Теоретические и практические аспекты управления организационной структурой предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….3
 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………...7
 Понятие и сущность организационной структуры предприятия………..7
 Классификация организационных структур………………………………9
2.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «КАНДАЛАКШСКАЯ ГОРЭЛЕКТРОСЕТЬ»………………24
2.1. Краткая характеристика предприятия………………………..…………….24
2.2.Оценка организационной структуры предприятия……………………..…34
2.3. Анализ слабых и сильных сторон организационной структуры предприятия……………………………………………………………………….45
3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ……………………….52
3.1. Современные тенденции в развитии организационных структур управления………………………………………………………………………...52
3.2.Проектирование организационной структуры предприятия……………..62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………….71











ВВЕДЕНИЕ

      В настоящее время, проектирование и совершенствование организационной структуры получило новое развитие в связи с открытием новых форм собственности предприятий. 
     Выбор оптимальной организационной структуры управления, должно соответствовать целям и задачам предприятий, своевременно и адекватно реагирует на действия факторов внутренней и внешней среды, целенаправленно распределять и координировать усилия сотрудников для повышения собственной конкурентоспособность. 
     Сам процесс совершенствования организационной структуры происходит путем разделения на отдельные составные части управленческих функций, сочетанием различных форм управления, установление ответственности в рамках аппарата управления. Только при выполнении всех координированных действий, организационная структура становится целостной и гибкой. 
     Для достижения наиболее оптимальной организационной структуры, необходимо провести поиск и анализ рациональных форм с возможностью четкого разделения управленческих функций, установления правовых взаимоотношений и ответственности рамках аппарата управления. Необходимо отметить возросшее влияние внешних факторов на организационную структуру, в результате возникла необходимость разработки методики пересмотра действующих структур управления, которая обусловлена новой социально-экономической средой. Если в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры, то с переходом на рыночные отношения возникает вопрос, может ли в данных условиях существовать какая-то схема формирования организационных структур, в полной мере приемлемая для хозяйствующих субъектов различных масштабов, профиля, деятельности и организационно-правовых форм. 
     Для определения эффективности действия организационной структуры управления при использовании количественных и качественных характеристик, необходимо учитывать особенности технологического и экономического соединения отдельных элементов производительных сил в целостную систему. Организационная структура должна в наибольшей степени соответствовать специфике и характеру выполняемых функций. 
     Такой подход к построению организационной структуры обеспечит возможность наиболее эффективного управления производственной деятельностью. 
     Изменение организационной структуры управления возникает независимо от того, какой идеологии развития придерживается предприятие, успешно развивается или находится в кризисном состоянии. 
     Все вышеизложенное обусловливает актуальность проблемы проектирования оптимальной организационной структуры управления предприятием, т.е. обеспечения его динамичного структурного соответствия внешней и внутренней среде, способствующее максимально эффективному достижению целей. 
      Проблемы адаптации предприятий к быстро меняющимся условиям внешней среды на основе проектирования их деятельности достаточно подробно исследуются в трудах таких ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, Р. Бодци, П. Дойль, П. Друкер, Дж. Джонсон, Ф. Котлер, Дж. Коттер, Ж.- Ж. Ламбен, М. Мескон, Л. Пайн, Р. Питере, М. Портер, Д.Уолш, Т. Уотерман, А. Хоскинг и других. Однако простого копирования разработок, критических замечаний при проектировании организационных структур управления, при управлении ресурсами предприятия недостаточно, чтобы сформировать представление об изученности темы, а тем более, перенести их в российскую практику. 
     В последнее время проблемам создания систем управления, приспособленных к российским условиям, уделяется все больше внимания. Можно выделить таких отечественных исследователей, как Ю. Казанский, А. Климов, И. Мазур, Б, Мильнер, В. Павлюченко, А. Поршнев, В. Шапиро, В. Шеремет, А. Юданов и другие. 
     Отдельные аспекты формирования организационных структур управления посредством управления проектами, а также  реструктуризации рассматриваются в работах А. Беляева, А. Игнатьевой, Е. Кадышева, М. Комарова, Э. Короткова, М. Максимцова, В. Ременникова. 
     Многие теоретические и методологические разработки касающихся проблем проектирования организационной структуры находятся в стадии разработки и являются предметом научных дискуссий. 
     Целью данного исследования является изучение теоретических и практических аспектов управления организационной структурой предприятия.
     Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи: 
     - изучение понятие и сущности организационной структуры;
      - рассмотрение классификации организационных структур;
     -проведение анализа организационной структур исследуемого предприятия;
     -разработка оптимизации организационной структуры предприятия.
     Объектом исследования является организационная структура предприятия ОАО «Кандалакшская горэлектросеть».
     Предметом исследования является система управленческих отношений, складывающихся в связи с совершенствованием организационной структуры предприятием. 
     Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и отечественных исследователей по проблемам проектирования организационных структур управления. 
      При выполнении данной работы, применялись методы, обусловленные конкретными задачами исследования: сравнительный анализ; метод 8 структуризации целей, экспертно-аналитический метод; экономические, статистические, логические, графические и другие методы обработки, обобщения и анализа информации. 
     Информационно-эмпирическую базу исследования составили законодательные акты, регулирующие экономические отношения в области объекта исследования, данные периодической печати, а также данные финансово-экономической отчетности ОАО «Кандалакшская горэлектросеть». 
      Структура и объем работы обусловлены целью и задачами, поставленными перед исследованием. Состоит работа из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 62 наименования.























1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1Понятие и сущность организационной структуры предприятия

     «Организационная структура управления» - одно из важных понятий менеджмента, которое тесно связанное с целями, функциями и процессом управления, а также деятельностью менеджеров и распределением между ними обязанностей[45, с58].
      В рамках данной структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней и  профессиональной подготовки. В силу этого руководители предприятий должны уделять внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению направлений изменения и оценкам их соответствия задачам предприятия. 
     Существует множество определений «организационных структур управления». Известные определения организационных структур мы условно разделим на три группы. 
     К первой группе мы отнесем определения, которые трактуют организационную структуру как упорядоченное, статическое взаиморасположение и взаимосвязь элементов и подразделений предприятия.
      В.Андреев рассматривает организационную структуру как упорядоченную совокупность органов, управляющих производственной деятельностью[47, с 45]. 
     Л. Евенко, в свою очередь, при рассмотрении организационной структуры концентрирует внимание на аспекте взаимосвязей подразделений организации, определяя организационную структуру как «совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями организации» [21, с 233]. 
     С.Валуев объединяет две вышеназванные точки зрения, утверждая, что организационная структура, представляет собой состав и взаимосвязь структурных управленческих звеньев. Б.Мильнер акцентирует внимание на необходимости фиксации (формализации) взаимосвязей между подразделениями и работниками организации при построении организационной структуры[31, с 18]. 
     Определения, которые мы отнесли ко второй группе, раскрывают понятие организационной структуры через решаемые ею задачи. Определения Т. Коно и Ю. Варьяса гласят, что организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками в управленческом аппарате на всех уровнях. 
     В. Шапиро отмечает, что организационная структура, помимо распределения целей и задач, регламентирует состав, величину, размещение, ответственность и иерархию подчинения. 
     В определениях, относящихся к третьей группе, подчеркивается необходимость проектирования организационной структуры исходя из  стоящих перед организацией целей и задач. 
     М. Мэскон, Ф. Хедоури рассматривают организационную структуру организации как логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации[50, с 219]. 
     К. Керне и Т. Саати конкретизируют: при построении организационной структуры необходимо исходить из самой общей цели, а затем переходить к определенным функциям ее частей, к информационным потокам, необходимым для выполнения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет эти потоки. 
     Если мы объединим эти подходы, то получим следующее определение: под организационной структурой управления понимается — упорядоченное, взаиморасположение и взаимосвязь элементов и подразделений организации, регламентирующее их состав, размещение, профиль деятельности, ответственность, иерархию подчинения и позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации. 
     
1.2Классификация организационных структур
     
     Рассмотрим основные виды организационных структур и их классификации. Множество существующих типов организационных структур объединим в две подгруппы по следующим признакам: поведенческий тип организационных структур управления и структурные характеристики.
      Организационные структуры можно классифицировать в зависимости от следующих структурных характеристик[49, с 81]: 
     - Комплексность, под которой понимается степень различия внутри организации. Она включает: количество уровней иерархии организации (вертикальная дифференциация). Комплексность зависит от масштаба контроля, который определяет размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.
      - Сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т.е. – сжатие охвата контроля), приводит к зарождению структуру управления, которая представляет собой «высокую» организационную структуру и характеризуется большим числом уровней по отношению к числу  сотрудников. Если организации свойствен большой диапазон контролем, то она принимает форму «плоской» структуры, которая характеризуется более простыми отношениями и менее формальными связями между руководителями и подчиненными. 
     - Уровень специализации или разделения труда (горизонтальная дифференциация). При значительной горизонтальной дифференциации происходят разногласия между отдельными департаментами и подразделениями, что усложняет процесс коммуникации между членами коллектива и усложняет задачу согласования. Чем более конкретизированы и определены отдельные бизнес-процесс, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В конечном счете, очень часто это приводит к тому, что их взнос в достижение общих целей фирмы нельзя будет измерить. И в этих случаях цели подразделения могут противоречить целям компании. 
     Территориальное распределение подразделений организации (пространственная дифференциация), включает[53, с 164]: 
     1) национальную организационную структуру — подразделения компании находятся только внутри страны дислокации; 
     2) интернациональную организационную структуру, имеющую ограниченное количество своих подразделений за границей; 
     3) мультинациональную организационную структуру — организацию, имеющую отделения и осуществляющую деятельность в определенном географическом регионе; 
     4) глобальную организационную структуру — организацию, которая имеет подразделения по всему миру.
      Соотношения уровней, принимающих управленческие решения определяют степень централизации на предприятии. В некоторых компаниях управленческие решения принимаются централизованно, решением проблем занимаются только руководители высшего звена. 
     В других случаях принятие важных решений осуществляется децентрализовано. В таких случаях ответственность передается вниз по иерархии управления. 
     В практике хозяйствования не встречается полностью децентрализованных или централизованных организаций. Чтобы определить насколько данная организация централизованна, ее необходимо сравнить с другими организациями. Для такого сравнения применяются следующие характеристики[34, с 86]: 
     1) Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Очевидно, что чем больше количество тех решений, которые принимают руководители низшего звена, тем выше степень децентрализации. 
     2) Важность решений, которые принимают руководители на нижестоящих уровнях. В децентрализованной компании нижестоящие руководители могут принимать решения, связанные с затратами немалых материальных и трудовых ресурсов. 
     3) Результаты решений, принимаемых руководителями на нижестоящих уровнях. Компания считается децентрализованной, если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, касающиеся более чем одну функцию. 
     4) Границы контроля за работой подчиненных работников. Обычно в крайне децентрализованной компании руководство высшего звена очень редко проверяет каждодневные решения подчиненных ему руководителей, так как считает, что все эти решения правильные. Руководитель оценивает их действия на основании достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста компании. 
     Формализованная структура организации представляет собой такое организационное построение, которое основано на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между структурными подразделениями. Условия сильной стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих положений:
     - обязательного для выполнения всеми участниками организационных отношений формального кодекса организации. В нем излагаются границы  организационных норм и тщательно составленная система санкций, применяемых в случае их нарушения; 
     - бюрократической системы ролей, крепко закрепленных за членами организации; 
     - скрупулезно разработанной системы вознаграждений за выполненные задания; 
     - бюрократической структуры для выполнения контроля и управления компанией; 
     - системы вертикальных средств связей, горизонтальные взаимоотношения слабо разработаны или вовсе отсутствуют.
      Выделяют следующие основные функции в организации[62, с 28]: 
     а) Основные функции. Это функции прямым образом связаны с осуществлением миссии и стратегических целей компании, и которые, с точки зрения клиента, обеспечивают ее конкурентоспособность. 
     б) Функции обеспечения. Эти функции прямо связаны с основными. Если бы их не существовали функции обеспечения, то вся деятельность в компании остановилась бы. Для потребителя не имеет значения, на каком уровне происходит функции обеспечения. Если функции обеспечения выполняются неграмотно и неэффективно, то это отражается на цене. 
     В функции обеспечения, например, входят: информационное, компьютерное обеспечение, логистика, контроль качества и т.д. 
     в) Функции обслуживания. Благодаря этим функциям компании могут функционировать в целом. В каждой компании эти функциями занимается: отдел кадров, отдел развития менеджмента и организации, финансовый отдел, хозяйственный отдел и внутренние службы. 
     По признаку схожести функции консолидируются в функциональные области: производство, прогнозирование, стратегическое планирование и т.д. Это называется функциональным делением, которое имеет свою значимость в специализированных отраслевых компаниях. В результате такого деления можно добиться рационального использования ресурсов, отсутствия повторения  рабочих процессов и достижения эффекта экономии от масштаба деятельности. Но наряду с этим, объединение по функциональному признаку несколько занижает перспективы, концентрируя внимание руководителя, скорее, на средствах, а не на результатах деятельности. Задача эффективного и лучшего удовлетворения запросов каждого сегмента потребительского рынка превалирует по важности над потребностью в эффективном использовании ресурсов. 
     Диверсифицированные компании создают дивизиональные структуры, в рамках которых происходит реализация всех или почти всех функциональных сфер деятельности, которые связанны с производством и реализацией определенных групп товаров. 
     По поведенческому признаку все организационные структуры управления можно отнести к одному из следующих двух типов[15, с 464]: 
     1. Механистические структуры, которые представляют собой традиционно-бюрократическую модель, действующую в соответствии с принципами, сформулированными Максом Вебером: 
     а) принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящим; вытекающий из него 
     б) принцип соответствия полномочий и ответственности сотрудников месту в иерархической лестнице;
     в) принцип разделения труда на отдельные функции и узкая специализация работников по выполняемым функциям; 
     г) принцип стандартизации деятельности, который обеспечивает однородность выполнения работниками своих обязанностей; вытекающий из него 
     д) принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; 
     е) принцип квалификационного отбора работника, то есть найм и увольнение с работы осуществляется в соответствии с квалификационными требованиями. 
     2. Адаптационные структуры - организационные структуры, позволяющие гибко реагировать на постоянные изменения внешней среды в условиях неопределенности рынка. Органические горизонтальные организационные структуры, не имея строгой иерархической структуры, не имеют возможности проводить централизованное управление с целью эффективного использования ресурсов и технологии. Однако именно из-за отсутствия иерархии, все участники органической структуры анализируют получаемую информацию и формируют свои индивидуальные решения. 
     Таким образом, преимущество адаптационной организационной структуры заключается в способности быстро обрабатывать большой объем меняющейся, неопределенной и неясной информации (табл. 1). 
     Эта способность ведет к минимизации упущенной выгоды и является конкурентным преимуществом данных организационных структур управления. 
     Таблица 1
Характеристики механистических и адаптационных структур
Показатель
Основные характеристики механистических  структур
Основные характеристики адаптационных  структур
Специализация
Высокая
Низкая
Действие власти
На уровне высшего руководства
На уровне соответствующей компетенции
Разрешение конфликтных ситуаций
Вышестоящим руководством
Взаимодействием
Формы общения
Указания, приказы, угрозы
Советы, информирование, консультирование
Лояльность
Организационной системе
Конкретному проекту, группе
Основа престижа
Позиция в компании
Личная
Правила и положения
Многочисленные
Малочисленные
Внешняя среда
Стабильная
Динамическая
     Таким образом, механистические организационные структуры предназначены для стабильных условий, а органические структуры из-за меньшей формализованности и большей гибкости — для нестабильных условий. 
     Рассмотрим типы механистических структур. К числу основных механистических структур относят следующие типы[41, с 25]: 
     1) Линейно-функциональная организационная структура, или как ее еще называют традиционная, которая основана на тесном взаимодействии  линейных и функциональных связей в аппарате управления. За основу здесь берется функциональная группа персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные особенности деятельности того или иного подразделения должны соответствовать наиболее важным направлениям деятельности всей компании. В чистом виде функциональная организационная структура практически не применяется. 
     Она используется в сочетании с линейной структурой управления, построенной на основе вертикальной иерархии и предполагающая строгую подчиненность низшего звена управления высшему звену. При данном построении выполнение специализированных функций пересекается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач. В условиях низкой изменчивости внешней среды линейно- функциональная структура дает компании достаточно ощутимые конку- рентные преимущества, которые достигаются, за счет стройности действий, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования, благодаря которым задания доводятся до исполнителей без задержек. 
     Другими преимуществами линейно-функциональной структуры управления является глубокая специализация отдельных видов деятельности, повышающей ее качество, а также линейно-функциональная структура создает необходимые условия для быстрой консолидации человеческих и материальных ресурсов в нужном месте и в нужное время. Однако из-за отсутствия горизонтальных связей линейно-функциональная структура, основанная на специализации внутренних процессов, является негибкой. 
     Она быстро порождает бюрократизм, заметно замедляет процесс внедрения передовых достижений научно-технической революции, что, в конечном счете, приводит к замедлению технического, инновационного и экономического развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.  
     2) Дивизиональная организационная структура основана на выделении крупных самостоятельных производственно-хозяйственных подразделений, которые называются отделениями, дивизионами, и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производствен- ной самостоятельности и ответственности за получение прибыли. В данном типе структур сочетается централизованная координация и контроль деятельности с децентрализованным управлением. 
     В зависимости от вида организации и специфики рыночной конъюнктуры в выбранном фирмой рыночном секторе, отделения могут строиться как по функциональному, так и территориальному или проектному принципу. 
     Различие между линейно- функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем: если линейно-функциональная структура строится по принципу «колодца», или этот принцип еще называют «шахтный» принцип, когда на каждую из функций - линейную или штабную - формируется система служб («шахт»), пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной организационной структуре эти так называемые «шахты» формируются на уровне отделений, т.е. подразделения получают кроме линейной еще и самостоятельную функциональную структуру, которая и позволяет им взять на себя ответственность за разработку, производство и реализацию продукции.
      В результате управленческие ресурсы верхнего уровня управления компании освобождаются для решения стратегических задач компании. Рассмотрим преимущества дивизиональной структуры[27, с 167]: 
     - структура обеспечивает управление многопрофильными предприя- тиями с большой численностью сотрудников и подразделениями, которые находятся далеко друг от друга;
     - структура обеспечивает высокую гибкость на изменения в окружающей среде предприятия по сравнению с линейно-функциональной структурой; 
     - структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных мотивов по горизонтали. Руководитель среднего уровня владеет более точной информацией о степени участия каждого работника в проекте, чем высшие менеджеры. 
     В качестве недостатков данной структуры можно выделить следующие: 
     а) большое количество «ступеней» управленческой вертикали; 
     б) основные коммуникации - вертикальные, поэтому недостатки, присущие для других иерархических структур относятся и для данной структуре: во- первых, это - бюрократия, перегруженность менеджеров, слабое взаимо- действие при решении вопросов, смежных для отделов и т. д.; во-вторых, это- копирование функций в разных подразделениях и, как следствие, неоправданно завышенные затраты на содержание самой управленческой структуры; в-третьих, в отделениях, обычно, остается линейная или линейно- штабная структура, которая имеет свои недостатки. 
     3)К адаптационному типу относятся следующие виды организационных структур: Проектная организационная структура. Проектная структура – это непостоянная организация, создаваемая для решения конкретной единой задачи, то есть для разработки проекта и его дальнейшей реализации. В одну команду объединяют квалифицированных работников разных профессий, специалистов, исследователей с целью осуществления определенного проекта с высоким уровнем качества и в границах выделенных для этой цели материальных, финансовых и человеческих ресурсов. После завершения свой работы проекта команда распускается и привлеченные в команду работники возвращаются в свои отделы к своей постоянной работе или приступают к7 работе по осуществлению другого проекта. Все члены команды полностью подчинены руководителя проекта, так же как и все выделенные для данной цели ресурсы. Одной из широко распространенных разновидностей проектной структуры считается матричная организационная структура, при которой участники проектной команды слушают указания не только руководителя проекта, но и подчинены руководителям тех функциональных отделений, в которых они постоянно работают.
      При такой структуре управления компетенция руководителя проекта может меняться от безграничной линейной власти до практически чисто штабных полномочий. 
     4)В матричной структуре руководители проектов отвечают в целом за объединение всех видов деятельности и ресурсов, которые относятся к данному проекту. Из-за этого все материальные и финансовые ресурсы по указанному проекту делегируются в их распоряжение.
      Руководители проекта также несут ответственность за планирование проекта и осуществляют контроль за ходом его выполнения по всем качественным, количественным и временным показателям. 
     Руководители функциональных подразделений, в свою очередь, передают руководителям проекта некоторые из своих обязанностей, а также принимают решения о том, как и где должна быть выполнена та или иная работа.
      Матричная организация структуры обладает также рядом преимуществ: 
     а) лучшая ориентация на программные цели и спрос; 
     б) более эффективное оперативное управление, реальность снижения расходов и увеличение эффективности использования ресурсов; 
     в) более эластичное и эффективное использование работников компании, специфических знаний и компетентности кадров; 
     г) относительную независимость проектных групп, которая приводит к развитию у сотрудников навыков принятия эффективных решений, корпоративной культуры; 
     д) совершенствование надзора за отдельными задачами проекта; 
     е) создание горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия управленческих решений.  
     Наряду с перечисленными выше преимуществами матричная структура управления имеет, и определенные, недостатки, к которым относятся: 
     1) невозможность определения четкой ответственности за проделанную работу по заданию отделения и по заданию программы; 
     2) неизбежность постоянного надзора за расходованием ресурсов, выделяемых подразделениям и программа;
      3) высокий спрос к квалификации, индивидуальным и деловым качествам сотрудников, работающих в проектных группах, необходимость их обучения; 
     4) возникновение частых конфликтов между руководителями проектов и подразделений; 
     5) допустимость нарушения правил и норм, принятых в функциональных подразделениях. 
     5)Следующая рассматриваемый нами тип структур - это организационная структура с самостоятельными бизнес-единицами. Она представляет собой организационную форму, направленную на децентрализацию бизнеса внутри компании и в то же время на повышение эффективности корпоративной синергии[22, с 32]. 
     Управление самостоятельными бизнес-единицами используется в тех компаниях, которые хотят увеличить и конкурентоспособность и прибыльность одновременно, причем в условиях неопределенности внешней среды. Управление самостоятельными подразделениями можно достичь методом передачи интегральной бизнес ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию на уровень подразделений компании. 
     Под интегральной бизнес ответственностью мы понимаем ответственность за все функциональные области, а также за все решения в области стратегической политики компании. Интегральная предпринимательская ответственность подразумевает также, что: 
     - отделение также в ответе за выполнение стратегического анализа, благодаря которому осуществляется стратегический выбор будущего курса компании; 
      - отделение берет ответственность за автономное осуществление данной политики. То есть, бизнес-единица проводит максимально возможную деятельность в рамках своей продуктово-рыночной комбинации. Так как такая деятельность должна быть осуществлена со стороны центра, а то бизнес-единица определяет, что должно быть выполнено, а центральные службы определят, как должно быть выполнено;
      - в рамках принятых правил бизнес-единица несет ответственность за приспособление и адаптацию политики по мере изменения внешних обстоятельств, т.е. подразделение разрабатывает бизнес-план для своей продуктово-рыночной комбинации и несет ответсвенность за его осуществление. Но, в то же время подразделение не может действовать полностью автономно. 
     Как утверждает Д.Аллен, отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому. Центральный аппарат управления, как минимум, должен: утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям; утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на ключевые посты; контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.
      Созданные бизнес-единицы несут ответственность непосредственно перед высшим руководством. Обычно они имеют одного руководителя. Организационная структура с независимыми бизнес-единицами рассчитывает, что учреждаемые подразделения функционально совершенны, то есть они выполняют все необходимые функции. Таким образом, создаются благоприятные условия, необходимые для быстрого принятия эффективных решений.
      Рассмотрим следующие типы организационных структур: организационную структуру конгломератного типа и сетевую организационную структуру. Первая представляет собой совокупность самостоятельных подразделений, обладающих интегральной бизнес ответственностью. Однако данная структура значительно отличается от организационной структуры с  автономными бизнес-единицами тем, что в ней нет синергизма между отделениями, а вся структура управления, за исключением администрации и финансового отдела, действует децентрализовано[10, с 191]. 
     Сетевая организационная структура – это организационная форма, представляющая собой сосредоточение фирм, согласуемых рыночными механизмами вместо командных методов. Иерархия представляет собой цепочку заказов на доставку продукции и развитие отношений с другими компаниями. Эффективность подобных компаний часто снижается из-за ошибок руководителей при разработке и управлении организационными структурами. Сетевизация обычно приводит к двум организационным моделям:
      а) Сетевая структура крупной фирмы, которая собирает вокруг себя маленькие компании; 
     б) Сеть фирм, близких по размерам, которые юридически самостоятельны и поддерживают устойчивые связи друг с другом. 
     Деятельность в сети дает следующие конкурентные преимущества: 
     - экономия ресурсов – возможность развития стратегических направлений за счет экономии человеческих и финансовых ресурсов компании; 
     - повышение качества продукции – это достигается путем специализации на одном процессе; 
     - уменьшение затрат — благодаря сосредоточению управления и финансов на важных секторах деятельности, фирмы достигают повышения качества своей продукции; 
     - научно-технические разработки - специализированная компания старается быстрее любой отраслевой фирмы ознакомиться с новой технологией. 
     Сетевая организационная структура позволяет другим компаниям получать передовые технологии, не тратя при этом ни время, ни ресурсы на их разработку. Научные основы организационного проектирования стали формироваться как самостоятельная отрасль знаний в 1970-е годы. 
     Организационное проектирование представляет собой методологию и технику создания и совершенствования организационных структур управления с помощью научных знаний о социальных системах, а также с использованием совокупности количественных методов и средств, и качественных экономических методов. 
     На сегодняшний день различают нижеследующие главные подходы к организационному проектированию:
     - подход синтеза организационных структур; 
     - ситуационный подход;
     - системный подход. 
     - подход организационных изменений; 
     - процессный подход.
     Проблема формирования оргструктуры ставится как задача внешнего по отношению к ней проектирования, и при этом недооцениваются многие аспекты, связанные с внедрением проекта, сложностью и многоплановостью процесса проектирования, который частично должен осуществляться изнутри с реальным участием в нем членов организации.
     Таким образом, сделаем следующие выводы.
     Под организационной структурой управления понимается — упорядоченное, взаиморасположение и взаимосвязь элементов и подразделений организации, регламентирующее их состав, размещение, профиль деятельности, ответственность, иерархию подчинения и позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации
     Линейно-функциональная организационная структура, или как ее еще называют традиционная, которая основана на тесном взаимодействии  линейных и функциональных связей в аппарате управления. Дивизиональная организационная структура основана на выделении крупных самостоятельных производственно-хозяйственных подразделений, которые называются отделениями, дивизионами, и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям произво.......................