Теоретические аспекты системы управления персоналом предприятия

     1 Теоретические аспекты  системы  управления персоналом предприятия       
     
     1.1 Понятия, цели и принципы системы управления персоналом
     
     Самым ценным ресурсом предприятия является персонал. Персонал предприятия – это сотрудники, которые работают по найму и обладают некоторыми профессиональными и качественными характеристиками.
     Система управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных методов, форм и приемов организации работы с персоналом предприятия, которые:
     - ведутся от имени руководящего состава предприятия;
     - направлены на обеспечения условия для наиболее полного и эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работника;
     - нацелены на повышение эффективности работы предприятия.
     Рассмотри субъект и объект системы управления персоналом организации. Субъект управления персоналом – это менеджер или специалист аппарата управления, который осуществляет разработку и реализацию решений. Объект управления персоналом – элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или группа работников.
     Цели системы управления персоналом предприятия:
     * обеспечение организации персоналом и его эффективное использование, а также профессиональное и социальное развитие;
     * разработка стратегии управления персоналом, прогнозирование и перспективное планирование персонала, а также построение системы мотивации и социального обеспечения персонала;
     * реализация новых требований к специалистам и рабочим местам, потребности предприятия в новых специалистах и должностях, анализ динамики развития персонала, анализ качества жизни, анализ индивидуальных типов развития персонала, планирование социального развития персонала.
     Успешное достижение поставленных целей требует решения таких задач, как:
     * обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
     * достижение обоснованного соотношения между организационной и технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
     * полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом, а также обеспечение реализации желаний.
     Содержание системы управления персоналом раскрывается в его функциях:
     * организационная функция – планирование источников комплектования кадрами, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку и т.п.;
     * воспроизводительная – обеспечивает создание учебно-материальной базы и развитие персонала;
     * социально-экономическая – комплекс факторов и условий, определяющих использование и закрепление персонала.
     Проанализировав приведенные цели, задачи и функции, которые присущи системе управления персоналом предприятия, можно сказать, что она оказывает достаточно значительное влияние на экономическое состояние  предприятия в равных ее аспектах повышения конкурентоспособности предприятия, а в частности, достижение максимальной прибыли, обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников.
     В конечном итоге, значимость системы управления персоналом для экономического состояния предприятия очевидна.
     Система управления персоналом предприятия имеет сложную структуру. В систему управления персоналом входят восемь видов подсистем: 
     1. Подсистема планирования персонала включает в себя:
     * разработку кадровой политики и стратегию управления персоналом, развитие кадрового потенциала организации и рынка труда; 
     * организацию кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; 
     * поддержание взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
2. Подсистема найма и учета персонала включает в себя:
     * организацию набора и отбора кандидатов на вакантные должности;
     * прием персонала, учет приема, перемещение персонала;
     * управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
3. Подсистема оценки обучения и развития персонала включает:
     * осуществление обучения, переподготовку и повышение квалификации персонала, ведение в должность и адаптацию новых работников;
     * организацию и проведение мероприятий по оценке персонала;
     * управление развитием карьеры.
4. Подсистема мотивации персонала включает в себя:
     * нормирование трудового процесса и тарификацию оплаты труда;
     * разработку систем материального и нематеориального стимулирования;
     * применение методов морального поощрения персонала.
     5. Подсистема социального развития включает: 
     * организацию питания в течение рабочего дня;
     * обеспечение охраны здоровья, отдыха сотрудников и их семей;
     * организацию физической культуры;
     * соблюдение требований к состоянию рабочих мест персонала;
     * организацию социального страхования.
     6. Подсистема правового обеспечения персонала связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
     7. Система работы с персоналом отражаема в таких важнейших документах как:
     * устав предприятия;
     * правила внутреннего трудового распорядка;
     * коллективный договор;
     * штатное расписание предприятия;
     * положение об оплате и премировании труда;
     * положение о подразделениях;
     * трудовой договор;
     * должностные инструкции.
8. Подсистема информационного обеспечения включает в себя:
     * ведение учета и статистики персонала;
     * информационное и техническое обеспечение систем управления персоналом;
     * обеспечение персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
     рассмотрим основные принципы функционирования системы управления  персоналом. Принципы системы управления персоналом трактуются как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Различают две группы принципов системы управления к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. 
     К первой группе относятся следующие принципы: обусловленность функций управления персоналом целям производства, экономичность, прогрессивность и перспективность, научность, комплексность, оперативность, согласованность и др.
     Ко второй группе – адаптивность системы управления персоналом целям предприятия, специализация и др.
     Все принципы системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
     В качестве способ реализации принципов выступают методы управления персоналом. Исследователи выделяют различные методы, используемые в системе управления персоналом. 
     Выделяют следующие группы методов, которые используются в системе управления персоналом:
     * методы сбора данных: анкетирование, интервьюирование, активное наблюдение в течение рабочего дня, беседа, изучение документации и др.;
     * методы анализа: системный анализ, экономический анализ, экспертно-аналитический метод и др.;
     * методы формирования: системный подход, метод аналогий, параметрический метод, творческие совещания и др.;
     * методы обоснования: метод сравнения, нормативный метод, моделирование фактического и желаемого исследуемого объекта, функционально-стоимостный анализ и др.;
     * методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления.
     Следует заметить, что наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в случае применения методов в комплексе. Применение методов позволяет охарактеризовать объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
     Таким образом, система управления персоналом- это совокупность принципов, форм и методов организации работы с персоналом. Система управления персоналом – это подсистема управления организацией в целом. Основной целью системы управления персоналом является обеспечение предприятия персоналом, его эффективное использование, профессиональное и финансовое развитие. Система управления персоналом предприятия выполняет ряд функций: организационную, социально-экономическую, воспроизводственную.

     1.4. Мотивация и вознаграждение персонала - основные направления
социальной и кадровой политики        
                           
     В настоящее время системы премирования на предприятиях и в организациях носят разнообразный по структуре и содержанию характер, однако их основной целью было и остаётся — поддержании эффективной системы мотивации работников всех уровней.
     Уже прошло то время, когда в производстве главным был объем выпускаемой продукции. В современных условиях качество продукции предоставляет ее конкурентоспособность, которая в свою очередь твердо закрепляет предприятие на рынке.
     Производство, а, следовательно, и качество товара или услуги напрямую зависит от работника – поэтому необходимо настроить работника так, чтобы он желал сделать свой объект труда лучше. Для этих целей в организациях применяются различные системы мотивации труда.
     Существует множество различных организаций с разными целями, задачами, условиями труда. Применение той или иной системы мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в коллективе. В зависимости от целей стимулирования администрация и кадровая служба организации вырабатывают свою систему мотивации труда.
     Во время составления систем мотивации в первую очередь оценивается фаза экономического цикла, в которой находится организация:
     1. фаза экономического роста, при которой наиболее эффективны стимулы, связанные с денежным вознаграждением (премирование), продвижением по должности, повышение ответственности и самостоятельности. На этой стадии все затраты на такой вид стимулирования не сильно отражаются на финансовом состоянии предприятие, так сказать оно «может себе позволить» такие траты.
     2. Фаза экономической стабильности. Здесь необходимо направить внимание на совершенствование системы управлениям продажами и выявления новых идей, которые повысят конкурентоспособность продукции, и поможет удержать компании свою аудиторию потребителей.
     3. В фазе экономического спада требуется стимулировать повышение качества продукции и снижения ее себестоимости, производство с меньшими издержками, и попытка удержания клиентов посредством повышения эффективности рекламы.
Для эффективного мотивирования труда следует сделать следующее:
     * определить основные нужды и интересы сотрудников, и уже основываясь на них подбирать соответствующие блага. Как пример в качестве поощрения может служить путевка в оздоровительный санаторий. В условиях тяжелой физической нагрузки работник будет заинтересован в получении возможности поддержать сове здоровье;
     * определить уровень удовлетворенности нужд и интересов персонала;
     * конкретизировать свои требования к трудовой деятельности, объяснить сотрудникам, что от них требуется, чтобы они конкретно понимали свои задачи и важность своего труда.
     * связать разные виды деятельности с набором льгот и благ.
     Любое мотивирование труда одновременно является толчком к работе, т.е. своеобразным стимулированием (стимул – внешний фактор, который определяет выбор индивидом определенного типа поведения) [18].
     Стимулы трудовой деятельности делятся на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь подразделяются на косвенные и прямые, а нематериальные на организационные и моральные.
     Далее кратко о каждом из них:
     1. Материальные стимулы. В результате такого вида поощрения работник получает материальные блага, побуждающие его и трудовой коллектив к активному участию в работе. Здесь главным является правильно соотнести степень сложности труда, качество проделанной работы с размером вознаграждения. Чтобы оправдать ожидания работника, в противном случае вместо стимулирования труда мы получим противоположный результат.
     Как уже было сказано, этот вид стимулирования подразделяется на:
     - прямое денежное стимулирование, (к которому относятся премии, заработная плата, процент от выручки) он является самым очевидным способом, которым организация может вознаградить сотрудника за хорошо проделанную работу;
     - косвенные денежные выплаты (оплата праздничных дней, отпусков, дней временной нетрудоспособности, все виды страхования, оплата туристических путевок, занятий спортом, посещения культурно-массовых мероприятий, дотации на транспорт и продукты питания, обучение и повышение квалификации кадров и т.д.). В последнее время такого вида стимулы набирают все большую  популярность, и являются частью совокупного дохода работников. Они уже давно превратились в жизненную необходимость для работников, а так же членов их семей.
     2. Суть нематериального стимулирования состоит в том, что сотрудник напрямую не получает малореальных благ или получает их как символ успеха, достижений за качественно проделанную работу.
     К числу организационных способов мотивации относятся:
     - мотивация целями, она побуждает в коллективе сознание того, что успешное достижение этих целей принесет всему составу коллектива или подразделениям некоторые блага. На практике видно, что работники проявляют большую заинтересованность, и старение в достижении тех целей, в постановке которых они участвуют сами;
     - мотивация участием в деятельности предприятия, в ее основе лежит, то что работники имеют право голоса при решении ряда вопросов, таким образом, они вовлекаются в творческий процесс коллектива, им предоставляются определенные права и ответственности;
     - мотивация обогащения труда, для нее характерно предоставление служащим более значимой, содержательной и интересной работы с широкими перспективами карьерного роста, предоставляющей возможность осуществлять свою деятельность над работой, условиями трудовой деятельности, а также над материальными, и нематериальными ресурсами.
     Мотивационная структура персонала изображена на рисунке 1 и включает в себя пять характерных для персонала типов (элементов структуры): коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйственный и люмпены [19].
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рисунок 1 – Мотивационная структура
     
     Данные элементы мотивационной структуры характеризуются следующими показателями:
     1. Коммерческий тип составляет 10-15% от общей численности сотрудников, для него не имеют большого значения условия труда, но далеко не безразличны размер заработка как вознаграждение за труд.
     2. Профессиональный тип (15-17%) является специалистом в своем деле, любит самостоятельность, проявляет интерес к работе.
     3. Патриотический тип (15-20%) убежден в своей необходимости, ценит признание коллектива.
     4. Хозяйственный тип (10-12%) отличается желанием полномочий и ответственности, не любит когда вмешиваются в его работу и трудовые обязанности, предпочитает добиваться хороших результатов работы сам, без помощи посторонних.
     5. Люмпены (45-50%) отличается малой ответственностью, низкими показателями труда, для них важно получать зарплату, желательно не прилагая больших усилий. В силу этих качеств люмпены оцениваются невысоко, но такой работник иногда пользуется спросом по следующим причинам:
     - он сможет заработать там, где не смогут работать люди с мотивацией на реализацию;
     - согласен на низкий заработок,  лишь бы не прилагать больших усилий в работе.
     Одним из важнейших моральных методов мотивации является признание, которое бывает публичным и личным. Личное признание характерно для особо отличившихся работников, которые упоминаются в докладах руководству, получают право подписывать документацию в разработке, которой учувствовали. Их, как правило, отмечают, уделяют внимание и на важные даты присылают поздравления, тем самым выражая уважение.
     Публичное же признание заключается в более широком распространении информации об успехах сотрудника (доска почета, статья в газете, внесение в специальные книги, публичное награждение похвальными листами и т.п.). Но все это обыденные и широко используемые  на практике способы стимулирования и мотивации, и помимо данных методов известны специфические моральные методы мотивации:
     1. Регулярная похвала, это значит, что за любое достойное действие сотрудника на рабочем месте нужно отметить его старания, но важно дозировать похвалу и быть адекватным при ее совершении. Если чрезмерно часто отмечать успехи, то вскоре это будет ощущаться со стороны работника как должное и потеряет свою стимулирующую функцию, как в принципе и слишком малое обращение внимания на заслуги может привести к демотитвации трудящегося.
     2. Еще один вид не стандартной мотивации – это критика, она является наименее приятной, как для начальства, так и для исполнителя. Но не менее эффективным методом, чем остальные, и даже необходимым. Смысл заключается в контроле сотрудников, и недопущении ими ошибок. Чтобы этот метод принес положительные результаты, необходимо правильно указать «провинившемуся» на его недочеты в работе, при соблюдении некоторых правил сотрудник даже не почувствует угнетения и сможет исправить положение дел на своем рабочем месте в лучшую сторону.
     Правила критики:
     - конфиденциальность;
     - доброжелательность, которую можно создать за счет снижения обвинительного акцента, внесение части похвалы;
     - аргументированность;
     - внесение предложений, по устранению возникших вопросов.
     Другими словами сделать так, чтобы любая критика воспринималась как форма помощи в устранении недостатков рабочего процесса.
     Практика показывает, что все виды мотивации благоприятно сказываются на рабочем процессе предприятия в целом. По данным опроса 7 человек из 10 предпочитают материальную форму стимулирования против 3, которым ближе моральная мотивация. Очевидно, что в конкретной ситуации необходим индивидуальный способ мотивации, но хорошо, если управляющему удается грамотно соотнести все формы мотивации, и тогда результат не заставит себя долго ждать.
     
     1.5 Основы формирования системы обучения персонала организации
     
     Основным путем 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     2 Анализ системы управления персоналом предприятия ООО «Тольяттинский Трансформатор»
     
     2.1 Общая характеристика предприятия
     
     ООО «Тольяттинский Трансформатор» является одним из крупнейших на постсоветском пространстве производителем (изготовителем) силовых высоковольтных трансформаторов (ссылка в каталог) с установленной производственной мощностью до 30 000 000 кВА. Номенклатуру предприятия составляют трансформаторы общего и специального назначения (ссылка в каталог) классов напряжений от 35 до 500 кВ, мощностью в диапазоне от 2500 до 400 000 кВА. В качестве потребителей трансформаторов, производства ООО «Тольяттинский Трансформатор», выступают крупнейшие предприятия электроэнергетики, нефтегазового комплекса, черной и цветной металлургии, химии и нефтехимии, РАО «РЖД», ВПК, ЖКХ. Электротехническое оборудование производства Тольяттинского Трансформатора (Тольятти) надежно эксплуатируется в более чем 50 странах мира, включая регионы Восточной и Западной Европы. 
     За последние годы предприятием освоены новые типы трансформаторов (ссылка в каталог) классов напряжения 220-500 кВ: АТДЦТН 125000/330, АОДЦТН 167000/500, АТДЦТН 200000/220, АТДЦТН 250000/220. Однако с учетом структуры и состояния парка трансформаторного оборудования основная деятельность проектного подразделения ООО «Тольяттинский Трансформатор» в период 2006-2009 гг. направлена на оптимизацию конструкций трансформаторов класса напряжения 110 кВ (ссылка в каталог) с учетом внедрения современного оборудования и освоения передовых технологий производства. В новые конструкции заложены материалы ведущих отечественных и зарубежных производителей: «WEIDMANN Systems International AG» (Швеция), «PUCARO ELEKTRO - ISOLIRSTOFFE GmbH» (Германия), «Lacroix Kress» (Германия), ОАО «Ангарская нефтехимическая компания», ЗАО «Московский завод «Изолятор», «АВВ» (Швеция), «Maschinenfabrik Reinhausen GmbH» (Германия), «Hyndai Elprom Trafo» (Корея), и др.
     Первые опытные оптимизированные образцы трансформаторов, производства ООО «Тольяттинский Трансформатор», в процессе испытаний показали существенное улучшение технических и электродинамических характеристик.
     
     ТИПЫ ТРАНСФОРМАТОРНОГО ОБОРУДОВАНИЯ
     Трансформаторы общего назначения:
     - трансформаторы класса напряжения 6 и 10 кВ мощностью от 100 до 4000 кВА;
     - трансформаторы класса напряжения 35 кВ с ПБВ и РПН для электрических сетей и собственных нужд электростанций с различными сочетаниями напряжений, мощностью от 1000 до 80000 кВА;
     - трансформаторы класса напряжения 110 кВ в диапазоне мощности от 2500 до 200000 кВА;
     - трансформаторы и автотрансформаторы класса напряжения 220 кВ, двух и трасформаторы трехобмоточные мощностью от 40000 до 400000 кВА;
     - класс 330 кВ представлен трансформатором ТДЦ-250000/330, автотрансформатором АТДЦТН-125000/330/110 ;
     - линейка оборудования класса напряжения 500 кВ. включает в себя трансформаторы ОРЦ-135000/500/220, автотрансформаторы АОРЦТ-135000/500/220, АОРЦТ-135000/500/110. АОДЦТН-167000/500/200.
     Кроме трансформаторов и автотрансформаторов общего назначения ОOО «Тольяттинский Трансформатор» занимается производством трансформаторов (изготавливает трансформаторы) для ударных нагрузок прокатных станов и литейных печей металлургического производства.
     В составе продукции ООО «Тольяттинский Трансформатор» значительную долю занимает большая гамма типов трансформаторов для нужд МПС. Это трансформаторы и автотрансформаторы:
     - для установок регулируемой емкости поперечной компенсации реактивной мощности типа ОРМЖ-10000/27;
     - для питания тяговых подстанций и контактных сетей электрифицированных железных дорог типа АОМЖ, ОРДТНЖ, ТДТНЖ, ТДТНЖУ мощностью от 10000 до 40000 кВА, напряжением 27, 110 , 220 кВ;
     - для питания секций полупроводниковых преобразователей тяговых подстанций железных дорог типа ТРДП-12500/10;
     - для передвижных тяговых подстанций типа ТДЦП-32000/110.
     Особо важным направлением работы предприятия является производство трансформаторов в сейсмостойком до 9 баллов исполнении по шкале MSK-64. Совместно с институтом космических исследований РАН, Самарским аэрокосмическим университетом и ВИТ (Украина) проведены научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в результате которых разработана методология проектирования мощных трансформаторов в сейсмостойком исполнении, испытаний на стендах всех основных комплектующих - высоковольтных вводов, переключающих устройств, охладителей, газовых реле, шкафов управления и других комплектующих, определились конструктивные элементы сейсмостойких трансформаторов. Сегодня предприятие готово в кратчайшие сроки поставить трансформаторы разных типов в сейсмостойком исполнении любой бальности.
     ООО «Тольяттинский Трансформатор» является единственным в России изготовителем переключающих устройств (РПН) для ступенчатого регулирования напряжения под нагрузкой силовых понижающих трансформаторов (ссылка в «производство трансформаторов») класса напряжения 35 и 110 кВ. Данное устройство широко применяется предприятием для комплектации трансформаторов мощностью от 6,3 до 40 МВА включительно. Конструктивные решения, заложенные при разработке конструкции переключающих устройств, выгодно отличают их от традиционных универсальных устройств РПН.
     
     2.2 Анализ организационной структуры управление                                  ООО «Тольяттинский Трансформатор»
     
     Построение управленческого аппарата фиксируется в схеме структуры управления, в штатном расписании, в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях. В схемах структуры управления обычно отражается состав исполнителей, их подчиненность и взаимосвязь. В штатных расписаниях регистрируется численный состав исполнителей с указанием должностного оклада общего фонда заработной платы. В положениях о структурных подразделениях и в должностных инструкциях отражаются правовые вопросы каждого подразделения и исполнителя в частности.
     Органами управления предприятия являются: Общее собрание участников общества, директор.
     Высшим органом управления предприятия является Общее собрание участников ООО «Тольяттинский Трансформатор». Все участники Общества имеют право присутствовать на Общих собраниях участников Общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.
     Оперативное руководство работой ООО «Тольяттинский Трансформатор» осуществляет директор, являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Порядок избрания и компетенция органов управления определены Уставом Общества.
     Директор избирается общим собранием участников Общества сроком на три года. Он осуществляет оперативное руководство работой предприятия; распоряжается имуществом предприятия, включая финансовые средства; без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки, выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия; издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; осуществляет иные полномочия по руководству деятельностью Общества, не отнесенные Законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" или Уставом к компетенции Общего собрания участников.
     
     Степень самостоятельности производств:
     - самостоятельный бюджет, самостоятельное формирование организационной структуры управления производством и сбытом?
     - взаиморасчеты с другими подразделениями – трансфертные цены?
     - административная подчиненность – генеральному директору?
     - функциональная подчиненность – заместителям генерального директора по выделенным направлениям.
     Вспомогательное производство представляет собой централизованную службу эксплуатации, ремонтов и обслуживания основного производства: единая служба главного механика, главного энергетика, служба ремонтов, служба промышленной электроники, промышленной безопасности, благоустройства, хозяйственной деятельности.
     Единое складское хозяйство, подчиненное заместителю генерального директора по техническому обеспечению.
     Технические отделы централизованы и подчиняются главному инженеру.
     Персонал ООО «Тольяттинского Трансформатора подразделяется на управленческий и производственный. Представим структуру персонала предприятия по категориям на рисунке 2.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Управленческий персонал ООО «Тольяттинского Трансформатора – это персонал, который выполняет общие функции управления: мотивацию и контроль, организацию, планирование.
     Производственный персонал непосредственно занят на производстве и учувствует в выполнении технологического процесса.
     По характеру трудовых функций персонал предприятия подразделяется на рабочих, руководителей, специалистов и служащих.
     Специалисты предприятия – это лица, которые осуществляют инженерно-технические, экономические, юридические функции и др. 
     Служащие на заводе осуществляют подготовку, оформление, учет и контроль, а также хозяйственное обслуживание.
     В зависимости от уровня управления руководители подразделяются на линейных и функциональных. Линейные – возглавляют организацию или ее подразделения  в целом, а функциональные – отделы, службы, бюро и т.д.
     Структура персонала по отделам и подразделениям                                   ООО «Тольяттинского Трансформатора представлена в приложении 1. 
     Организационная структура ООО «Тольяттинского Трансформатора  - это логическая взаимосвязь и взаимосвязанность всех уровней управления и подразделений. Организационную структуру завода представим на               рисунке 3. 
     
     
     
     

     Перечень подразделений и служб предприятия, их аббревиатура:
     СВНТП – служба внедрения новых технологий и продукции
     ЮО – юридический отдел
     АХО - Административно-хозяйственный отдел
     ОВС – отдел внутреннего сопровождения
     ИЦ - испытательный центр
     КО спец ТО - конструкторский отдел специального технологического оборудования
     НТЦ - Научно-технический центр
     ОГК – отдел главного конструктора
     ОУК - Отдел управления качеством
     ОС и ПТИ - Отдел стандартизации и патентно-технической информации
     Служба ТСП – служба технологического сопровождения производства
     ЦИК – центр измерения и контроля
     БИХ – бюро инструментального хозяйства
     ОГА – отдел главного архитектора
     ОГМетр - отдела главного метролога
     ОГМ – отдел главного механика
     ОГЭ – отдел главного энергетика
     Участок КИПиА – Участок ремонта и эксплуатации контрольно-измерительных приборов и аппаратуры
     ЦБК – центр быта и культуры
     ПДО - Производственно-диспетчерский отдел
     Производство РТ – Производство распределительных трансформаторов 
     СИТ - Служба информационных технологий
     ОМТС - Отдел материально-технического снабжения
     ОТК готовой продукции - Отдел технического контроля готовой продукции
     ООСб - Отдел обеспечения сбыта
     ОПР - Отдел продаж
     ООТиЗ - Отдел организации труда и заработной платы
     ПЭО – планово-экономический отдел
     ФинО - Финансовый отдел
     СБК - Служба по безопасности и контролю
     
     Организационная структура, которая представлена на рисунке 3 закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности. Она позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
     Структура управления является функциональной. Она основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.
     Достоинства данной системы:
     * повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
     * повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.
Но имеет следующие недостатки:
     * нарушается единство распорядительства и принципа единоначалия, снижается ответственность за работу.
     
     
     


     2.3 Анализ и оценка эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Тольяттинского Трансформатора
     
     В современных условиях развития отечественной экономики крупные промышленные предприятия, в нашем случае ООО «Тольяттинский Трансформатор» зачастую становятся основным звеном не только производства товаров и услуг, но и общественного развития, включая среду обитания населения, социальный и трудовой потенциал работников.
     Рынок промышленных предприятий в первую очередь характеризуется узкой специализацией деятельности, и как следствие сталкивается с ограниченным количеством потребителей производимой продукции.
     С целью эффективного и стабильного функционирования на рынке, предприятия вынуждены постоянно искать новые пути развития и совершенствования своей деятельности. Для того, чтобы выиграть в конкурентной борьбе руководство предприятия должно реализовывать грамотную экономическую политику, направленную на улучшение деятельности всех элементов системы предприятия в целом. Иными словами, осуществлять рациональное управление основными ресурсами предприятия – производственными, финансовыми и трудовыми ресурсами.
     Обеспечение эффективного управления всеми элементами организационно-экономической среды предприятия является одной из основных проблем современной экономики.
     Деятельность ООО «Тольяттинского Трансформатора» связана с людьми, которые на нем работают. Затраты на трудовые ресурсы составляют значительную долю в себестоимости продукции предприятия. Поэтому повышение эффективности их использования является одним из важнейших направлений в стратегическом развитии ООО «Тольяттинского Трансформатора».
     От грамотного использования трудовых ресурсов на нашем предприятии в целом зависит результативность процесса производства и качество производимой продукции. Обеспеченность трудовыми ресурсами, их эффективное использование и уровень производительности труда оказывают значительное влияние на рост объемов производства и реализации продукции на ООО «Тольяттинском Трансформаторе, а также повышение эффективности самого производственного процесса в целом.
     Экономический анализ на предприятии необходим для выработки стратегического развития предприятия, для контроля выполнения поставленных задач и оценки результатов их реализации. Анализ позволяет определить текущее экономическое состояние элементов предприятия и спрогнозировать перспективы его развития в будущем с учетом требований рынка.
     Далее проведем экономический анализ трудовых ресурсов на предприятии ООО «Тольяттинский Трансформатор». Он будет состоять из следующих последовательных этапов:
     1. Определение необходимых для анализа показателей, характеризующих состояние и эффективность использования трудовых ресурсов предприятия за определенный период времени.
     2. Расчет значений данных показателей и определение динамики их изменения в равнении с прошлыми периодами.
     3. Определение факторов и причин, повлиявших на изменение показателей состояния и использования трудовых ресурсов предприятия.
     4. Анализ каждого выявленного фактора, как в отдельности, так и во взаимосвязи с другими факторами.
     5. Определение степени влияния анализируемых показателей на качество и объем производимой и реализуемой продукции.
     6. Разработка рекомендаций, на основании проведенного экономического анализа, с целью принятия решений по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.
     
     Выполним анализ и оценку эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «Тольяттинский Трансформатор» за три периода: с 2014 по 2016 гг.
     
     2.3.1 Анализ динамики и структура персонала предприятия
     
     Состав и численность персонала ООО «Тольяттинского Трансформатора» определяются перечнем должностей, устанавливаемыми администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры........................