Теоретические аспекты организационных структур предприятия

Глава 1. Теоретические аспекты организационных структур предприятия



1.1 Понятие и сущность организационной структуры предприятия



Структура организации- логическоесоотношение функциональных зон и уровней управления,которые используются для достижения целей организации. По представлениюМаксимцова М. М., организационная структура управления предприятием являетсяформой системного управления, устанавливает состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов с применением линейных, функциональных и меж функциональных связей в процессе общения.

По мнению Кибанова А.Я., организационная структура регламентирует состав,размещение, величину, профиль деятельности, ответственность подразделений предприятия, а также взаимоотношения и связи между ними впроцессе производственной или иных видов деятельности,которые реализуются,учитываяизменения экономических,кадровых, правовых, информационных,технологических и прочих факторов, а такжеучитывая неопределенности и риски. 

Главные суждения структур управления - это связи (отношения), элементы, уровни и полномочия. ЭлементыОСУ -работники (специалисты, руководители,служащие), службы или органы аппарата управления, где занято определённое число специалистов, которые выполняют обусловленные функциональные обязанности.

Имеется двенаправленности специализации элементов ОСУ:

 зависит от состава структурных подразделений организации ипри этом вычленяются части структуры управления, которые осуществляютменеджмент производства, маркетинг, научно-технического прогресса и т.п.;

отталкиваясь от характера совместных функций, которые выполняются в процессе управления, создаются органы, которые занимаются планированием, организовывают труд, производствои управление, при этомдержат под контролем все процессы в организации.

Взаимоотношения между элементами структуры управления происходят посредством связи, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Первые имеют характер согласования и называют их одноуровневыми. Вторые являются отношениями подчинения. Потребность в них появляется при иерархичном построении системы управления: при присутствии разнообразных уровней управления, на каждом из них есть свои цели.

К структуре управления предъявляется масса требований, которые отражают ее основное для менеджмента значение. Их учитывают в принципах создания ОСУ. Главные из этих принципов.

Организационная структура управления обязана преимущественно отображатьзадачи ицели организации, а,  значит,быть в подчинении производства и его потребностям.

Надлежит предусмотреть оптимальный раздел труда между органами управления и некоторыми работниками, что обеспечивает творческуюработу и правильную нагрузку, а также соответственную специализацию.

Создание структуры управления следуетсоединять с ответственностью каждогосотрудника и установлением полномочий каждого сотрудника органа управления, с определением системыгоризонтальных ивертикальныхсвязей между ними.

Междуобязанностями ифункциями, полномочиями и ответственностью нужнодержать соответствие,при нарушении которого-приводит кнарушениям функции системы управления в общем. 

Организационная структура управления обязана быть адекватной социально-культурной среде организации, котораяоказывает немаловажноевоздействие на решениякасательно уровнядетализации ицентрализации , разделения полномочий и ответственности, уровня независимости и масштабов контроляменеджеров ируководителей. Это значит, что старания слепо подражать структуре управления, которые успешно функционируют в иных социально-культурных условиях, не гарантируют желанного результата.





1.2 Виды организационных структур, их преимущества и недостатки





В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями:бюрократический и органический. Они основаны на принципиально разных началах и имеют характерные черты, позволяющие обнаруживатьобласти их целесообразного применения и будущность дальнейшего формирования.

В таблице 1.1 установлены сравнительные характеристики типов структур управления.









Таблица 1.1

Сравнительные характеристики типов структур управления



Первым из типов структуры управления определился бюрократический тип. Данный тип можно соотнести с принципами управления, которые сформулированы еще в начале ХХ века. Абсолютноеформулированиеданных принципов предоставил немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления - всякий нижестоящий уровень контролируетвышестоящий инаходится в его подчинении; 

 выходящий из него принцип соответствия полномочий и ответственности персоналауправления месту в иерархии; 

принцип разделения труда на некоторые функции и специализации работников поосуществляемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, который обеспечиваетодно характерность выполнениясотрудниками собственных обязанностей и скоординированностьразнообразных задач; 

 выходящий из него принцип обезличенности исполнениясотрудниками собственных функций; 

принцип квалификационного отбора - найм и увольнение с работы проводится в жестком соответствии с квалификационными требованиями. 

Организационная структура управления, которая построена в соответствии с данными принципами, приобрела название бюрократической или иерархической структуры. Распространенные типы подобной структуры: линейно-штабная организационная структура управления, линейно- функциональная (линейная структура), дивизиональная структура

Линейная структура управления характерна тем, что во главе любого структурного подразделения- руководитель-единоначальник, наделенныйвсеми полномочиями и выполняет единоличное руководство подчиненным ему персоналом и концентрирует в собственных руках все функции управления.

 Для линейной схемы характерны: четкость построения, прямо выраженная подчиненность и ответственность звеньев, обеспечивающие оперативность и правильность реакций управления. Но в ней нет специалистов, и их функции выполняют линейные руководители, и, обычно, первое лицо, что при отсутствии горизонтальных связей может привести к чрезмерным информационным перегрузкам. 

Поэтому она является ограниченной, не в состоянии решать сложные неоднозначные проблемы, и в нынешних условиях в относительно крупных предприятиях не срабатывает даже на низовом уровне (рис.1.1). 







Рис. 1.1. Сложная линейная схема управления



Линейная организационная структура управления обладает своими положительными сторонами и недостатками (таблица 1.2):

Таблица 1.2

Преимущества и недостатки линейной структуры управления



Функциональная структура управления основывается на принципе специализации организационных и управленческих структур по функциональному признаку. Такую структуру рационально использовать при большом количестве специализированных работ в организации.

Схема функциональной структуры управления показана на рис.1.2.



Рис. 1.2. Функциональная схема управления



Преимущества и недостатки функциональной структуры приведены в табл.1.3.

Таблица 1.3

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления



Матричная структура управления формируется посредством соединения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В матричной организации члены группы обычнонаходятся в подчинении руководителя проекта и начальников отделов. Руководитель проекта имеет «проектные полномочия». Данные полномочия могут изменяться от полной линейной власти над всеми частямипроекта до фактически штабных полномочий. Избрание определенного варианта устанавливается тем,  какие именно права предоставляет ему высшее руководство организации. 

Схема матричной организационной структуры приведена на рис. 1.3.

Как видно, в данную линейную структуру включаются особенные штабные органы, координирующие существенные горизонтальные связи по реализации конкретной программы, сберегая при этом вертикальные отношения, что характерныэтой структуре. Существенная часть работников, которые заняты  выполнениемпрограммы, находятся в подчинении не меньше  как двух руководителей, но по различным вопросам. 





Рис. 1.3. Матричная схема управления

Преимущества и недостатки матричной структуры приведены в табл.1.4.



Таблица 1.4

Преимущества и недостатки матричной структуры управления





Штабная организационная структура вводит особые подразделения при линейных руководителях, не имеющие прав принимать решения и руководить какими-либо нижестоящими подразделениями и исполнителями, а только помогают линейному руководителю в исполнении некоторых функций управления штатом специалистов по определенным функциям. 

В штабную организационную структуру включаются штабные помощники при высших руководителях организаций. 

Создание штабных подразделений - первый шаг к функциональной специализации в управлении.Фактически штабные подразделения осуществляют обусловленныетехническиеи творческие функциив подготовке решений, но их руководителей наделяют и отдельными правами функционального руководства, основными направлениями деятельности организации. Схема линейно-штабной организационной структуры приведена на рис. 1.4.



Рис. 1.4. Линейно-штабная схема управления



Линейно-штабная организационная структура управления располагает своими положительными моментами и недостатками, которые показаны в таблице 1.5:

Таблица 1.5

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления



 В основе линейно-функциональных структур присутствует«шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам корпорации (производство,маркетинг, финансы, изучения и разработки, персонал и пр.). 

Органический тип структуры управленияявляется антиподом бюрократической организации, модель которой стала не очень приемлемой многим предприятиям, которым стали необходимы более гибкие и адаптированные структуры. Новый подход отклоняет представление об эффективности организации как «организованной» и действующей как четкий часовой механизм, наоборот считается, что данная модель проводит решительные изменения, которые обеспечивают гибкость организации к объективным требованиям настоящей действительности. Изучая эту проблему, исследователи подчеркивают: понемногу обозначается тот или иной тип организации, где импровизацией дорожат больше, чем планированием; которая руководится возможностяминамного больше, чем ограничениями, выбирает новейшие действия, а не цепляется за давние; которая больше дорожит в работе дискуссиями, чем успокоенностью, и при этомпоощряются колебания и расхождения, а не вера.

Предпосылками для формирования органического типа структуры управления стало следующее: в завершении 70-х гг. 20 века в процессе образования международного рынка товаров и услуг резко обострилась конкуренция среди предприятий и реальность стребовала от предприятий большойрезультативности и качества работы и стремительной реакции на видоизменения рынка, также стала бесспорной неспособность структур иерархического типа данным условиям отвечать. Основное качество управленческих структур органического типа - это ихспособность менять собственную форму и приспосабливаться к меняющимся условиям. 

Органический тип структуры управления имеет следующие черты: 

решения принимаются в следствии обсуждения, а не основываются на авторитете, правилах или традициях;

обстоятельства, принимающихся во внимание при обсуждении проблем, - есть доверие, а не власть; убеждение, а не команда; работа на единственную цель, а не ради выполнения должностной инструкции;

главными интегрирующими факторами являются миссия и стратегия развития организации;

правила работы выражаются в виде принципов, ноне установок;

 креативный подход к работе и кооперация основываются на взаимоотношении между деятельностью каждого индивида и миссией;

разделение функций между работниками определяется не их должностями, акакой характер решаемых проблем;

 при настоящемпереходе к органическому типу структуры управления  требуется серьезная подготовительная работа. В основном компании принимают меры, чтобы расширить участиетех,  ктоработает при  решении проблем организации (посредством обучения, роста уровня заинтересованности, осведомленности), устраняют функциональную изоляцию, развивают информационные технологии, решительно меняют характер взаимоотношений с иными компаниями.

Разновидности органического типа - это матричные (программно-целевые),проектные,бригадные формы структур. При введении этих структур следует в то же время менять и отношения между подразделениями предприятия. Если же сберегать систему планирования,распределения ресурсов, контроля,методы мотивации персонала,стиль руководства,нестимулировать желание рабочих к саморазвитию, плоды введенияподобных структур могут быть отрицательными.

Проектной структурой управления рассчитывается обеспечение централизованного управления всемпроцессом работ по любому крупному проекту. 

Наличествует несколько типов проектных структур. Это, таксказать , чистые или сводные проектные структуры управления,  которые подразумеваютсозданиеособого подразделения - проектной команды, что действует на временной основе. Временная группа специалистов - это уменьшенная по масштабам копия стабильной функциональной структуры данной компании (см. рис. 1.5). 



Рис. 1.5. Проектная структура управления



Проектные команды  на практике нечасто находят отображение на формальных схемах организационных структур управления. Вструктуру временных групп  входятнужные специалисты: инженеры, руководители производства, бухгалтера, исследователи, а также специалисты по управлению. 

В последние десятилетияимела развитие матричная организационная структура управления, считающаясяодной из самых трудных структур управления адаптивного типа. Сначала была онаразработана в космической отрасли, использовалась в электронной промышленности и в сферах высоких технологий. Матричная структураявляется реакцией на надобностьосуществления быстрых технологическихперемен при предельно эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. 

Схема обладает видом матрицы (решетки), которая состоит из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) создается управление по некоторым сферам деятельности организации: НИОКР,снабжению,производству, сбыту.Соответственнопрограммно-целевой структуре (по горизонтали) создается управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при нахождении горизонтальных связей необходимо:

выбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по некоторым подсистемам (темам)соответственноструктуры программы;

определить и назначить ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организовать специальную службу управления программой.

Матричная структура отображает закрепление в организационном построении фирмы двух назначений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 1.6.). 



Рис. 1.6. Матричная структура управления



Вертикальным направлением является управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное —это управление некоторыми проектами, программами, продуктами, для реализации их привлекаются человеческие и другие ресурсы различных подразделений компании.При подобной структуре определяется раздел прав менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями, и менеджеров, что руководят реализацией проекта, и главная задача высшего руководящего состава компании в данных условиях – это поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. 

Итак, отличительная черта организационной структуры управления матричного типа - это присутствие у рабочих сразу двух руководителей, которые обладают одинаковыми правами. Исполнитель находитсявподчинениипрямого руководителя функциональной службы, располагающийнеобходимыми проектными полномочиями для реализации процесса управлениясоответственнонамеченным срокам, выделенным ресурсам и требуемым качеством. Появляется система двойного подчинения, которая базируется на совмещении двух принципов - проектного (продуктового) и функционального. 

Матричная структураочень частоявляется наложением проектной структуры на постоянную, например,  линейно-функциональную структуру  управления. Иногдаподобного вида структура формируется в следствии постепенной модификации дивизиональнойструктуры, она может быть следствием наложения функциональной структуры на дивизиональную. Появляетсякак будтодвойственная структура (матрица), которая выступает как решетчатая организация, построенной на принципе двойственного подчинения исполнителей. 

Главный принцип в матричном подходе к построению организационных структур управления - это не усовершенствование организационных структур управления, - не улучшение деятельности некоторых структурных подразделений, а совершенствование их взаимодействиядля осуществленияопределенного проекталибо эффективного решения обусловленной проблемы. 

Данное требование осуществляется потому, что в матричной структуре одновременно слинейнымии функциональными подразделениями формируются особые органы (проектные группы) для решения намеченных производственных задач. Настоящие проектные группы создаются за счет специалистов подразделений, которые находятся на разнообразных уровнях управленческой иерархии. Итак, главный принцип создания матричной структуры – это сформированныесетевые горизонтальные связи, бесчисленные перекрещивания которых с вертикальной иерархией создаютсяпосредством взаимодействия руководителей проектов с руководителямилинейныхи  функциональных подразделений. 

Матричные структуры управления  - имеются два вида. В первом  -руководитель проекта  работает с двумя группами подчиненных: с неизменными членами проектной группы и с иными рабочими функциональных подразделений, подчиняющиеся ему на временной основе и по узкому кругу вопросов. Здесь присутствует подчиненность данных исполнителей прямым руководителям подразделений,служб, отделов. Во втором –могут быть временно в  подчинении  руководителю  проекталишь исполнители из соответственных функциональных подразделений. 

Руководители проектов в матричных структурах,  в том числе и в проанализированных выше проектных, имеют так называемые проектные полномочия. Данные полномочия могут проявляться в прямых противоположностях: от полной линейной власти над всеми деталями проекта до  толькоконсультационных полномочий. Избрание определенного варианта обусловливается тем, каковы права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуренесут ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, которые относятся к этому проекту. Чтобы ониимели возможность достичь этого, всефинансовыеи материальные ресурсы по этому проекту отдаются в их полное распоряжение. Руководители проектов оставляют за собой право находить приоритетность и сроки решения определённой задачи, аруководители структурных подразделений имеют возможность только избирать определенного исполнителя и методику решения. 

Итак, проанализирована типология важнейших организационных структур управления. Классификация по каким-либо важнейшим признакам (типология) является условной, она строится на понятии типа как установленного, кардинального признака определения общности изучаемой управленческой структуры. 



1.3 Особенности организационной структуры инвестиционных компаний



Организационная структура всегда определяется видами деятельности компании, ее размерами и целями. При этом структура может видоизменяться под влиянием факторов как внешней, так и внутренней среды предприятия. Несмотря на количество подразделений предприятия и их структурную расстановку, эффективное функционирование системы управления определяется взаимосвязью и взаимодействием всех элементов, входящих в нее.

Инвестиционная компания - это финансовый институт, который аккумулирует средства частных инвесторов путем эмиссии собственных ценных бумаг и размещает собранные средства в ценные бумаги других эмитентов. Он осуществляет весь комплекс услуг, связанных с управлением инвестициями: поиск и анализ информации, выбор направлений и объектов инвестирования, снижение риска благодаря диверсификации, уменьшение затрат на операциях с ценными бумагами.

Организационные структуры инвестиционных компаний строятся по аналогичным с другими хозяйствующими субъектами принципами.

Независимо от избранной стратегии развития инвестиционной компании, имеются общие принципы создания ее организационной структуры. В качестве таких принципов рассматриваются:принцип иерархии, функциональный принцип, принцип соответствия целям инвестиционной компании,принцип регламентации деятельности персонала,принцип рационализации управления с цельюразвития отдельных направлений деятельности,принцип соответствия условиям внешней среды,принцип координации действий, принцип обеспечения информацией,принцип обеспечения контроля,.

На организационную структуру инвестиционной компании влияют такие факторы: величина инвестиционной компании и численность работников, специализация инвестиционной компании, присутствие лицензий на обусловленные виды деятельности, экономия затрат. На сегодняшний деньмногие авторыизучают функциональную (линейно функциональную), дивизиональную, проектную и матричную структуры инвестиционной компании.

При функциональной структуре подразделения инвестиционной компании формируются в строгом соответствии со своими функциональными назначениями и видом решаемых задач. Впределахэтой структуры каждое из направлений работы инвестиционной компании представленосамостоятельным подразделением. Величина этого подразделения будет соответствовать величине инвестиционной компании и объема предоставляемых им услуг. Если инвестиционная компания большая, то выделенные функциональные назначения могут представляться управлениями,которые состоят изнескольких отделов, или департаментов, заключающиеся из управлений. При этом функциональная и линейно-функциональная организация департаментов возникает при группировке подразделений вокруг ресурсов инвестиционной компании.

Дивизиональная структура базируется на организации продаж, которые направлены на назначенную категорию потребителей, на обусловленный географический регион или на правление всеми операциями в пределах установленного финансового продукта в рамках одного «дивизиона». Наиболее распространенная сегодня- потребительская дивизиональная структура, ее суть- группировка подразделений по классам обслуживаемых потребителей. В качестве таких классов в инвестиционных компаниях, как правило -физические лица, юридические лица, стратегические партнеры и особенно важные клиенты и т.д. В отдельных крупных инвестиционныхкомпанияхв качестве «дивизионов» выступают не департаменты, а бизнес, которыесостоят из департаментов (к примеру, индивидуальныйбизнес, корпоративныйбизнес). В данном случае бизнес  реальнопревращается в независимые инвестиционные компании,которые построены по функциональной модели ссобственным кредитным управлением, бухгалтерией,управлением ценными бумагами, аналитической службой и тому подобное. В отличие от функциональной структуры, формирования дивизионов происходят не вокруг ресурсов, а вокруг результата или конечного потребителяпродукции.

При проектной структуре подразделения инвестиционной компании систематизируются в зависимости от того, какую задачу наэтот момент решают, может происходитьперегруппировка при видоизменении задачи. Структурная схема,которая построена по проектному типу, неизменноизменяется, мобилизуя те ресурсы инвестиционной компании,которые необходимы для решения определенной задачи в определенный промежуток времени.

 Самая сложная структура, с организационнойпозиции,- это матричная структура, ееспецифика состоит в том, чтов ней сочетаютсяпроектные и функциональные структуры, а любой исполнитель обладаетдвойственным подчинением: с одной стороны, он - часть некоторого функционального подразделения, а с другой - участникосуществленияконкретного проекта. Поэтой структуре персонал консультационной службы, бухгалтерии и отдела автоматизациинаходятся в подчинении своих непосредственных руководителей текущей работы и руководителей трех указанных проектов впределах их исполнения. Модель матричной структуры довольно сложная, тем не менее, по оценке ряда менеджеров и экономистов, в современных условиях- наиболее эффективна.

Существуют некоторые разновидности структур, объединяющих в себе отдельные элементы, уже рассмотренные нами выше. Это так называемые смешанные структуры, необходимость в которых возникает в связи с их способностью отразить индивидуальные особенности работы инвестиционной компании.

Сегодня достаточно сложно утверждать о превосходстве одной организационной структуры по сравнению со второй или третьей. Выбор модели полностью зависит от специфики инвестиционной компании, его целей и возможностей. Серочудинов Е.С. иМизова А.И.. справедливо связывают различия в организационных структурах инвестиционных компаний с их размерами и видами услуг на рынке. Несмотря на это, сегодня отмечаются главные положительные и отрицательные моменты, присущие каждой из названных моделей.

Так, при функциональной структуре к главным преимуществам относятся простота и прозрачность, обеспечивающие четкое распределение обязанностей. Это приводит к росту профессионализма сотрудников, специализирующихся только на определенном наборе выполняемых операций.

Четкое распределение функций между подразделениями гарантирует отсутствие дублирования некоторых операций. Недостатками данной модели может стать сосредоточение интересов сотрудников на достижении локальных успехов своих подразделений в ущерб интересам инвестиционной компании как единого целого.

Дивизиональные структуры отличаются высокойконтролируемостью процессов, лучшей координацией с согласованностью действий подразделений инвестиционной компании. Однако, учитывая то, что освещено выше, можно сделать вывод, что в рамках данной структуры может происходить дублирование функций отдельных подразделений (т.е. каждый бизнес создает свою бухгалтерию, аналитическую службу и т.п.). Дублирования функций и разрозненность их выполнения приводят к росту затрат при использовании данной модели и к невозможности оперативного анализа и контроля состояния дел по инвестиционной компании в целом.

В то же время многие менеджеры пришли к выводу, что матричные структуры, несмотря на свою относительную сложность и неудобства, связанные с системами двойного подчинения, неизбежно возникающие в ее рамках, все же сочетают в себе все положительные свойства функциональной и дивизиональной модели.

Множество важных текущих и перспективных задач инвестиционной компании могут оптимально решаться в рамках отдельных проектов и быстро адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней и внутренней его среде.

Подводя итоги рассмотрения подходов к построению организационных структур инвестиционная компаний, следует отметить следующее.

Безусловно, каждая инвестиционная компания имеет возможность формировать организационную структуру в соответствии со своими предпочтениями и возможностями. При этом выбранная организационная структура должна обеспечивать финансовую устойчивость и быть оптимальной с точки зрения технологии и реализации финансово-инвестиционных услуг. Мы придерживаемся позиции, что важна привязка конкретного финансового продукта к конкретному его продавцу с учетом методов управленческого учета по формированию трансфертных цен.

Именно такой подход остается на сегодня наиболее актуальным, поскольку он позволяет фиксировать и сравнивать точный вклад каждого подразделения в реализацию каждого финансового продукта на основе оценки выполненных технологических операций.

Резерв усовершенствования заключается в исследовании взаимосвязей между подразделениями инвестиционной компании с целью адекватного управления денежными потоками, в ясномопределении подходов к оценке эффективности работы подразделений и согласовании их интересов в  пределах компании на основе внутреннего перераспределения доходов и расходов, в усовершенствовании информационных потоков, развития внутреннего учета и калькуляции. При этом затраты на проведение  такихмероприятий необходимо минимизировать, чтобы они не превосходили ценности информации, которую обеспечивают.





































Список использованной литературы 



	Базаров Т.Ю.Управление персоналом / Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. Брусов П. Н.Инвестиционный менеджмент: Учебник / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова, Н.И. Лахметкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.

	Кибанов А. Я.Концепциякомпетентностного подхода в управлении персоналом: Монография / Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017.

	Кривоногих А.А. Особенности функционирования систем риск-менеджмента в российских инвестиционных компаниях//Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2014. Т. 6. № 1. С. 5-17.

	Максимцов М. М. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлению "Менеджмент" / Под ред. Максимцов М.М., - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

	Осипов С. Эффективная организационная структура коммерческого банка - основа успешного бизнеса//Финансовая жизнь. 2014. № 2. С. 10-12

	Ратковская И.А., Григорьев В.В. Выбор и обоснование оптимальной организационной структуры управления предприятием // Научные труды Вольного экономического общества России. 2014. Т. 187-02. № 2-1 (191410). - С. 231-239. 

	Рожковский А.Л. Современные организационные структуры управления компанией: генезис и механизм совершенствования // Российское предпринимательство. 2014. № 18 (264). - С. 32-47. 

	Серочудинов Е.С., Мизова А.И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 (33). - С. 19-23. 

	Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: монография / [авт.: Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова и др.] ; Владивосток. гос. ун-т экономики и сервиса. - Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2015. 

Шапиро, С.А. Основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: КНОРУС, 2016........................