Особенности управления проектом на различных этапах жизненного цикла организации

Содержание



Введение …………………………………………………………………………….3

Глава 1 Проект и командообразование как категории менеджмента………….. 7 

Сущность и классификация проектов………………………………………7

1.2. Особенности управления проектом на различных этапах жизненного цикла организации………………………………………………………………………..13

 1.3. Подходы к формированию команды проекта ……………………………..27

 Глава 2 Характеристика стартап-проекта лавок здоровых продуктов «Зеленая точка»……………………………………………………………………………….43

2.1.  Общая характеристика деятельности проекта……………………………...43

 2.2. Критерии подбора команды  стартап-проекта лавок здоровых продуктов «Зеленая точка»…………………………………………………………………….44

 2.3. Процесс формирования команды  стартап-проекта лавок здоровых продуктов «Зеленая точка»………………………………………………………..50

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию команды стартап-проекта лавок здоровых продуктов «Зеленая точка»…………………………………………….64

 3.1. Оценка эффективности команды проекта стартап-проекта лавок здоровых продуктов «Зеленая точка»………………………………………………………..64

 3.2. Анализ сильных и слабых сторон формирования команды стартап-проекта лавок здоровых продуктов «Зеленая точка»……………………………………..68

3.3. Пути совершенствования команды стартап-проекта лавок здоровых продуктов «Зеленая точка»………………………………………………………..71

Заключение…………………………………………………………………………89

Список используемых источников...…………………………………………..…93

Приложения………………………………………………………………………...96


Введение



Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение  ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компании, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия.

Анализируя тенденции развития бизнеса, аналитики разных стран отмечают несомненное усиление движения к переходу от традиционной культуры бизнеса, основанной на долгосрочном планировании, к миру проектов – работе по проектному принципу.  Последние исследования показывают, что преуспевающие компании все чаще начинают мыслить категориями этой новой реальности, двигаясь к более экономичным, эффективным, гибким и чувствительным организациям, способным к самоорганизации и самообучению.

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами — мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. 

В России XXI в. происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны — ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой. Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. 

В современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, — это всё проекты.

Важнейшей составляющей реализации любого проекта является процесс подбора его участников, от степени совершенства которого зависит эффективность проекта в целом. Очевидно, что возможные ошибки в процессе отбора новых сотрудников могут повлечь за собой множество проблем, среди которых значительные финансовые потери, высокая текучесть кадров, низкая трудовая и исполнительная дисциплины и многие другие. 

Команда проекта – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение всего жизненного цикла проекта. Это его основная часть, так как именно команда проекта воплощает в жизнь его замысел.

Одной из важнейших составляющих в новом начинании является команда. Инвесторы нередко заявляют о том, что они делают свои вложения не в проект, а в команду, реализующую его. Именно поэтому каждый начинающий стартапер желает найти знающих свое дело людей, которые
помогут достичь цели проекта и привести его к успеху.

Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для
достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение всего жизненного цикла проекта. Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

Современные проекты порой очень сложны и включают в себя сотни и тысячи работ, выполняемых разными специалистами и внешними подрядчиками. Успех выполнения сложных комплексов работ зависит, прежде всего, от четкой координации работ во времени, а также от того, насколько правильно и рационально распределены необходимые для достижения поставленной цели материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что особую важность приобретает эффективное управление проектами за счет рационального формирования команды проекта.

Цель и постановка задач исследования. Целью исследования является формирование команды проекта (на примере лавок здоровых продуктов «Зеленая точка».)

Достижение цели работы потребовало решения следующих основных задач:

дать определения основным понятиям, затронутым в работе, а именно «проект», «управление проектом», «команда проекта»;

проанализировать существующие принципы формирования и развития команды проекта;

проследить за формированием и функционированием команды проекта на примере лавок здоровых продуктов «Зеленая точка».);

провести оценку эффективности команды проекта стартап-проекта лавок здоровых продуктов «Зеленая точка»;

провести анализ сильных и слабых сторон формирования команды проекта;

предложить способы совершенствования команды стартап-проекта.

Объектом исследования является формирование команды проекта.

Предметом  исследования  является формирование и функционирование команды проекта на примере лавок здоровых продуктов «Зеленая точка».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав и заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, а также определены объект и предмет исследования и выделена главная цель и обусловлены задачи.

В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы формирования команды проекта, раскрыта сущность проекта, определена их роль в деятельности организации и рассмотрена методология, применяемая при формировании команды проекта.

Во второй главе проведен анализ и оценка деятельности лавок здоровых продуктов «Зеленая точка», а именно проанализирована ситуация с подбором персонала, представлен порядок определения критериев отбора участников проекта.

В третьей главе выпускной квалификационной работы обозначены вопросы оценки эффективности команды проекта лавок здоровых продуктов «Зеленая точка», проведен анализ сильных и слабых сторон формирования команды, а также предложены пути по совершенствованию команды стартап-проекта.

В заключении изложены выводы, сделанные в процессе написания работы, и представлены результаты анализа и оценки формировании команды проекта, а также уделено особое внимание ее совершенствованию на основе современных подходов.

Теоретической и методологической основой для написания выпускной квалификационной работы послужили:

1) работы таких ведущих специалистов в области управления проектами, как В. И. Воропаев, И. И. Мазур, В. Д. Шапиро.

3) практический материал объекта исследования: аналитические данные по проекту лавок здоровых продуктов «Зеленая точка»  и другой информационный материал.

В ходе решения поставленных задач выпускной квалификационной работы  использовался комплекс методов, включающий методы теоретического анализа (анализ и синтез, обобщение, моделирование), методы эмпирического исследования (наблюдение, интервью, анкетирование).

Структура и содержание работы обусловлены целью и задачами, решаемыми в процессе исследования.

Выпускная квалификационная работа написана на 95 страницах, она содержит   13 таблиц и  16 рисунков.

Глава 1 Проект и командообразование как категории менеджмента

Сущность и классификация проектов

Слово «проект» (project) происходит от латинского projacere — продвигать что-то вперед (pro — заранее; jacere — продвигать, бросать вперед). Хотя понятия «проект», «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. 

Профессор В. И. Воропаев предлагает следующее определение проекта: проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Включение в определение «отдельной системы» указывает не только на целостность проекта и наличие у него границ, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства или текущей деятельности организации), а значит, его неповторимость и признаки новизны.

Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления (PMBOK® Guide), трактует проект следующим образом. 

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики [20, с. 18]. 

1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия). 

2. Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому. 

3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.

Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки:

четкие конечные цели, 

взаимосвязи задач и ресурсов,

определенные сроки начала и окончания проекта,

известная степень новизны целей и условий реализации, 

неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта. 

Проект может рассматриваться как некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект заключает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рисунок 1).



Рисунок 1. Основные элементы проекта



Результатом выполнения проекта может быть:

? продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;

? способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);

? результаты - последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Примерами проектов могут служить:

- разработка нового продукта или услуги;

- осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;

- разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;

- строительство здания или сооружения;

- внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.

Любой проект осуществляется в окружении некоторой динамической среды, частью которой он и сам является. Очевидно, что среда оказывает на него определенное, порой решающее воздействие 20, с. 18.

Руководитель и команда проекта должны понимать и постоянно отслеживать изменения внешней и внутренней среды.

К факторам ближнего окружения проекта прежде всего относится  руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Большое влияние на проект могут оказывать основные структурные подразделения предприятия, инфраструктура предприятия, отношение общественных организаций и коллектива в целом.

К факторам дальнего окружения проекта могут относиться политические факторы, например политическая стабильность, поддержка проекта правительством; экономические факторы (цены, тарифы, налоги и т.п.); законы и право; характеристики общества; уровень развития и состояние науки, техники и технологий; состояние инфраструктуры страны; уровень развития и особенности культуры; природные и экологические факторы.

Существенное влияние на проект, особенно на процесс его успешной реализации, оказывает внутренняя среда проекта.

Внутреннюю среду проекта определяют 3, с. 28:

 стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;

 специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;

 участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте;

 команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;

 методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта, что в значительной степени определяет успешность проекта;

 экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами проекта и факторами, определяющими его основные экономические характеристики;

 социальные условия проекта характеризуются:

- обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,

- уровнем заработной платы,

- предоставляемыми коммунальными услугами,

- предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.),

- условиями труда и техники безопасности,

- страхованием и социальным обеспечением и др.

С целью систематизации и выбора наиболее эффективных методов управления множество проектов может быть классифицировано по различным критериям. Общепринятые классификационные признаки рассмотрены в таблице 1.

Таблица 1

Классификация типов проектов

Классифика-

ционные признаки

Типы проектов

По масштабу (размеру) проекта

Малый

Средний

Мегапроект

По сложности

Простой

Организационно-сложный

Технически-

сложный

Ресурсно сложный

Комплексно сложный

По срокам реализации

Краткосрочный

Среднесрочный

Долгосрочный

По требованию к качеству и способам его обеспечения

Бездефектный

Модульный

Стандартный



Масштаб проектов характеризует их по размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на малые, средние и мегапроекты.

Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По этому признаку проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

По степени сложности выделяют простые, сложные и очень сложные проекты. Современные проекты почти всегда имеют смешанный характер.

Кроме перечисленных выше, существует большое количество других классификационных признаков: характер главной цели, характер участников, сложность, требования к качеству, а также количество участников, требования к ограниченности ресурсов, объект инвестиционной деятельности и многие другие.

По типу заказчика и исполнителя проекты делятся на внутренние и внешние. Внутренними проектами являются проекты, когда и исполните проекта, и заказчики принадлежат к одной и той же организации.

К проектам, которые зачастую реализуются как внутренние, относятся:

проекты по улучшению качества;

проекты по логистике;

обновление организационной структуры;

разработка нового продукта или услуги;

совершенствование внутренних процессов;

планирование производства;

внедрение нового продукта или услуги и т.п.

Наряду с уже предложенными классификациями проектов на практике для определения подхода планирования проекта применяют и классификацию проектов по типам заказчиков и по их срокам. В таблице 2  рассмотрены четыре типа проектов. 

Таблица 2

Тип проекта в зависимости от заказчика и срока заказа

Тип заказчика

Заказанный крайний срок

Как можно скорее





Внешний заказчик

Тип I

Подготовка предложения, организация мероприятия, выполнение контракта, предусматривающего штрафные санкции

Тип II

Строительство



Внутренний заказчик

Тип III

Соблюдение законодательных норм

Тип IV

Разработка продукта, совершенствование процесса



По горизонтали дана классификация по характеру временных условий: «заданный крайний срок» или «как можно скорее». 

По вертикали проекты делятся на внутренние (как правило, нацеленные на улучшение оперативных процессов организации) и внешние (исполняемые для получения прибыли).

Проекты типа 1 имеют заданный срок реализации и выполняются для внешнего заказчика.

Для проектов типа 2 никто извне не навязывает конкретных сроков сдачи работ.

Проекты типов 3 и 4, как правило, в рамках одной компании соперничают между собой за приоритетность и финансирование. 

1.2. Особенности управления проектом на различных этапах жизненного цикла организации

Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения Института проектного управления, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований. 

Управление проектом (УП) или Project Management (РМ) – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. 

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге дают следующее определение понятию «управление проектом»: это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [31, с. 123].

Управление проектами позволяет определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта, цели, основные этапы работы и т. п., определить необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей через процедуру торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать ресурсы, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта.

Управление проектами отличается от менеджмента в классическом понимании этого слова. Обычно менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно экономном расходовании средств. Это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей. 

Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации. Проект — уникальное предприятие, характеризующееся динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов.

Как самостоятельная дисциплина управление проектами сформировалось относительно недавно, что стало возможным благодаря новым знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, используемым для различных проектов. Основные различия между традиционным менеджментом и управлением проектами представлены в таблице 3. 

Таблица 3

Различия между традиционным менеджментом и управлением проектами

Критерий

Традиционный менеджмент

Управление проектами

Направленность на конечные показатели

Ориентирован на ход событий, процесс

Ориентировано на достижение определенной цели

Направленность на удовлетворение интересов

Организация, в которой осуществляются процессы управления

Заказчик, которому важен конкретный результат проекта

Ограничения

Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам

Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта)

Основной объект планирования

Планируется распределение позиций

Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал)

Оценка результатов

Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия

Результаты оцениваются по окончании проекта

Задействованный персонал

Персонал, постоянно занятый в организации

Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени

Характер деятельности

Монотонный

Разнообразные виды деятельности, сопряженные с риском

Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, управление проектами, тем не менее, тесно связано с ним. Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др. Использование этих функциональных областей менеджмента для целей управления проектами представлено в таблице 4.

Таблица 4

Функциональные области менеджмента и их использование для целей управления проектами

Функциональная область менеджмента

Использование для целей управления проектами

Функциональная область управления проектами

Финансовый менеджмент

Обеспечение соответствия проекта ограничениям по бюджету, формирование бюджета проекта. Оценка эффективности проекта. Интеграция бюджета проекта в систему бюджетов предприятия 

Управление стоимостью проекта. Управление проектными отклонениями

Управление персоналом

Определение требований к квалификации персонала, привлекаемого для реализации проекта; мотивация членов проектной команды, разрешение конфликтов; формирование адекватной потребностям проекта и организации системы оплаты труда; интеграция проектной команды в систему мотивации персонала предприятия

Управление персоналом

Операционный менеджмент

Определение последовательности выполнения работ по проекту и интеграция работ по проекту с текущими операциями предприятия

Управление проектом по временным параметрам. 

Логистика

Выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.

Управление контрактами

Инновационный менеджмент

Определение критериев успешности проекта, реализация проекта, идентификация и оценка коммерческих и технических рисков

Управление предметной областью проекта. 

Управление качеством

Разработка мероприятий по обеспечению качества проекта, интеграция проекта в систему менеджмента качества предприятия

Управление качеством

Маркетинг

Исследования рынка, каналы распространения информации о проекте

Управление коммуникациями





Все проекты предпринимаются для достижения некоторой цели или решения какой-либо задачи: создания продукта, предоставления услуги, получения какого-либо результата. Жизненные циклы проекта и продукта (услуги, результата), как правило, не совпадают. Иногда жизненный цикл проекта бывает длиннее (например, организация выборной компании), но чаще всего он короче жизненного цикла продукта/услуги.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации принято называть проектным циклом или жизненным циклом проекта. 

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. 

Жизненный цикл проекта – это последовательность фаз проекта, задаваемых в соответствии с потребностями управления проектом. 

Наиболее общая структура проектного цикла имеет следующую последовательность фаз:

Начальная фаза (разработка концепции проекта, определение проекта, оценка альтернатив, апробация предложений, экспертиза, разработка и утверждение концепции); 

Фаза разработки (разработка основных компонент проекта, формирование команды проекта, структурное планирование, организация и проведение торгов, заключение контрактов и субконтрактов, организация выполнения проектных работ);

Фаза реализации (выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения основных целей проекта);

Завершающая фаза (достижение конечных целей проекта, подведение итогов, закрытие проекта).

В рамках международного стандарта управления проектами рассматривается пять фаз жизненного цикла:

1. Формирование концепции (инициация).

2. Разработка технического задания (планирование).

3. Проектирование (исполнение и контроль).

4. Изготовление (анализ).

5. Ввод в эксплуатацию (завершение).

Сложность в определении жизненного цикла проекта заключается в определении момента появления и ликвидации проекта. Появление можно определить и как момент зарождения замысла, и как дату утверждения разработанного бизнес-плана проекта, и как начало финансирования проектных работ. Окончанием проекта может быть ввод в действие проектных объектов (подписание акта сдачи приёмки) или вывод объектов из эксплуатации, достижение запланированных проектных показателей или момент прекращения финансирования проекта. Кроме того, к моменту окончания проекта можно отнести внесение значимых изменений, существенно меняющих структур, содержание и базовые параметры проекта.

Процессы управления проектами реализуются на протяжении их жизненного цикла посредством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления с помощью функций управления [11, с. 148].

На рисунке 2 рассмотрены взаимосвязи процессов управления проектами и их реализацией по фазам управления.



Рисунок 2. Процессы управления проектами

Рассмотрим основные процессы управления проектами:

Инициация – зарождение и продвижение проекта и его частей, а также подготовительная работа для последующего планирования и проектирования.

Разработка и планирование – выработка направления и объема действий для успешной реализации проекта. Определение ключевых событий (вех) и учет возможных внутренних и внешних сил воздействия на проект – неотъемлемая часть планирования. Наиболее успешно планирование происходит при непосредственном участии всех сторон, вовлеченных в реализацию проекта. Для эффективного руководства проектом на всех этапах жизненного цикла разрабатывают планы его реализации.

Выполнение работ проекта – это планомерное выполнение работ в соответствии с планом реализации проекта. Работы по проекту должны быть разделены между исполнителями или группами исполнителей. Структура распределения работ является многоуровневой системой, состоящей из задания, подзаданий и комплексов работ,

Контроль – создание и реализация системы измерения, учета, прогнозирования и выявления отклонений в границах реализации проекта, сметы расходов и графика производства работ для своевременного принятия корректирующих мер. Одно из основных требований к системе контроля – регулярный учет информации для того, чтобы управляющий проектом мог принять меры в процессе реализации проекта, а не после его завершении. Контроль является наиболее сложной функцией управления проектами.

 Завершение проекта – это создание условий для успешной передачи результата проекта заказчику или потребителю. В процессе завершения проекта готовится необходимая документация, производятся согласования с заказчиком, органами госнадзора и другими заинтересованными лицами, устраняются замеченные недостатки и выполняются небольшие усовершенствования. Осуществляется окончательный расчет между участниками проекта и закрытие контрактов.

Процессы управления проектом воздействуют на достижение конкретного результата через целый набор функций, оказывающих на проект как непосредственное, так и косвенное влияние.

Необходимо понимать связь функций управления проектом с функциями управления общего характера, под которыми обычно понимают планирование, организацию, регулирование, реализацию, контроль и мотивацию. Функции менеджмента были разработаны для традиционных организационных структур управления и в классическом виде не учитывали специфику управления проектами. Хотя фундаментальное значение функций управления остается неизменным, в управлении проектами они приобретают специфические формы.

Основные характеристики функций управления проектами:

Управление замыслом проекта. Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо придать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Эта функция составляет основу процесса инициации проекта.

Управление предметной областью. Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предложениями.

Управление проектом по временным параметрам. Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проектов есть три естественных ограничения – технические возможности, технологические требования и качество работ. 

Управление стоимостью и финансированием проекта. С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла. 

Управление качеством. Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления и реализации проекта в заданных границах.

Управление рисками в проекте. При реализации проектов всегда существует вероятность неудачи. Максимальные риски связаны с инновационными проектами, однако они являются и самыми прибыльными. В этой ситуации предприятию необходимо определить максимально допустимый уровень риска реализации проектов. 

Управление человеческими ресурсами. Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т.д.

Управление материальными ресурсами. Эта функция заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т.д.

Управление контрактами. Предприятие связано контрактами со всеми участниками проектов, работниками, заказчиками, банками и другими заинтересованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. 

 Управление изменениями. В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют осуществление проекта или делают его невозможным без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. 

На рисунках 3 и 4 рассмотрим группировку процессов, их взаимодействие и активность.



Рисунок 3.  Группы процессов управления проектами





Рисунок 4. Активность процессов управления проектами

Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. 

Организационной структурой называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управлении) [8, с. 183]. 

Принято выделять следующие типы организационных структур (рисунок 5):



Рисунок 5. Организационные структуры управления проектами

Особенности влияния организационной структуры на реализацию проекта  рассмотрим в таблице 5.

Таблица 5

Влияние организационной структуры на проект

Тип структуры

Характеристика проекта

Функциональная структура

Матричная структура

Проектная структура

Полномочия руководителя проекта

Небольшие или отсутствуют 

От слабых до умеренных

Высокий уровень или практически полный контроль

Занятость руководителя проекта

Частичная 

Полная 

Полная

Кто контролирует бюджет проекта

Функциональный руководитель

Смешанный контроль

Руководитель проекта

Доля персонала организации, участвующего в проектах

Практически отсутствует

15-60%

85-100%

Возможность получения ресурсов

Небольшая 

От низкой до средней

Высокая







Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от .......................