Теоретические аспекты внедрения стандартов на предприятиях международных гостиничных сетей.

МАРАЧКОВСКИЙ ИЛЬЯ

ФОРМИРОВАНИЕ СТАНДАРТА КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ В ООО «КАЗАНЬ ОТЕЛЬ ГРУПП»
ВВЕДЕНИЕ	3
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты внедрения стандартов на предприятиях международных гостиничных сетей	6
     1.1. Понятие стандартов обслуживания и их роль в повышении качества услуг гостиницы	6
     1.2. Механизмы закрепления и внедрения стандартов обслуживания в гостинице	13
     1.3. Особенности развития стандартов обслуживания на предприятиях международных гостиничных цепей	22
     Резюме по главе 1	28
ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТАНДАРТОВ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ООО «КАЗАНЬ ОТЕЛЬ ГРУПП»	30
     2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Казань Отель Групп»	30
     2.2. Оценка системы формирования и закрепления стандартов и ее влияние на качество обслуживания в ООО «Казань Отель Групп»	39
     2.3. Разработка проекта по совершенствованию стандартов качества обслуживания в ООО «Казань Отель Групп»	49
     Резюме по главе 2	64
     ВЫВОДЫ	65
     СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	67
     ПРИЛОЖЕНИЕ 1	72
     
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ СТАНДАРТОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МЕЖДУНАРОДНЫХ ГОСТИНИЧНЫХ СЕТЕЙ

1.1. Понятие стандартов обслуживания и их роль в повышении качества услуг гостиницы

     Классик современной теории маркетинга Ф. Котлер отмечает, что «наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться» [22, с. 37].
     В данном параграфе автор подробно остановится на понятии и роли стандартов обслуживания в работе гостиницы.
     Определим, что понимают под качеством гостиничной услуги. Упомянем также, что услуги в отличие от товаров обладают рядом характерных особенностей. Не отвергая различные точки зрения отечественных и зарубежных авторов [22; 31, с. 14-18; 13; 32; 15], которые рассматривали особенности маркетинга услуг, отметим три ключевые из них:
      неосязаемость (или нематериальность) услуги, которая означает невозможность ее физического восприятия;
      неотделимость услуги от ситуации обслуживания, которая логично вытекает из предыдущей особенности и означает тот факт, что услуга возникает непосредственно в момент ее оказания;
      неспособность услуг к хранению, т.е. услугу невозможно складировать или отложить «на потом».
     Наличие указанных особенностей приводит к тому, что зачастую в еще одной характерной чертой услуг называют непостоянство качества. По нашему мнению, непостоянство качества является скорее следствием этих особенностей. Однако, говорить о том, что добиться постоянства качества в сфере услуг невозможно, нельзя. И этот факт доказывают международные гостиничные цепи, которые внедряют и соблюдают высокие стандарты качества обслуживания во всех гостиницах сети. И это выступает гарантом их успешной работы и развития.
     Итак, качество обслуживания в гостинице можно трактовать с различных позиций. Скобкин С.С. предлагает следующие подходы [27, с. 34]:
     Во-первых, под качеством понимаются свойства и характерные особенности услуги, вызывающие чувство удовлетворения у потребителя, или как отсутствие недостатков, усиливающее состояние удовлетворенности у клиента.
     Во-вторых, качество может рассматриваться как техническое и функциональное. 
     Техническое качество – это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащими. Например, техническое качество – это номер в гостинице, блюдо в ресторане, приятное освещение, интерьер и т.д.
     Функциональное качество – это процесс предоставления услуги. Например, клиент резервирует номер, получает приветствие от швейцара у двери, производит регистрацию на службе приема, сопровождается в номер и т.д. Опыт заезда в гостиницу – пример функционального качества. Необходимо иметь в виду, что функциональное качество может улучшить впечатление от комнаты, которая не вполне оправдывает ожидания клиента. Однако, даже если функциональное качество плохое, то даже прекрасная комната в гостинице не сможет изменить возникшие у гостя чувства разочарования и досады.
     Наличие функционального и технического качества в гостинице определяется особенностями самого гостиничного продукта. На рисунке 1 представлены его материальные и нематериальные составляющие.
     


Рис. 1. Материальные и нематериальные составляющие гостиничного продукта
     
     В.В. Иванов и А.Б. Волов разделяют подход к гостиничному продукту, представленному на рисунке 1, и предлагают следующую трактовку гостиничного продукта: «совокупность материальных, технических, человеческих, информационных, временных и других факторов деятельности гостиницы по предоставлению клиентам благ, обладающих определенными потребительскими свойствами и способных удовлетворить их потребности» [19, с. 84].
     Соответственно, по отношению к гостинице при определении понятия «качество» следует исходить из правильного понимания потребностей потребителей.
     Однако услуги должны соответствовать не только потребностям клиента, но и вся система обслуживания должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и хорошие межличностные взаимоотношения персонала [30, с. 41].
     Гость во время своего пребывания в гостинице потребляет не одну, а множество услуг. Очень важно понимать содержание, состав и взаимосвязь элементов в процессе гостиничного обслуживания, чтобы улавливать и быстро реагировать на изменяющиеся потребности гостей.
     На рисунке 2 приведен пример графического изображения процесса обслуживания при предоставлении услуги размещения.
     

     
Рис. 2. Технологический цикл оказания гостиничных услуг [45]
     
     Для того чтобы уровень сервиса отвечал ожиданиям гостей, гостиничное предприятие должно позаботиться о создании стандартов обслуживания. По мнению Балашовой Е. «стандарт обслуживания - это установленные компанией требования, предъявляемые к услугам, предоставляемым гостиницей» [11, с. 102].
     Также можно дать следующие определения понятию стандарт:
      стандарт - любой регламент, который является эталонным образцом поведения, последовательности действий либо описанием идеального результата;
      стандарт - это четко жестко регламентированное требование к поведению сотрудников, для того чтобы удовлетворить типичные ожидания клиента и дать адекватный ответ действиям конкурентов;
      стандарты обслуживания – установленные компанией критерии и требования к предоставляемым гостиницей услугам.
     Учитывая тот факт, что гостиничный продукт, как было представлено на рисунке 1, включает в себя материальные и нематериальные составляющие, стандарты также принято разделять на две группы:
      стандарты продукта;
      стандарты сервиса.
     К стандартам продукта относятся:
      стандарты интерьера;
      стандарт прилегающей территории;
      стандарт используемых отделочных материалов;
      стандарты гостевых номеров (категории, размеры, оснащение и т.д.);
      стандарты инженерно-коммуникационного оборудования (прачечная, ТВ, интернет и пр.);
      стандарты систем безопасности и видеонаблюдения и др.
     К стандартам сервиса относятся описания процедур, технологий, систем, методов, правил поведения, общения и обслуживания:
      бронирование (обработка заказов, эффективное исполнение брони и пр.);
      отельный учет;
      регистрация, выписка, расчеты с гостями;
      служба горничных (подготовка номеров, уборочные работы, уровень запасов и пр.);
      кадровое обеспечение (уровень, графики работы, процедура найма, квалификационные требования, система мотивации и стимулирования, методы оценки персонала, обучение и повышение квалификации и пр.) и др.
     В свою очередь, стандарты сервиса подразделяются на внешние и внутренние.
     Видимые или внешние стандарты отражают вид обслуживания, который получает клиент при контакте с компанией. 
     Внешний, видимый сервис складывается из следующих элементов:
      сервис продаж - процесс обслуживания Клиентов на этапе продажи продукта или услуги. 
      сервис сопровождения - услуги в до- или послепродажный период.
     Внутренние стандарты сервиса - это взаимодействие подразделений и сотрудников компании друг с другом, где каждый является внутренним клиентом. Эти стандарты регулируют вспомогательные операции, которые обслуживают и обеспечивают процедуру продажи и послепродажного сопровождения.
     В сервисном обслуживании выделяют два вида стандартов:
      жесткие (hard) - операционные стандарты, измеряемые точно. Отражают качество обслуживания клиента при взаимодействии с персоналом и связаны с реакцией на клиента (приветствие, встреча, построение диалога, оформление счета, прощание).
      мягкие (soft) - «человеческий фактор», дружелюбие, вежливость, стремление помочь. 
     Стандарты создаются в интересах трех сторон: клиентов, сотрудников, руководителей (рис. 3).
     На основе рисунка 3 дадим характеристику технологии описания стандартов в гостинице:
     Зона 1: идеальные требования к работе сотрудников, совпадающие с ожиданиями владельцев (руководства) и клиентов.
     Зона 2: интересы ваших подчиненных совпадают с интересами клиента, но расходятся с интересами собственника.
     Зона 3: интерес клиента и владельца входит в противоречие с возможностями обслуживающего персонала. 
     Зона 4: интересы сотрудника и владельца не совпадают с интересами клиента. 
     

     
Рис. 3. Технология описания стандартов гостиницы
     
     Отсюда, в заключение параграфа обоснуем роль стандартов для всех трех групп заинтересованных сторон. Стандарты позволяют:
     1. Работодателю:
      в некоторой степени быть защищенным от произвола персонала;
      получать дополнительную возможность оценить эффективность и рациональность сложившихся бизнес-процессов;
      иметь четкие критерии оценки деятельности сотрудников;
      дополнительно мотивировать персонал, т.к. сотрудники знают конкретные критерии, которым должно соответствовать их поведение и стремятся к этому;
      использовать стандарты, как мерило для системы оплаты труда.
     2. Клиенту:
      обязательно получить минимально необходимый, определенный специалистами объем информации;
      в меньшей степени зависеть от настроения и самочувствия персонала, от желания/нежелания сотрудников компании работать;
      почувствовать заботу и внимание, которые становятся частью услуги, предоставляемой гостиницей;
      получить стандартную, понятную, прогнозируемую услугу.
     3. Сотруднику:
      иметь четкий план действий в различных ситуациях;
      четко понимать критерии оценки его работы;
      в некоторой степени быть защищенным от произвола работодателя.
     Таким образом, стандарты обслуживания в гостинице:
      создают конкурентные преимущества и влияют на увеличение продаж за счет повышения эффективности работы каждого сотрудника;
      эффективный инструмент управления;
      показывают, что руководство ожидает от сотрудников и насколько подчиненные удовлетворяют этим ожиданиям;
      на основании стандартов проводится оценка соответствия работы сотрудника;
      каждый работник знает, что ему необходимо делать, когда, сопровождая какими документами, кому и в каком виде передавать информацию, кто за что отвечает и что делать, если ситуация вдруг идет не так;
      это «карта», смотря на которую, сотрудники ориентируются, как и куда «ехать».
     
     
1.2. Механизмы закрепления и внедрения стандартов обслуживания в гостинице
     
     Большинство специалистов (как практиков, так и теоретиков [44; 49; 28]) отмечают, что не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Главная цель стандартов обслуживания — создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Поэтому стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.
     Процесс создания стандартов — процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса.
     На рисунке 4 представлен алгоритм разработки стандартов в гостинице.
     


Рис. 4. Алгоритм разработки стандартов
     
     Рассмотрим подробнее этот алгоритм.
     Шаг № 1: диагностика сложившихся в компании сервисных технологий, который включает в себя следующие этапы:
      ревизия сложившихся регламентов, правил и процедур (стандартов) работы с клиентами;
      оценка качества обслуживания клиента на данном этапе (сильные и слабые места в используемой технологии);
      анализ рациональности и применяемости сложившихся стандартов сервиса;
      выявление «болевых» точек при взаимодействии с клиентом, а также при взаимодействии подразделений/сотрудников гостиницы между собой;
      описание целевых клиентских группы/целевой аудитории;
      определение удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей для каждой из них.
     Шаг №2: определение базовых элементов сервиса, который включает в себя следующие этапы:
     1. Стандарты, отвечающие за первое впечатление клиента о гостинице:
      расположение и экстерьер здания, обустройство прилегающей территории;
      внешний облик помещений гостиницы, рабочих мест сотрудников;
      расположение информационных средств (табличек, указателей, стендов, печатной продукции и пр.);
      внешний вид сотрудников и др.
     2. Стандарты, отвечающие за качество обслуживания клиента в гостинице:
      алгоритм работы с постоянными клиентами;
      принципы работы с потенциальными клиентами;
      технологии привлечения новых клиентов;
      последовательность обработки заказов;
      время на одну типичную процедуру обслуживания;
      правила формирования внутренних документов, стандарт их оформления;
      правила оформления внешних документов, стандарт их оформления.
     3. Стандарты, отвечающие за эффективность работы гостиницы в целом:
      функции, права и обязанности сотрудников; 
      общие правила поведения персонала;
      внутрифирменное взаимодействие;
      правила контроля и отчетности.
     Шаг №3: разработка стандартов, который предполагает описание стандарта по схеме, представленной на рисунке 5.
     


Рис. 5. Технология описания стандарта в гостинице
     
     Таким образом, стандартов, которые входят в требования к персоналу, очень много. При этом важно, формируя требования по регламентации по качеству обслуживания, быть уверенным в том, что они не пересекаются, что выполнение одного стандарта не мешает выполнению другого.
     Однако наличие стандартов самих по себе не обеспечивает высокое качество обслуживания в гостинице. Стандарты обслуживания всегда требуют поддержки в хорошем состоянии, как и любой поведенческий навык или знание иностранного языка. Как отмечает Исмагулов Д. [46, с. 57], поведенческий навык, - а качество обслуживания таковым и является, - требует того, чтобы сотрудники постоянно были в тонусе. Поэтому в момент внедрения обязательно должен быть качественный тренинг, где специальный человек, который умеет «натаскивать» людей, должен подготовить персонал к тому, как эти стандарты трактовать и как ими пользоваться. Для этого в тренинговой группе нужно создавать похожие ситуации, в которых могла бы реализоваться четкая линия поведения. И так до тех пор, пока не появится более-менее контролируемое поведение.
     Эта работа очень трудоемкая и требует серии подобных тренингов для сотрудников. В дальнейшем, когда навык сформировался, достаточно несложных, не слишком углубленных и детализированных тренингов примерно раз в полгода. Но они обязательно должны быть, даже если сотрудники могут ориентироваться в любой нестандартной ситуации.
     Один из сложных моментов при внедрении стандартов обслуживания - контроль. В последние два-три года этой теме начинают уделять трепетное и пристальное внимание [46]. Качество обслуживания трудно проверить самому руководителю. В присутствии руководителя сотрудник, понимая, что происходит контроль, склонен демонстрировать максимально качественное поведение, на которое он способен, из-за чего может создаться впечатление, что сотрудник работает идеально. Этот способ наблюдения или включенного наблюдения можно использовать, и это поможет определить, способны ли сотрудники в стрессовой ситуации действовать корректно. Но такая форма контроля не отвечает на вопрос, как же сотрудник работает на самом деле.
     Есть способы контроля, которые предполагают скрытое наблюдение с помощью технических средств, но, как правило, сотрудники знают об этом и знают «мертвые зоны», которые не берут камеры. Есть еще скрытый способ контроля, который настроен на оценку качества работы сотрудника, который называется «метод таинственного покупателя», когда специально подготовленные для оценки люди засылаются к сотруднику и оценивают, были ли его действия выполнены технично либо качество обслуживания было навеяно его доброжелательностью. По итогам обслуживания и делается вывод о качестве работы сотрудника.
     Стандарты направлены на повышение качества обслуживания клиентов, поэтому контроль их эффективности наиболее целесообразно осуществлять на основе постоянного мониторинга качества обслуживания.
     Мониторинг строится на основе [47]:
      измерения удовлетворенности клиентов в показателях, важных для клиентов;
      ежегодного изучения имиджа гостиницы;
      анализа статистики и причин жалоб;
      систематического контроля и анализ упущенных сделок;
      изучения мнений ушедших клиентов и т. д.
     Уровень сервиса может быть оценен на основе количественных и качественных показателей.
     В таблице 1 представлен возможный набор количественных показателей, используемых в гостинице.
     
     Таблица 1.
Количественные показатели уровня сервиса в гостинице
     
№ п/п
Наименование показателя
Норма
Подразделения
Прим.
1
Объем продаж
Не менее 80 % от плана






2
Рост числа клиентов
Более предыдущего периода






3
Текучесть кадров
Не более
10-15%






4
Выполнение программы обучения
Минимум 4 часа в месяц






5
Жалобы
Не более  2 %






6
Удовлетворенность клиентов (индекс потребительской удовлетворенности)
Не менее 80 % или 4,0






7
Доля новых клиентов (в обороте/в прибыли)
Более 7 %






8
Удовлетворенность персонала
Не менее  85 %






9
Повторные покупки
Не менее 30 % от всего объема






     
     Приведем формулы для расчета показателей, представленных в таблице 1.
     1. Доля новых клиентов (по обороту и прибыльности): рассчитывается как отношение выручки от клиентов, покупающих услуги в первый раз (в течение первого года), к общей выручке.
     2. Текучесть кадров: рассчитывается по формуле:
     Все уволенные - уволенные по состоянию здоровья - уволенные по сокращению штатов - вышедшие на пенсию - уволенные по истечению срока трудового договора) / Численность персонала на конец периода.
     3. Объем предоставляемых услуг (соответствует индексу обслуживания):
Индекс обслуживания=(собственный охват обслуживания)/(охват обслуживания конкурентов (средний по рынку))		(1)
     4. Удовлетворенность потребителей: рассчитывается согласно таблице 2.
     
Таблица 2.
Расчет удовлетворенности потребителей в гостинице (пример)
     
Критерии
Значимость
Степень выполнения
Индекс
Цена
20%
60%
12%
Комфорт
10 %
80%
8%
Обслуживание
40%
95%
38%
Надежность
10%
40%
4%
Оперативность обслуживания
20%
60%
12%

100 %

74%
     
     Оценка качественных показателей уровня сервиса производится, как правило, на основе опрос потребителей либо приглашения специалистов, проводящих оценку по методике «тайный гость». Ниже представим варианты балльной оценки качества сервиса по показателям.
     1. Воспринимаемый уровень цены оценивается как субъективно ощущаемый уровень цены клиентом (табл. 3).
     
     Таблица 3.
Оценка воспринимаемого уровня цены гостиничных услуг
     
Как вы оцениваете уровень цены?
Очень низкая 
5 баллов

Низкая
4 балла

Приемлемая
3 балла

Слегка завышенная
2 балла

Очень завышенная
1 балл

Неоправданно завышенная
0 баллов
     
     2. Качество обслуживания: оценивается как субъективно воспринимаемый уровень качества обслуживания потребителем (табл. 4).
     
     Таблица 4.
Оценка воспринимаемого качества обслуживания в гостинице
     
Как Вы оцениваете качество обслуживания?
Первоклассное качество обслуживание
5 баллов

Очень высокий уровень качества обслуживания
4 балла

Высокий уровень качества обслуживания                                  
3 балла

Приемлемое качество обслуживания                                          
2 балла

Низкий уровень качества обслуживания                                    
1 балл

Неприемлемый уровень качества обслуживания  
0 баллов
     
     3. Любезность: субъективно воспринимаемый уровень доброжелательности персонала гостиницы (табл. 5).
     
Таблица 5.
Оценка воспринимаемого уровня любезности персонала гостиницы
     
Как вы оцениваете уровень доброжелательности персонала?
Всегда доброжелательный персонал                                            
5 баллов

Преимущественно доброжелательный персонал                      
4 балла

В основном доброжелательный персонал                                 
3 балла

Относительно доброжелательный персонал                             
2 балла

Относительно нейтральное отношение к клиентам                 
1 балл

Недоброжелательное отношение к клиентам                           
0 баллов
     
     4. Оперативность: воспринимаемый уровень реагирования на запросы и скорость обслуживания (табл. 6).
     
     Таблица 6.
Оценка воспринимаемого уровня оперативности работы персонала гостиницы
     
Как вы считаете, насколько оперативно реагирует персонал на обращения?
Ответы всегда приходят незамедлительно                            
5 баллов

Время ожидания ответа минимально                                     
4 балла

Преимущественно быстрая реакция 
на запросы                   
3 балла

Ответы задерживаются                                                            
2 балла

Нормальная скорость реагирования                                      
1 балл

Неудовлетворительная скорость реагирования                    
0 баллов
     
     Перечень показателей может быть расширен в зависимости от уровня категории гостиницы и требований, указанных в стандартах.
     В конечном итоге, стандарты, разрабатываемые отелем, направлены на повышение качества обслуживания, поэтому представленные количественные и качественные показатели будут служить отличным индикатором эффективности их внедрения в гостинице.
     
     
1.3. Особенности развития стандартов обслуживания на предприятиях международных гостиничных цепей
     
     Современное состояние гостиничной индустрии во много строится под влиянием международных гостиничных компаний. На конец 2010 года на долю 10 крупнейших гостиничных операторов приходилось 107 гостиничных цепей с общим номерным фондом 4 392 310 номеров [40]. Для сравнения, по данным исследования международной консалтинговой компании Deloitte, на конец 2010 года в Москве насчитывалось около 35 000 номеров [41]. Кроме того, по данным Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, общее количество гостиниц и аналогичных средств размещения в России по итогам 2010 года составило 4 220 [24], в то время как компания «InterContinental Hotels Group PLC», являющаяся крупнейшей гостиничной компанией по количеству номеров, владеет (управляет по контракту и договору франчайзинга) 4 437 отелей [40]. В таблице 7 представлен перечень 10 крупнейших гостиничных компаний по итогам 2010 года.
     Подавляющее большинство из гостиничных компаний, представленных в таблице 7, представляют бренды, являющиеся так называемыми корпоративными (или интегрированными) сетями, которые работают в соответствии с жесткими корпоративными стандартами продукта и сервиса. Исключение составляет только компания Best Western International, которая является маркетинговой гостиничной сетью.
     Современные гостиничные стандарты возникли и получили свое развитие именно в гостиничных сетях, которые стремились максимально стандартизировать свои услуги с целью их более эффективного копирования по системе франчайзинга, управления и покупки. Рассмотрим особенности развития стандартов в гостиничных цепях исходя из их вида.
     
Таблица 7.
10 крупнейших гостиничных компаний по количеству номеров, 2013 [40]
     
№
Гостиничная компания
Количество номеров
Количество отелей
Количество брендов
1
InterContinental Hotels Group PLC
647,161
4,437
9
2
Marriott International Inc.
618,104
3,545
18
3
Wyndham Worldwide
612,735
7,207
15
4
Hilton Worldwide
604,781
3,671
10
5
Accor SA
507,306
4,229
18
6
Choice Hotels International Inc.
495,145
6,142
10
7
Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc.
308,736
1,041
9
8
Best Western International
308,692
4,038
3
9
Carlson Hotels Worldwide
163,143
1,064
4
10
Hyatt Hotels Corporation
127,507
453
7
     
     Маркетинговые сети позволяют гостинице стать частью общенациональной или международной системы бронирования и, в то же время, сохранить свою независимость. Гостиница, входящая в такую систему, оплачивает услуги лишь за технологии бронирования и продаж и дает возможность собственнику осуществлять прочие операции по управлению самостоятельно или с помощью специальных структур. Крупнейшими системами такого типа в США являются Quality Courts, Best Western, Best Eastern и Master Hosts.
     Независимые управляющие компании – это группа(ы) профессионалов, которые обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом, представленным отелями различного уровня обслуживания и связанных (или не связанных) между собой. В этом случае владелец гостиницы оплачивает услуги за управление его собственностью, либо управляющая компания, арендуя здание собственника, выплачивает ему часть дохода предприятия.
     Концепция интегрированной (корпоративной) гостиничной цепи возникла в Северной Америке в конце 50-х годов XX века и заключалась в использовании преимуществ имиджа торговых марок, как маркетингового инструмента, способствующего продвижению гостиничного продукта на внутреннем и зарубежных рынках.
     Данная концепция связана, прежде всего, с именем американского предпринимателя К. Уилсона (гостиничная цепь «Holiday Inn», компания «InterContinental Hotels Group PLC»). Модель отличается большей гибкостью в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием жестких стандартов обслуживания. 
     Основные требования в гостиничных цепях, организованных по этой модели, сводятся к следующему: 
      единство стиля в архитектуре и интерьере; 
      единство обозначений и внешней информации; 
      просторный и функциональный холл; 
      быстрота регистрации клиентов; 
      номера, предусмотренные для постоянных клиентов; 
      завтрак – «шведский стол»; 
      наличие конференц-зала; 
      гибкая система тарифов; 
      единое управление, маркетинг и служба коммуникации. 
     Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире. 
     Гостиничные сети, организованные в соответствии с данной концепцией работают либо по договору франчайзинга, либо по контракту на управление.
     Принципиальная особенность деятельности гостиниц, функционирующих на основе франшизы, как раз и заключается в том, что они управляются при жестком соблюдении корпоративного стандарта, применяемого в той или иной гостиничной сети. Для владельцев гостиниц, идущих на франшизу, не существует выбора применять или не применять стандарт обслуживания. Они могут выбрать гостиничную корпорацию, которая согласиться управлять их гостиничным объектом или передать технологию обслуживания, на основе своего корпоративного стандарта. Стандарт обслуживания, равно как и описание технологических процессов предоставления обслуживания, является «know-how» каждого гостиничного оператора, обеспечивающего ему конкурентные преимущества и соответствующую долю на международном рынке гостиничных услуг [28].
     Корпоративные стандарты в рамках деятельности гостиничных сетей появились не в одночасье. Они складывались годами и десятилетиями, отражая специализацию гостиничного оператора, развитие потребительского спроса на гостиничные услуги, их специфических свойств и конкуренции. Скобкин С.С. утверждает, что каждый международный гостиничный бренд, по крайней мере, из 300 известных гостиничных операторов, имеет свой корпоративный стандарт, который неукоснительно соблюдается, в независимости от того, в какой стране расположен отель, имеется ли там национальный гостиничный стандарт или система классификации гостиниц [28, с. 40]. Здесь важно отметить, что стандарт позволяет обеспечить контроль системы качества, постоянство предоставляемых услуг, единую базу для оценки услуг гостиницей и потребителем, направления совершенствования обслуживания и непрерывный процесс профессиональной подготовки персонала. Более того, корпоративный или внутрифирменный стандарт всегда ассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует его эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка.
     Ориентация гостиничных корпораций на удовлетворение запросов клиентов привела, по мнению Скобкина С.С., к внедрению системы Всеобщего Управления Качеством (TQM), которая стала частью корпоративной культуры. В основе TQM лежат следующие принципы [28, с. 55]:
     1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
     2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации.
     3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
     4. Подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
     5. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
     6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
     7. Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
     8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
     Свое отражение система Всеобщего управления качеством нашла в системе ИСО. В своей работе по управлению качеством гостиничные предприятия также руководствуются и внедряют стандарты качества ИСО.
     Стандарты ИСО содержат руководства и инструментарий для компаний и организаций, которые хотят, чтобы их услуги постоянно отвечали требованиям заказчика, а качество постоянно улучшалось.
     Основой стандарта является ряд принципов менеджмента качества, в том числе большое внимание уделено потребителю, мотивации и вовлеченности высшего руководства, процессному подходу и постоянному совершенствованию. Использование ИСО гарантирует, что потребители получат услуги стабильно хорошего качества, что в свою очередь, принесет много преимуществ бизнесу.
     Мировой опыт разработки систем классификации гостиниц показывает, что число параметров, характеризующих качество различных средств размещения, составляет несколько сот единиц. Системы классификации гостиниц по разным странам учитывают и технические параметры средств размещения, и качественные характеристики обслуживания как раздельно, так и совмещено.
     В рекомендациях Всемирной Туристской Организации (ЮНВТО) «Международная гармонизация критериев гостиничной классификации на основе классификационных стандартов, одобренных региональными комиссиями» (Мадрид, 1989 год) указывается на целесообразность применения бальной оценки по установленному числу проверяемых параметров, четкой градации на классы гостиничных предприятий.
     Здесь также стоит отметить, что международные гостиничные цепи, как правило, не подтверждают свою категорию в соответствии с требованиями официальных классификаций стран. Внутренние стандарты гостиничных цепей позволяют классифицировать отели не по звездам, а в двухмерной шкале: по цене и объему дополнительных услуг. В частности, на рисунке 6 представлена сегментация брендов компании «Marriott International Inc.».
     

     
Рис. 6. Сегментация гостиничных брендов компании «Marriott International Inc.» [43]
     
     Группы стандартов, представленные нами в пункте 1.1, разрабатывались в процессе многолетней работы международных гостиничных компаний и приобрели свою нынешнюю форму благодаря их опыту. Это объясняется тем, что стандарты обслуживания содержат примеры решения большого количества практических ситуаций, которые могли быть получены только в ходе длительных наблюдений и систематизации. Кроме того, уровень конкуренции среди международных гостиничных цепей сегодня очень высок. Это также вызывает необходимость в разработке собственных стандартов, которые, как мы отмечали, являются своего рода «лицом» гостиницы (бренда), по которому потребитель может узнать ее в любой точке мире. Таким образом, стандарты – это ключевое конкурентное преимущество гостиницы, основа высокого уровня сервиса и залог успешного развития сети.
     
     
     Резюме по главе 1
     Необходимость стандартов обслуживания в гостинице обусловлена, прежде всего, особенностью гостиничной услуги, которая неосязаема и непостоянна в качестве. Стандарты, в какой-то степени, позволяют «автоматизировать» процесс обслуживания, сделать его более понятным как для гостя, так и для сотрудника. Стандарты также дают возможность руководству отеля оценить работу персонала. Само по себе наличие стандартов не дает ощутимого эффекта в повышении качества обслуживания – стандарты необходимо закреплять через систему обучения и мотивации сотрудников, а также контролировать их исполнимость. Первыми, кто разработал и внедрил стандарты обслуживания в индустрии гостеприимства, были международные гостиничные цепи. Для них стандарты не только инструмент повышения качества обслуживания, но также способ выделиться на рынке среди множества других сетевых отелей. Стандарты в международных гостиничных цепях также превращаются в этой связи в маркетинговый инструмент.
     


ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТАНДАРТОВ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ООО «КАЗАНЬ ОТЕЛЬ ГРУПП»

2.1. Организационно-экономическая.......................