирования инвестиционного проекта в ФГУП «НПП «Гамма»	43
3. ОРГАНИЗАЦИЯ  УПРАВЛЕНИЯ   ИНВЕСТИЦИОННЫМ  ПРОЕКТОМ	71
3.1 Инициация проекта	71
3.2 Планирование проекта	78
3.2.1 Иерархическая структура работ	80
3.2.2 Календарный план проекта	81
3.2.3 Проектные риски	82
3.3	Организация исполнения проекта	92
3.4 Контроль исполнения проекта	93
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	99
ЛИТЕРАТУРА	107
ВВЕДЕНИЕ
     Проектная деятельность играет все более важную роль на уровне как отдельных организаций, так и государства и общества в целом. Руководители всех уровней неизбежно принимают участие в проектах и программах. Однако для правильной организации управления проекты должны быть надежно выделены и четко определены. Попытки управления проектами так же, как текущей деятельностью (рутинными операциями) в организации, неизбежно ведут к многочисленным управленческим проблемам, включая разрывы ответственности, проблемы координации участников, срывы сроков. Умение выделить проекты в деятельности организации, понять их свойства и особенности – первый шаг на пути применения специальных подходов и инструментов проектного менеджмента.
     Роль и место проектов в организациях могут различаться в зависимости от вида бизнеса и формы организации производственного процесса, но есть общие принципы, характерные для большинства организаций:
     - деятельность по развитию тесно связана с реализацией проектов;
     - направление развития организации определяется стратегией, стратегия реализуется в виде проектов и программ развития;
     - проекты влияют на эффективность производственной деятельности организации.
     Таким образом, значительную часть деятельности компании составляет сегодня проектная деятельность. Учитывая, что она сложнее операционной в отношении планирования и контроля, руководители высшего и среднего звена современной компании посвящают, по оценкам экспертов, вопросам реализации проектов до 60% своего рабочего времени.
     Методология управления проектами предоставляет возможность получить конкурентные преимущества, позволяя оптимизировать наиболее стратегически важную часть деятельности организации - управление. Применение методологии позволяет руководителям повысить эффективность производственных и обеспечивающих процессов компании, минимизировать затраты, время реализации и улучшить другие показатели инновационных проектов. Таким образом, жесткие конкурентные условия и реальный экономический эффект подталкивают предприятия и организации к формализации и распространению методов и средств управления разнообразными проектами для предприятия в целом
     Актуальность изучения проблемы формирования и управления инвестиционного проекта предопределили объект и предмет исследования, обусловили постановку цели и задач работы.
     Объектом исследования является инвестиционный проект ФГУП «НПП «Гамма».
     Предметом исследования выступают механизмы формирования инвестиционного проекта и управление им в процессе реализации на предприятии ФГУП «НПП «Гамма».
     Целью исследования является изучение системы формирования и управления инвестиционными проектами и апробация на практическом примере на предприятии ФГУП «НПП «Гамма».
     Задачи исследования:
? изучение теоретических основ формирования и управления инвестиционным проектом;
? провести диагностику формирования инвестиционного проекта в ФГУП «НПП «Гамма»;
? практическое применение теоретических основ управления инвестиционным проектом ФГУП «НПП «Гамма».
     Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды российских и зарубежных ученых в области управления проектами, управления кадрами, управления рисками, финансов, стратегического менеджмента: Шапиро В.Д., Разу М.Л., Воропаева В.И., Румянцевой З.П., Якутии Ю.В., Гальпериной З.М., Бронниковой Т.М., Титова С.А., Мазура И.И., Ананьина В.И., Локка Д., Кендалла Д.И., Роллинза С.К., Керцнера Г. и других российских и зарубежных специалистов. 
     Практической основой исследования явились результаты деятельности предприятия ФГУП «НПП «Гамма» в 2012-2014 гг.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ
     В рамках данной главы будут рассмотрены следующие вопросы теоретической основы формирования и управления инвестиционным проектом: 
     - понятие инвестиционного проекта;
     - принципы формирования и подготовки инвестиционных проектов;
     - стандарты управления проектами;
     - тенденции в развитии управления проектами;
     - методология управления проектом.
1.1 Понятие инвестиционного проекта
     В русском языке термин «проект» имеет несколько значений. Традиционное толкование этого термина дано в Словаре русского языка издания Академии наук СССР1:
     - разработанный план сооружений, постройки, изготовления или реконструкции чего-либо;
     - предварительный, предположительный текст какого-либо документа;
     - план, замысел.
     Изначально этот термин предполагал более широкую трактовку. Термин «проект» происходит от латинского «Projectus», что означает «заброшенный вперед». В английском языке под термином «проект» (project) пронимается деятельность, направленная на достижение конкретных уникальных целей.
     Если следовать приведенной трактовке термина, то вся история развития человечества связана с реализацией проектов. Великие открытия и освоения новых земель, формирование государств, строительство египетских пирамид и Великой Китайской стены – все это примеры глобальных шагов в развитии человечества, которые по существу являлись проектами.
     Гораздо большее число менее грандиозных проектов реализуется людьми и организациями в их жизни. Мы все реализуем проекты – строительство загородного дома и ремонт квартиры уже можно назвать проектами. Огромное число проектов реализуется организациями в целях поддержания и развития собственного бизнеса.
     Проект – уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения целей в условиях временных и ресурсных ограничений.
     В Федеральном законе «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений»2 дано такое определение инвестиционного проекта:
     «Инвестиционный проект— обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план)».
     Существуют различные классификации инвестиционных проектов. В зависимости от признаков, положенных в основу классификации, можно выделить следующие виды инвестиционных проектов.
     По отношению друг к другу:
     - независимые, допускающие одновременное и раздельное осуществление, причем характеристики их реализации не влияют друг на друга;
     - альтернативные (взаимоисключающие), т.е. не допускающие одновременной реализации. На практике такие проекты часто выполняют одну и ту же функцию. Из совокупности альтернативных проектов может быть осуществлен только один;
     - взаимодополняющие, реализация которых может происходить лишь совместно.
     По срокам реализации (создания и функционирования):
     - краткосрочные (до 3 лет);
     - среднесрочные (3—5 лет);
     - долгосрочные (свыше 5 лет).
     По масштабам (чаще всего масштаб проекта определяется размером инвестиций):
     - малые проекты, действие которых ограничивается рамками одной небольшой фирмы, реализующей проект. В основном они представляют собой планы расширения производства и увеличения ассортимента выпускаемой продукции. Их отличают сравнительно небольшие сроки реализации;
     - средние проекты— это чаще всего проекты реконструкции и технического перевооружения существующего производства продукции. Они реализуются поэтапно, по отдельным производствам, в строгом соответствии с заранее разработанными графиками поступления всех видов ресурсов;
     - крупные проекты, — проекты крупных предприятий, в основе которых лежит прогрессивно «новая идея» производства продукции, необходимой для удовлетворения спроса на внутреннем и внешнем рынках;
     - мегапроекты—это целевые инвестиционные программы, содержащие множество взаимосвязанных конечных проектов. Такие программы могут быть международными, государственными и региональными.
     По основной направленности:
     - коммерческие проекты, главной целью которых является получение прибыли; социальные проекты, ориентированные, например, на решение проблем безработицы в регионе, снижение криминогенного уровня и т.д.;
     - экологические проекты, основу которых составляет улучшение среды обитания;
     - другие.
     В зависимости от степени влияния результатов реализации инвестиционного проекта на внутренние или внешние рынки финансовых, материальных продуктов и услуг, труда, а также на экологическую и социальную обстановку:
     - глобальные проекты, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию на Земле;
     - народнохозяйственные проекты, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в стране, и при их оценке можно ограничиваться учетом только этого влияния;
     - крупномасштабные проекты, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в отдельно взятой стране;
     - локальные проекты, реализация которых не оказывает существенного влияния на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в определенных регионах и (или) городах, на уровень и структуру цен на товарных рынках.
     Особенностью инвестиционного процесса является его сопряженность с неопределенностью, степень которой может значительно варьироваться, поэтому в зависимости от величины риска инвестиционные проекты подразделяются таким образом:
     - надежные проекты, характеризующиеся высокой вероятностью получения гарантируемых результатов (например, проекты, выполняемые по государственному заказу);
     - рисковые проекты, для которых характерна высокая степень неопределенности как затрат, так и результатов (например, проекты, связанные с созданием новых производств и технологий).
     На практике данная классификация не является исчерпывающей и допускает дальнейшую детализацию.
     Реализация любого инвестиционного проекта преследует определенную цель. Для разных проектов эти цели могут быть различными, однако в целом их можно объединить в четыре группы:
     1) сохранение продукции на рынке;
     2) расширение объемов производства и улучшение качества продукции;
     3) выпуск новой продукции;
     4) решение социальных и экономических задач.
     Определенная цель может быть достигнута разными путями, поэтому большая часть реализуемых проектов носит конфликтующий характер, когда прорабатываются разные пути достижения одной и той же цели.
     Всем инвестиционным проектам присущи некоторые общие черты, позволяющие их стандартизировать. Это:
     - наличие временного лага между моментом инвестирования и моментом получения доходов;
     - стоимостная оценка проекта.
1.2 Принципы формирования и подготовки инвестиционных проектов
1.2.1. Этапы и стадии подготовки инвестиционной документации
     Подготовка и реализация крупного инвестиционного проекта - длительный и, как правило, очень дорогостоящий процесс, состоящий из ряда этапов и стадий.
     В международной практике принято различать четыре основных этапа этого процесса:
? предынвестиционный;
? инвестиционный;
? эксплуатационный;
? ликвидационный.
     В настоящем исследовании будут рассмотрены вопросы, в основном имеющие отношение к предынвестиционному этапу, т.е. в центре внимания будут методы решения проблем, возникающих на последовательных стадиях предынвестиционного этапа. Например, в справочнике ЮНИДО3[u1] выделяются четыре такие стадии:
? поиск инвестиционных концепций (opportunity studies);
? предварительная подготовка проекта (pre - feasibility studies);
? окончательная подготовка проекта и оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости (feasibility studies);
? стадия финального рассмотрения и приятия по нему решения (final evaluation).
     Российская практика оценки эффективности инвестиционных проектов4  предусматривает несколько иные названия стадий разработки проектов, что не меняет логики постадийной их подготовки.
     Логика постадийной подготовки проекта заключается в том, что: вначале надо найти саму возможность улучшения показателей предприятия с помощью инвестирования, иначе говоря - во что можно вложить деньги. Затем надо тщательно проработать все аспекты реализации инвестиционной идеи и разработать адекватный предварительный бизнес-план, основанный на недостаточно полной еще информации (усредненных статистических данных, аналогиях, экспертных оценках). Подготовка необходимой информации не требует значительных затрат, но должна быть осуществлена достаточно быстро. Если такой предварительный бизнес-план представляет интерес, то исследования стоит продолжить. Это предполагает более углубленную проработку проекта и тщательную оценку экономических и финансовых аспектов намечаемого инвестирования. Ясно, что требования к достоверности используемой информации на этой стадии возрастают. Все расчеты должны быть максимально объективными. Наконец, если результаты и такой оценки оказываются привлекательными, наступает стадия принятия окончательного решения о реализации проекта.
     Постадийный подход обеспечивает возможность постепенного нарастания затрат на подготовку проекта. На каждой стадии производится оценка финансово-экономических показателей и отбор наиболее привлекательных проектов. Исследования на следующей стадии продолжаются только для отобранных проектов. Неперспективные проекты отвергаются, что позволяет избежать затрат в случае, если бы все инвестиционные концепции доходили до дорогостоящей стадии окончательной подготовки и тщательной оценки.
     Важность такой фильтрации проектов будет более понятна, если принять во внимание, что, по имеющимся оценкам, стоимость работ по окончательной подготовке и оценке проекта может достигать для малых проектов 1-3 %, а для крупных - 0,2-1 % общей суммы инвестиций.
      Стадии разработки и осуществления инвестиционного проекта:
? стадия разработки инвестиционного предложения и декларации о намерениях (экспресс-оценки инвестиционного предложения);
? стадия обоснования инвестиций;
? стадия разработки технико-экономического обоснования проекта;
? стадия осуществления инвестиционного проекта (экономический мониторинг).
1.2.2. Предварительная подготовка инвестиционного проекта
     Задачей этой стадии работ является разработка инвестиционного проекта (или бизнес-плана проекта), т.е. решение задачи, общей для любой новой коммерческой деятельности. Однако, если для обычного (небольшого) коммерческого проекта, не требующего дополнительного инвестиционного цикла или связанного с относительно небольшими суммами капитальных затрат, разработанный бизнес-план (предварительная подготовка) может стать основным обосновывающим документом, то при подготовке крупных проектов инвестиций в реальные активы он превращается лишь в промежуточный документ, что не делает его менее важным. Задача такого бизнес-плана состоит в поиске ответа на два основных вопроса:
? является ли концепция инвестиционного проекта настолько перспективной и сулящей такие выгоды, что имеет смысл продолжить над ней работать, готовя детальные материалы для оценки технико-экономической и финансовой привлекательности проекта?
? есть ли в данной концепции какие-то аспекты, которые имеют решающее значение для будущего успеха проекта и исследованию которых надо поэтому уделить особое внимание.
     Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств? Конечно, каждый предприниматель-новичок старается продумать эти вопросы, но очень важно составить бизнес-план на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает заранее увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее подстраховаться.
     Личное участие руководителя в разработке бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что проект с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов. Совсем наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь о другом: разработка проекта требует личного участия руководителя предприятия или человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу, он как бы моделирует свою деятельность, проверяя на прочность и сам замысел, и себя: хватит ли у него сил обеспечить успех проекту.
     Овладение искусством разработки бизнес-планов сегодня становится крайне актуальным в силу трех причин:
? во-первых, в нашу экономику идет новое поколение предпринимателей, многие из которых никогда не руководили хоть каким-нибудь коммерческим предприятием и потому плохо представляют весь круг ожидающих их проблем в рыночной экономике;
? во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к конкурентной борьбе, в которой не бывает мелочей;
? в третьих, рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъема нашей экономики, необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам, что мы способны просчитывать все аспекты использования таких инвестиций.
     Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:
? изучить емкость и перспективы будущего рынка сбыта;
? оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;
? обнаружить все возможные «подводные камни», подстерегающие  новое дело;
? определить те сигналы и те показатели, на основе которых можно будет регулярно оценивать деятельность предприятия.
     Предварительный бизнес-план должен иметь вполне определенную структуру, аналогичную той, которая будет необходима при детальной разработке проекта. Справочник ЮНИДО рекомендует выделить в этой структуре разделы, посвященные анализу возможных решений в части:
     1) объемов и структуры производства товаров, на основе изучения потенциала рынка и производственных мощностей, необходимых для обеспечения прогнозируемых объемов выпуска товаров;
     2) технических основ организации производства: характеристике будущей технологии и парка оборудования, необходимого для ее реализации;
     3)  желательного и возможного размещения новых производственных объектов;
     4) используемых ресурсов и их объемов, необходимых для производства;
     5) организации трудовой деятельности персонала и оплаты труда;
     6) размеров и структуры накладных расходов;
     7) организационно-правового обеспечения реализации проекта, включая юридические формы функционирования вновь создаваемого объекта;
     8) финансового обеспечения проекта, т. е. оценки необходимых сумм инвестиций, возможных производственных затрат, а также способов получения инвестиционных ресурсов и достижимой прибыльности их использования.
1.2.3. Окончательная подготовка проекта и оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости
     Подготовка детального технико-экономического и финансового обоснования проекта должна обеспечивать альтернативное рассмотрение проблем, связанных со всеми аспектами готовящихся инвестиций: техническими, финансовыми и коммерческими. Решение такой задачи не по силам только экономистам, а потому желательно, чтобы на этом этапе над проектом работала постоянная группа специалистов различного профиля (в зависимости от вида деятельности предприятия и его особенностей). Например, для разработки проектов в сфере материального производства можно рекомендовать следующий состав группы:
     1)  экономист с опытом работы в данной отрасли (руководитель группы);
     2)  специалист по анализу рынков сбыта будущей продукции;
     3)  инженер-конструктор, хорошо знающий особенности будущей продукции и возможные проблемы при ее реализации и особенности сервиса;
     4)  инженеры-технологи, хорошо знающие технологию изготовления продукции;
     5)  инженер-строитель, имеющий опыт создания аналогичных производств;
     6)  различные специалисты по учету затрат в производствах данного типа.
     Наряду с постоянными специалистами в работе группы обычно принимают участие эксперты по отдельным проблемам (юристы, экологи и т.д.).
     На этой стадии аналитических работ особенно важно как можно точнее определить масштабы будущего проекта, т.е. величину планируемого выпуска или количественные параметры деятельности в сфере услуг. Без такого уточнения бессмысленно вести дальнейший сбор информации. Причина очевидна: от масштабов будущей деятельности на вновь создаваемом производственном объекте будут зависеть потребности в инвестициях, затраты на производство продукции (оказание услуг) и в конечном счете прибыль. Кроме того, без определения масштабов будущей производственной деятельности невозможно проводить достоверное сравнение различных вариантов инвестиционных проектов.
     Не менее важная задача этой стадии работ - как можно более точное временное планирование всех видов работ, без которых данный инвестиционный проект не может быть реализован. Такое планирование особенно важно для анализа на основе сопоставления дисконтированных денежных притоков и оттоков.
     Подготовка всех типов данных для принятия окончательного решения составляет основное содержание стадии окончательной формулировки инвестиционного проекта и тщательной оценки его технико-экономической и финансовой приемлемости.
     Что касается следующей, последней стадии - принятия окончательного решения о целесообразности реализации проекта, то его осуществление предполагает учет целого комплекса факторов, в том числе и внеэкономических (например, политических и социальных), а потому мы не будем его рассматривать, ограничив круг наших тем только экономическими аспектами инвестиционного процесса.
1.3 Принципы управления инвестиционным проектом
1.3.1 Стандарты управления проектами
     Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:
     – международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
     – национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
     – общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
     – частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
     – корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.
     Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.
     1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г.5 Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.
     В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рисунке 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".
     Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рисунке 1).
     Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:
     – управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
     – управление содержанием проекта (Project Scope Management);
     – управление сроками проекта (Project time Management);
     – управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
     – управление качеством проекта (Project Quality Management);
     – управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
     – управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
     – управление рисками проекта (Project Risk Management);
     – управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

     Рисунок 1. Пространство процессов управления.
     
     Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.
     2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМA (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA6. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.
     ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.
     ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of' Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d'analyse, AFITEP (Франция).
     Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.
     3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.
     Стандарт ISO 100067 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).
     Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.
     В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.
     Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.
     Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.
     Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.
     Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.
     На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.
     Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации.
     Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.
     Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в таблице 1.
Таблица 1
Общая характеристика уровней зрелости организации
Уровень зрелости (оценка, балл)
Характеристика уровня
Уровень 1
Начальный, нулевой уровень.
Работники действуют, исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность комании непрозрачна даже для основного персонала
Уровень 2
Уровень осознания.
Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость – выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов
Уровень 3
Уровень управляемости.
В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент
Уровень 4
Уровень измеряемости.
В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой – эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала
Уровень 5
Уровень совершенствования.
На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер
      Источнгик: Стандарт оценки уровня зрелости организа.......................