Управление проектом оптимизации организационной структуры в рамках формирования культуры предприятия

МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Казанский национальный исследовательский технологический университет»
(ФГБОУ ВО «КНИТУ»)

Кафедра ___________________________________________________________
Направление _______________________________________________________
Профиль __________________________________________________________
Группа ____________________________________________________________

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Уровень образования ___бакалавр____________________________________
(бакалавр, специалист, магистр)

Вид ВКР _______комбинированный___________________________________
( проектный, исследовательский, комбинированный)

Тема «Управление проектом оптимизации организационной структуры в рамках формирования культуры предприятия»





Зав. кафедрой____________________________________ (________________ )
Нормоконтролер__________________________________(________________ )
Руководитель_____________________________________(________________ )
Студент__________________________________________(________________)


2018г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В РАМКАХ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие организационной структуры организации
1.2 Понятие и основы формирования культуры предприятия
1.3 Особенности проектирования организационной структуры предприятия
2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В РАМКАХ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «».



















ВВЕДЕНИЕ





























1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В РАМКАХ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

     1.1 Понятие организационной структуры организации
     
     Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.
     Организационная структура строится исходя из рода деятельности предприятия и включает в себя все подразделения, задействованные в обеспечении его функционирования. Такие части компании являются основным движущим механизмом, который определяет ее целостность и управляет всеми ее бизнес-процессами. Организационная структура предприятия есть ключ к пониманию его устройства и функционирования на рынке.
     Организационная структура предприятия представляет собой список подразделений, которые составляют отделы и службы, аппарат управления и контроля за ходом выполнения задач. Она иллюстрирует каналы взаимодействия и связи, подчиненности и подотчетности всех частей во внутренних коммуникациях, демонстрирует иерархию отношений и источники централизованного руководства экономическим формированием.
Организационная структура управления компанией является надстройкой системы, в основе которой лежит базис созданной производственной схемы. Всевозможные каналы коммуникаций между подразделениями и персоналом определяют характеристики реализации руководящих действий по отношению ко всем процессам функционирования фирмы.
     Сравнительный анализ существующих определений «организационная структура», «организационная структура управления», приведен в таблице 1, свидетельствует об их значительном разнообразии.
Таблица 1 – Сравнительный анализ определений «организационной структуры» и «организационной структуры управления»
Авторы
Определение
Б.Гурней
«Структура есть форма распределения задач и полномочий на принятие решения между лицами и группами лиц (структурными подразделениями), которые составляют данный административный ансамбль».
К.А.Волкова, И.П.Дежкина,
Ф.К.Казакова,
И.А.Сергеева
«Главным содержанием организационной структуры является распределение задач и полномочий. Организационная структура – это весь пакет взаимных договоренностей о распределении задач и полномочий внутри предприятия».
К.Качир
«В структуре организации выделяются управляемая и управляющая подсистемы. Под управляемой системой понимается совокупность производственного оборудования, производственных операций, подсистемы организации производства, которая обеспечивает рациональное использование рабочей силы, оборудования и предметов труда, подсистемы общественного труда и экономической подсистемы».
А.А. Томпсон, 
А. Дж. Стрикленд
«Организационная структура управления – это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы».
Т.Щекин
«Структура управления отражает состав и соподчиненность элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели».

Как следует из приведенных в таблице 1 определений структуры организации и структуры управления зарубежных и отечественных авторов, практически одинаковые определения даются разным объектам: структуре управления и структуре аппарата управления. Организационная структура предприятия должна разрабатываться по трем причинам:
а) она дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная и внятная организационная структура предприятия позволяет контролировать порядок и логику принятия решений, а также преодолевать противоречия и разногласия, мешающие стабильной работе на рынке;
б) организационная структура связывает участников. Состав и взаимодействие подразделений внутри предприятия обеспечивает также и
коммуникацию сотрудников, объединяя их в группы, которые квалифицируются по индивидуальным особенностям входящих в них людей;
в) организационная структура формируется неизбежно. Каждая компания способна функционировать только в том случае, если она объединяет персонал в потребности выполнять заданные функции. А это значит, что любое предприятие, вне зависимости от рода деятельности, имеет взаимосвязанные подразделения.
     Организационная структура любого предприятия устанавливается на основании того, какие штатные подразделения в нее входят, какие задачи выполняют и каков уровень развития данной компании в целом. Любое экономическое формирование, вне зависимости от рода своей деятельности, будет строить процессы координации производства на базе трех обязательных элементов:
     а) управление. Глава предприятия, директор, совет директоров или учредителей, одним словом, человек или группа людей, которые осуществляют руководство организационной структурой и принимают ключевые решения;
     б) правила, устав, стандарты поведения, кодекс – все установочные и руководящие документы, которые регламентируют повседневную деятельность предприятия в явной или скрытой форме;
     в) распределение труда предполагает разграничение должностных обязанностей, которое может носить формальный или неофициальный характер, осуществляться на постоянной основе или действовать в определенных временных рамках. Любая компания может характеризоваться на основании этих критериев.
     Можно выделить несколько основных организационных структур предприятия (зная их специфику, крайне важно правильно определить, какая из них подойдет для ведения того или иного бизнеса): линейная организационная структура; линейно-штабная организационная структура; функциональная организационная структура; дивизиональная организационная структура; проектная организационная структура; матричная организационная структура.
     Линейная организационная структура – самый простой вид организационный структуры и представляет собой некую цепочку инстанций. Подходит для малых фирм (например, небольшая бухгалтерская фирма или адвокатская контора). Схема линейной организационной структуры приведена на рисунке 1.
Руководитель


           А
             Б
 А1
А2
А3
Б1
Б2
Б3
			Линейные исполнители


                                    Исполнители



Рисунок 1 – Схема линейной организационной структуры

К положительным сторонам линейной организационной структуры можно отнести следующее:
а) данный вид организационной структуры является самым простым;
б) благодаря жесткому управлению формируется жесткая дисциплина;
в) ясная структура власти и ответственности;
г) благодаря быстрым решениям совершаются быстрые и эффективные действия;
д) перспективы карьерного роста у тех сотрудников, которые качественно
выполняют свою работу;
е) благодаря единоличному контролю руководитель может быть гибким в некоторых ситуациях.
К отрицательным сторонам линейной организационной структуры можно отнести следующее:
а) есть возможность оказывать влияние на начальника отдела;
б) наличие проблемы – отсутствие специализации;
в) вероятность перегруженности начальника отдела;
г) единоличное принятие решений;
д) строгое движение коммуникаций сверху вниз;
е) единоличный начальник может неверно пользоваться данной ему властью (например, для извлечения собственной выгоды).
Линейно-штабная организация характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые на самом деле не имеют права принимать решения. Их основная задача заключается в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении его управленческих функций. Кроме того, решения при такой организационной структуре принимаются медленно.  
     Схема линейно-штабной организационной структуры приведена на рисунке 2.
     
     
Руководитель


       А
Функциональный штаб
А1
А2
А3

      Б



Б1
Б2
Б3



Рисунок 2 – Схема линейно-штабной организационной структуры
К положительным сторонам линейно-штабной организационной структуры можно отнести следующее:
а) быстрое выполнение задач со стороны сотрудников;
б) концентрация руководителей на определенной задаче;
в) помогает работникам брать на себя ответственность и специализироваться на конкретных функциях;
г) у сотрудников есть ощущение ценности, собственного вклада;
д) в случае возникновения изменений организационной структуры риск сопротивления сведен к минимуму.
К отрицательным сторонам линейно-штабной организационной структуры можно отнести следующее:
а) вероятность путаницы среди работников;
б) отсутствие у сотрудников достаточных знаний для ориентирования на результат;
в) многоуровневая иерархия;
г) расхождение во мнениях у специалистов может замедлить работу;
д) из-за начальников подразделений данная организационная структура более дорогостоящая, нежели линейная;
е) долгое принятие решений.
     Основная характеристика функциональной организационной структуры – классификация людей согласно функции, которую они выполняют в рамках своей профессиональной деятельности. Схема функциональной организационной структуры приведена на рисунке 3.
 Руководство



НИОКР
Снабжение
Производство

Финансовые исследования
Закупка
Планирование запасов
Производственные исследования 
Опытно-конструкторские работы
Заготовительное
Механическая обработка
Сборка















Рисунок 3 – Схема функциональной организационной структуры
К положительным сторонам функциональной организационной структуры можно отнести следующее:
а) высокоспециализированная структура;
б) ясность в порядке подчинения;
в) четкость ответственности;
г) высокая скорость и эффективность;
д) нет необходимости дублировать работу;
К отрицательным сторонам функциональной организационной структуры можно отнести следующее:
а) наличие барьеров в коммуникационном процессе;
б) внимание сконцентрировано на людях, а не на компании;
в) единолично принятые решения не всегда эффективны и хороши для
предприятия;
г) нет командной работы между подразделениями или отдельными единицами;
д) в процессе роста организации все труднее контролировать действия внутри нее;
е) в связи с разделенными функциями работники иногда не знают, что происходит у их коллег.
     Основная специфика дивизиональной организационной структуры – наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов
Руководство


Проект А
Проект Б
		
	

Снабжение 
Снабжение 

НИОКР	
						

НИОКР	
Производство
	
Производство

Реализация	
Реализация	

Персонал

Персонал
Рисунок 4 – Схема дивизиональной организационной структуры
К положительным сторонам дивизиональной организационной структуры можно отнести следующее:
Четкое разграничение ответственности;
а) высокая гибкость и адаптивность системы;
б) высокая самостоятельность структурных единиц;
в) разгрузка высшего менеджера;
г) простота коммуникационных сетей;
К отрицательным сторонам дивизиональной организационной структуры относится:
а) высокая потребность в руководящих кадрах;
б) сложная координация;
в) повышенные затраты за счет дублирования функций;
г) сложность осуществления единой политики;
д) разобщенность персонала;
     Проектная организация – это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта. Схема проектной организационной структуры приведена на рисунке 5.
Руководство



Производство
Снабжение
Реализация

	


Руководство
проекта
Механическая обработка
Реклама
Планирование запасов
Поставка
Сборка




Рисунок 5 – Схема проектной организационной структуры
К положительным сторонам проектной организационной структуры можно отнести следующее:
а) высокая гибкость и адаптивность систем;
б) снижение риска ошибочных решений;
в) профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;
г) возможность учета специфических условий региона;
д) разграничение сфер ответственности;
е) кадровая автономия функциональных подразделений;
ж) целевое руководство проектом на основе единоначалия.
К отрицательным сторонам проектной организационной структуры можно отнести следующее:
а) сложные механизмы координации;
б) возможные конфликты из-за двойного подчинения;
в) размытость ответственности по отдельному проекту;
г) сложность контроля работ по проекту в целом;
д) необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.
Матричная организационная структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов. Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам.
Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения. Но при этом власть у менеджеров ограничена, управляющим ресурсами и самим проектом остается руководитель подразделения.
Также существует проектная матрица. Здесь основная ответственность возлагается на проектного менеджера, а руководитель подразделения только распределяет ресурсы и дает рекомендации.
Схема матричной организационной структуры приведена на рисунке 6.
Руководство


Функциональное
Продукт А
Продукт Б
	




Снабжение
Снабжение

НИОКР

Персонал
Производство
Производство
Финансы





Реализация

Реализация


Рисунок 6 – Схема матричной организационной структуры
К положительным сторонам матричной организационной структуры можно отнести следующее:
а) отсутствие временной работы;
б) управляющим проектом остается руководитель подразделения;
в) если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя;
г) от количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта;
д) принятием решений занимается руководитель подразделения;
е) проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.
К отрицательным сторонам матричной организационной структуры можно отнести следующее:
а) у сотрудников может возникнуть апатичное настроение;
б) отсутствие полной власти у менеджера проекта;
в) проектный менеджер не может представить отчет о работе;
г) в связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена;
д) проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи.
     Таким образом, в рамках параграфа были исследованы взгляды разных ученых на понятия «организационная структура» и «организационная структура управления», в результате чего выяснилось, что определения структуры организации и структуры управления зарубежных и отечественных авторов практически одинаковы. Также были описаны особенности применения различных видов организационных структур (линейной, линейно-штабной, функциональной, дивизиональной, проектной, матричной).
     
     
     1.2 Понятие и основы формирования культуры предприятия
     
Организационная культура – система общепринятых представлений и подходов к постановке задач, формам отношений, достижению результатов, которые отличают фирму от всех других компаний. Нередко организации заимствуют разработанную другими модель, которая иногда приживается, но чаще всегда ее просто невозможно внедрить. Связано это и со спецификой деятельности, и с устоявшимися ранее традициями, и с темпераментом работников. Далеко не все специалисты позитивно воспринимают нововведения, поэтому управление организационной культурой – сложная задача.
     Исследователи культуры организации для ее описания используют близкие в смысловом отношении термины: «организационная культура»; «корпоративная культура» .
В каждой организации всегда присутствует организационная культура. Эта культура рождается внутри организации, совместно с организацией развивается, и исчезает, когда организация прекращает существование.
     Организационную культуру очень часто именуют «душой» организации. При этом многие исследователи вопросов культуры организации отождествляют понятия организационной и корпоративной культуры.
Оба термина имеют определенную степень родства. В классической теории менеджмента под «организацией» понимается, прежде всего, деловая структура. Организационная культура в отношении сферы бизнеса получает еще одно, ставшее очень распространенным, наименование – «корпоративная культура». В источниках, посвященных управлению персоналом, оба понятия (организационная культура, корпоративная культура) часто применяются в одном ряду. Это означает, что в большинстве работ эти термины не получали четкого разграничения.
     На практике организационная культура представляет собой набор традиций, символов, ценностей, общих подходов, мировоззрения, выдержавших испытание временем. С.П. Роббинс предлагает рассматривать структуру организационной культуры на основе 10 характеристик, которые представляют наибольшую ценность для компании :
а) направленность действий;
б) личная инициатива сотрудников;
в) готовность пойти на риск;
г) согласованность действий;
д) обеспечение свободных взаимодействий, помощи и поддержки со стороны управленцев;
е) перечень правил и инструкций, используемых для контроля и наблюдения за текущим поведением работников;
ж) степень отождествления каждого отдельного сотрудника с организацией;
з) система вознаграждений;
и) готовность коллектива открыто выражать свое мнение, отстаивать его;
к) степень взаимодействия внутри компании, при котором оно отражено в формальной иерархии и подчиненности.
     Понятно, что инструментом управления, причем очень мощным, может быть только сильная система. Сам коллектив быстро определяет, «наш» это человек или «не наш». «Не наши» подвергаются остракизму, «наши» вливаются. Таким образом, можно утверждать, что воспитанием работников, управлением их поведения занимается сама среда компании.
В действительности компании с сильным организационным укладом, как правило, практикуют специальные процедуры адаптации новичков, предусматривающие изучение как писаных, так и неписаных правил; создают институты наставников, разъясняющих и показывающих, как следует себя вести. Кроме того, сильная система работает как мотивирующий фактор и усиливает лояльность персонала, поэтому на развитие организационной культуры нужно выделять время, средства.
Тем не менее, стоит отметить, что сильная система ценностей может стать как прекрасным инструментом менеджмента, так и разрушительным фактором. Здесь важны два обстоятельства: кем и в чьих интересах она формируется, на что направлена.
     Сильная система всегда стимулируется теми или иными группами работников, преследующих свои интересы. В оптимальном случае такой группой выступает менеджмент компании, действующий в интересах ее процветания и развития, причем не только высший, а весь, включая линейных руководителей.
Иначе обстоит дело, если организационная культура компании формируется «снизу», то есть ее руководящей и направляющей силой оказываются работники, обладающие властью и способные задавать тон в силу неформального авторитета и опыта работы в компании. Победить сильную систему, создаваемую работниками в собственных интересах, очень трудно.
Функции организационной культуры: объединять работников, делая компанию и труд в ней чем-то большим, обеспечивающим не только зарплату, но и самоуважение. На Западе еще 50 лет назад отчуждение работников называли одной из главных причин низкой производительности труда.
Транснациональные компании не случайно уделяют большое внимание развитию у работников чувства принадлежности к корпорации, которое в условиях глобализации оказывается сильнее чувства национальной идентичности.
Выделяют два вида инструментов управления организационной культурой:
а) твердые инструменты – к ним относится все, что формально закреплено в правилах, инструкциях, описании бизнес-процессов, KPI, системах планирования и отчетности;
б) мягкие инструменты – те, что описывают взаимодействие людей: неписаные правила и традиции, узаконенные формы поведения, ценности, общий язык.
     Уверенность в том, что для управления достаточно твердых инструментов – надо только создать их как можно больше, ошибочна. Парадокс в том, что на самом деле мягкие инструменты сильнее твердых. Так, можно написать сколько угодно документов, но они не будут выполняться, если в компании отсутствует традиция соблюдения правил. Организационную культуру обычно относят к мягким инструментам, но это не так. Отделить одно от другого в данном случае невозможно, и в компаниях с развитой и действенной системой менеджмента оба вида инструментов используются в симбиозе.
Чтобы преодолевать уровни организационной культуры, приближаясь к самым продвинутым, нужно придерживаться некоторых правил (важно, чтобы они строго соблюдались менеджерами) :
а) правильная постановка целей. Приказы о введении новой культуры ничего не изменят. Начать стоит с решения конкретных практических задач, требующих изменения поведения и при этом всем понятных;
б) демонстрация правильных моделей поведения высшим руководством. Принцип «делай не так, как я делаю, а как я говорю» не работает. Если директор требует от подчиненных одного, а сам ведет себя по-другому,
эффекта не будет;
в) длительная и системная работа. Разовые кампании и мероприятия не помогут. Продвигаться к намеченной цели нужно ежедневно, отмечая и пропагандируя сдвиги к лучшему, замечая и пресекая все, что идет не так;
г) вовлечение менеджерского корпуса. Главными проводниками нововведений становятся руководители всех уровней – с ними и нужно работать, прежде всего;
д) использование твердых и мягких инструментов. Твердые инструменты (например, записанный на бумаге кодекс поведения) необходимы, но без мягких инструментов они не работают;
е) единый центр ответственности. Хотя формирование организационной культуры затрагивает всех работников компании, нужен единый центр ответственности, который будет заниматься планированием и организацией мероприятий, отслеживать результаты, контролировать и корректировать действия. Как правило, таким центром становится служба управления персоналом.
Таким образом, под организационной культурой следует понимать общую характеристику организации, в которую входят ее ценности, оценка результатов деятельности, представления о целях организации, принципах поведения и вариативности реагирования.



     1.3 Особенности проектирования организационной структуры предприятия

Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.
Организационная структура является обязательно для разработки по следующим причинам :
а) четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия;
б) организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты;
в) формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру.
     Также в рамках исследования особенностей проектирования организационной структуры предприятия необходимо рассмотреть принципы, на которых основывается построение организационной структуры предприятия.
     Принцип 1. Объективная и детальная разработка целей и стратегии организации. Сложная схема формирования организационной структуры предприятия свидетельствует о многоцелевом характере его деятельности на рынке. Среди всех задач необходимо вычленить приоритетные ориентиры и направления развития, которые определяют миссию организации и влияют на процесс разделения труда в коллективе. Четко сформулированная и озвученная миссия компании во внешней среде ее деятельности дает представление о целях и задачах, о политике и философии собственного предназначения. 
     В построении организационной структуры управления предприятием его приоритеты имеют определяющее значение. Цели лежат в основе системы планирования и воздействуют на формирование методов стимулирования и мотивации внутри фирмы. Из характера задач вытекают механизмы ведения контроля и оценки достижений результатов труда как отдельных сотрудников и подразделений, так и компании в комплексе.
     Главная роль организационной структуры предприятия состоит в сосредоточении всех усилий для достижения общих замыслов, при которых происходит наименьший процент потерь. Исходя из этого, главным ориентиром при формировании способов руководства и внутреннего взаимодействия является задача по изучению и анализу планов организации, рациональному использованию всех ее ресурсов. В данном случае система организационной структуры управления предприятием строится, начиная с формирования его целей и далее, по вертикали вниз, всех его подразделений.
Сегодня любая компания представляет собой, как правило, многоцелевое, многофункциональное формирование. Изначально она строится таким образом, чтобы была возможность обеспечить достижение целей слаженной работой всех подразделений.
     Принцип 2. Учет относительного значения управленческих функций. Для решения своих задач компания осуществляет основные и дополнительные функции. Они различаются по степени важности, но составляют единое целое. Это следует учитывать для формирования организационной структуры управления предприятием, когда каждая функция должна соответствовать и быть работоспособной на разных руководящих уровнях внутри общей системы компании.
Круг обязанностей администрирования должен быть четко распределен и соблюдаться сотрудниками, имеющими соответствующие знания и опыт. Определить значимость этих функций возможно в том случае, когда удается рассмотреть их отстраненно от всех прочих занятий. Еще один метод устанавливает местоположение административной единицы в общей системе организационной структуры управления. Данной единицей является ответственный руководящий работник предприятия. Если рассмотреть управленческую должность, занимающуюся подбором персонала, то в компаниях с неодинаковой штатной численностью она имеет различное значение. На предприятиях с количеством сотрудников выше 1000 человек функцию найма специалистов исполняет специальная квалифицированная единица, которая во внутренней системе организационной структуры управления располагается в высшем эшелоне кадровой лестницы. Прямо противоположно обстоят дела в компаниях с небольшой штатной численностью работников.
При правильном формировании организационной структуры управления производством можно добиться следующих результатов:
а) рационального и эффективного использования всех категорий ресурсов предприятия;
б) экономического эффекта при значительном сбережении материальных и людских резервов;
в) высокого развития каналов внутренних коммуникаций, слаженности системы организованного управления.
     Принцип 3. Специализация, которая имеет главное преимущество – это быстрое и качественное выполнение поставленных задач при снижении материальных затрат на их реализацию.
Организационная структура управления предприятием хорошо адаптируется к применению специализаций. Они делятся между управляющими и штатными единицами, подразделениями и определяют их должностные обязанности, степень ответственности и полномочия, каналы во внутренних коммуникациях предприятия.
Формирование организационной структуры управления подразделяется на несколько этапов. На первой стадии специализация создается посредством группирования схожих по технологии и специфике работ определенной квалификации. Распределение труда осуществляется в горизонтальной плоскости штатного состава. Одновременно с этим происходит сегментация по вертикали, когда руководство конкретным видом деятельности вычленяется из фактической ее реализации. В горизонтальной плоскости распределения труда в системе организационной структуры управления происходит расстановка административных работников во главе своих подразделений. А при специализации на уровнях вертикали образуются вышестоящие звенья
руководства.
Сейчас разделение труда и специализация принимают все более ограниченный характер, поскольку знания, которые определяют функции кадров в системе работы предприятия, становятся более концентрированными и узконаправленными. Однако сосредоточенность на определенных аспектах в методах администрирования на предприятии имеет и свои границы. Часто нерациональное применение принципов разграничения по видам деятельности приводит к затруднению координации в системе организационной структуры управления подразделениями. Использование узконаправленных или уникальных работ требует и более специализированной системы их управления и координации. Это руководство осуществляют начальники среднего звена и штабы направлений, подразделений и служб. В связи с этим уровни управления множатся, а непосредственные исполнители производственных задач чувствуют все увеличивающееся отторжение от организации в общем.
     Принцип 4. Координация. Когда происходит формирование системы управления на базе специализации, возникает необходимость согласовывать действия различных единиц, входящих в состав компании.
Координация организационной структуры управления и организованной структуры предприятия – это постоянный процесс, который регулирует отношения партнеров на одном уровне. Такое согласование направлено на обеспечение взаимодействия различных процедур, функций и призвано исключить возможности их дублирования. Главная задача координации в организационной структуре предприятия состоит в том, чтобы сосредоточить профессиональные и материальные ресурсы для повышения эффективности выполнения задач и получения оптимального результата в работе.
В организационной структуре управления деятельность административных кадров не должна быть изолированной и обособленной. Ей необходимо иметь отработанные и дееспособные каналы внутренних коммуникаций на предприятии. В технологической цепи прекращение работы одного из производственных звеньев может привести к остановке или
затруднению всего процесса. В связи с этим коммуникационные каналы координации действий играют наиважнейшую роль в организационной структуре управления предприятием. Таким образом, при формировании системы руководства в компании принципы координации становятся во главу угла.
     Принцип 5. Организационный контроль. В системе организационной структуры управления предприятием должен осуществляться постоянный контроль при разделении функций среди внутренних руководящих органов и кадровых единиц. В процессе надзора могут быть обнаружены недостатки, упущения и просчеты в деятельности того или иного административного отдела или конкретного работника. При слаженном функционировании системы проверки с чьей либо стороны не осуществляются.
В организационной структуре управления необходимо применять принцип самоконтроля, который организуется на каждом этапе работы. Это помогает выявить и устранить недостатки, которые образовались на предыдущей стадии. Персонал, использующий в своей деятельности принципы самоконтроля, будет выполнять поставленные задачи более продуктивно, эффективно, без просчетов и с минимальными затратами времени, которое окажется сэкономленным за счет отсутствия работы над ошибками. Личная ответственность и дисциплина в организационной структуре предприятия является эффективным методом и не требует привлечения дополнительных кадров для осуществления надзора со стороны.
Самоконтроль помогает устранить негативные факторы, которые могу возникнуть в процессе постороннего инспектирования выполнения работ. Он увеличивает заинтересованность сотрудника в повышении квалификации, в получении более высоких результатов деятельности, сокращает число ошибок и просчетов, повышает его самооценку и признание со стороны руководства. Исходя из этого принципа, например, сотрудник, который обеспечивает снабжение предприятия материальными средствами, не несет одновременно ответственность за качество данных продуктов и условия их хранения.
Бухгалтер не станет работать кассиром или заведующим складом. Кадровый персонал, который задействован в процессе производства, не может выполнять функции инспекторов по качеству. Следует отметить, что в организационной структуре управления предприятием обязанности по надзору за производимыми работами не могут быть возложены на персонал, который сам является подконтрольным.
     Применение технологии самостоятельной ответственности основано на разделении определенных функций на несколько составных взаимосвязанных частей. В организационной структуре управления эту работу выполняет один из руководящих отделов или конкретный специалист. Но стоит заметить, что методы самоконтроля не могут применяться во всех случаях. Если конкретную работу не получается разделить на составные части, используется способ непосредственного надзора.
     Принцип 6. Снижение управленческих расходов. В организационной структуре управления предприятием применение таких принципов, как специализация и организационный контроль приводит к возникновению дополнительной статьи расходов. Здесь необходимо учесть, что любой вид координации работ влечет за собой некоторые затраты. В связи с этим в организационной структуре предприятия возникла четка.......................