Теоретические аспекты подбора персонала предприятия

Содержание
Введение	3
Глава 1. Теоретические аспекты подбора персонала предприятия	4
1.1 Понятия, цели и задачи подбора персонала	5
1.2  Виды,  характеристика, условия реализации  стратегий подбора   персонала………………………………………………………………………12
1.3 Аутсорсинг и кадровый резерв как эффективные инструменты   подбора персонала	23
Глава 2. Оценка подбора персонала в ООО «Свифт Мани»	30
2.1	Характеристика деятельности предприятия.	30
2.2 Оценка системы управления персоналом ООО «Свифт Мани»	34
2.3	Оценка системы подбора кадров  в ООО «Свифт Мани»	45
Глава 3. Предложения  по применению маркетинговых стратегий при подборе персонала в ООО «Свифт Мани»	52
3.1	Предложения по разработке и реализации стратегии  аутсорсинга и кадрового резерва при подборе персонала	52
3.2	Социально-экономический эффект от предложенных мероприятий	67
Заключение	75
Список использованной литературы	79
Приложения	82



Введение
     Современные условия хозяйствования экономических субъектов в России всё более необходимым предопределяют условие эффективного функционирования системы подбора персонала. При этом, к её основным элементам специалисты относят:  планирование персонала, оценку текущих кадровых ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов; привлечение персонала и т.д.  Указанное включают в том числе и прием и отбор, наем и первичное развитие персонала; перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей.
     Актуальность выбранной темы состоит в том, что главным ресурсом любого предприятия является его персонал, от качества и эффективности подбора которого во многом зависят результаты деятельности предприятия. Кроме того, одним из важнейших факторов повышения эффективности работы компании и её роста является компетентность сотрудников назначенных на другие должности, что и обеспечивается подбором персонала.
     Поиск сотрудников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации (внутренний подбор), так и за счет внешних источников (внешний подбор). 
     Проведенный анализ показал, что в настоящее время, организации при подборе персонала используют три вида стратегий:
     1. Подбор специалистов из кадрового состава организации (внутренний подбор);
     2. Подбор сотрудников со стороны (внешний подбор);
     3. Применение  аутстаффинга и аутсорсинга (передача функций внешним организациям исполнителям).
     
     Основным структурным подразделением на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров является отдел кадров. Для выполнения и оптимизации последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. При этом, совершенствование системы управления персоналом требуется, в том числе и в системе приема и отбора персонала. Наиболее целесообразно начинать построение и развитие системы управления персоналом с планирования ресурсов. Любое предприятие должно четко прогнозировать свои будущие потребности в трудовых ресурсах. Это связано, прежде всего, с тем, что сегодня практически невозможно быстро найти необходимого специалиста. Это достаточно длительная процедура, особенно если речь идет о высококвалифицированных специалистах. Другая причина актуальности развития системы прогнозирования кроется в текучести кадров. Для большинства российских предприятий типично, что на всех ключевых постах находятся "незаменимые люди", потеря которых может быть чревата очень серьезными последствиями для предприятия. 
     Для замещения ушедших или заболевших специалистов может использоваться не только внешний резерв, но и так называемый внутренний резерв на выдвижение, который составляют сотрудники банка, знакомые с обязанностями и особенностями работы других специалистов и в случае крайней необходимости способные их заменить. Формирование резерва на выдвижение в целях служебной этики осуществляется, как правило, негласно. В рамках планирования персонала также могут производиться и работы по формированию резерва на сокращение. Это необходимо для того, чтобы в случае необходимости сокращения персонала в резко ухудшившихся внешних условиях осуществлять процесс сокращения продуманно, без социальной напряжённости, и с сохранением наиболее квалифицированных специалистов.
     Одним из этапов подбора  персонала являются набор и отбор работников. Прием (наем) на работу - это ряд действий, предпринимаемый предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, не- обходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.
     В условиях высококонкурентной среды функционирования, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль организации. Конечно, очень важным фактором является компетентность кадровой службы или кадрового агентства, которому поручен поиск. 
     В связи с этим, нужно понимать, что поиск и подбор персонала должен проводить только квалифицированный специалист, который владеет существующими разработками, который имеет опыт работы, в кадровом агентстве или в отделе подбора персонала компании. Указанные обстоятельства определили актуальность темы исследования. 
     Предмет исследования – способы и инструменты подбора персонала предприятия ООО «Свифт Мани». 
     Объектом исследования является ООО «Свифт Мани».
     Цель исследования – разработать рекомендации по совершенствованию стратегии подбора персонала ООО «Свифт Мани». 
     Достижение цели исследования предполагает выполнение ряда задач:
     * рассмотреть теоретические аспекты подбора персонала предприятия;
     * провести оценку подбора персонала и выявить возможности его оптимизации в ООО «Свифт Мани»;
     * разработать рекомендации по совершенствованию стратегии подбора персонала.
     Теоретическую основу исследования составили научные труды следующих авторов: Аверина А.Н., Акмаева Р.И., Алехина О.Е. , Башмарина И.В., Базарова Т.Ю., Дураковой И.Б., Коваленко А.В., Комарова Е. И., Кузнецовой Н.В., Федотовой М.Г. и др. 
     Основными источниками информации при проведении анализа являлись уставные, отчётные документы и другая внутренняя информация, данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать, наблюдения за деятельностью фирмы.
     Практическая значимость исследования состоит в разработке стратегии подбора персонала ООО «Свифт Мани» в виде стратегии «аутсорсинга и кадрового резерва», объединяющей два источника подбора кадров- внешнего и внутреннего. 
     Выпускная квалификационная  работа состоит из введения, трех глав, заключения и 3-х приложений.
     Первая глава посвящена исследованию теоретических аспектов найма персонала. В ней рассматриваются понятия, цели, задачи найма персонала, а также особенности и возможности использования аутсорсинга в процессе подбора персонала. 
     Во второй главе дипломной работы проводится оценка подбора  персонала в ООО «Свифт Мани», выявляются существующие проблемы и недостатки. 
     Третья глава дипломной работы носит практический характер. В рамках данной главы разрабатываются рекомендации по внедрению аутсорсинга в подборе персонала на исследуемом предприятии.
     

Глава 1. Теоретические аспекты подбора персонала предприятия
1.1 Понятия, цели и задачи подбора персонала
     
     Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.1
     Подбор персонала - это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личных качеств.
     В разрезе управленческого аспекта подбор персонала – это процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале.
     В плане социального аспекта подбор персонала - процесс селекции кандидатов на должности в соответствии с психологический совместимостью с должностью и коллективом. 
     Основной целью подбора персонала является своевременное обеспечение организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве требуемой квалификации для достижения стратегических и тактических целей предприятия.2
     Не менее важным для создания эффективного процесса подбора персонала является определение задач подбора. Основными задачами подбора персонала являются:
     * удовлетворение плановой и оперативной потребности в персонале (заполнение вакансий по заявкам подразделений);
     * формирование требований к претендентам на вакантные рабочие места;
     * привлечение персонала;
     * оценка соответствия соискателей требованиям к вакантной должности.
     На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу (рисунок 1.1) 
    
     
     Рисунок 1.1 – Процесс подбора сотрудников на работу
     Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. 3
     Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников) 4
     Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. 
     Постановка и описание задач  на подбор персонала по своему смыслу и содержанию тесно перекликается с работой по определению потребностей в персонале и формулировке требований к соискателям вакансий. Что же касается привлечения кандидатов,  то в условиях уже сформировавшегося к сегодняшнему дню  «кадрового голода» во многих сегментах российского рынка труда, организации привлекают к поиску сотрудников практически весь свой персонал. Для наглядности этапы подбора персонала изображены на рисунке 1.2.

     Рисунок 1.2 – Этапы подбора персонала5
     Основными принципами процесса подбора персонала являются:
* принцип плановости;
* принцип альтернативности;
* принцип активного подбора.
     Рассмотрим их более подробно.
     Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.
     Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей. 
     Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. 
     С учетом планирования потребности в кадрах кадровые службы применяют в своей деятельности различные методы подбора персонала.
     Наиболее распространённые и эффективные методы подбора персонала представлены на рисунке 1.3.
     Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:6
* всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
     * использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны. 
* Анализируя весь вышеизложенный  материал, следует вывод о том,  что процесс подбора персонала является  длительным, достаточно сложным и трудоемким. С целью оптимизации работ по подбору персонала многие

Рисунок 1.3 – Методы подбора персонала
     
передовые предприятия прибегают к передаче данной функции сторонним организациям. Рассмотрим данный вид услуг подробнее в параграфе 1.3.
     
1.2   Виды,  характеристика, условия реализации  стратегий подбора персонала

      Функционирование хозяйствующего субъекта  неизбежно связано с необходимостью приема сотрудников на работу, где  одной из центральных задач является подбор и отбор персонала, являющиеся частью одного целого. 
     Поиск сотрудников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации (внутренний подбор), так и за счет внешних источников (внешний подбор). 7
     В настоящее время, коммерческие организации при подборе персонала используют три вида стратегий:
  1. Самостоятельный подбор и выращивание специалистов и руководителей (кадровый резерв);
  2. Наем руководителей и специалистов со «стороны»;
  3. Использование  аутстаффинга и аутсорсинга.
     Внутренний подбор. Считается, что внутренний подбор имеет ряд преимуществ перед внешним: 
     1. При заполнении вакансий за счет людей уже работающих в организации, сотрудники хорошо знают организацию, тех, кто в ней работает, что повышает вероятность успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы и новой должности. 
     2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует к большей отдаче в работе. 
     3. Внутренний подбор обходится, как правило, значительно дешевле, поскольку не предполагает таких расходов как расходы на адаптацию сотрудника и его обучение. 
     Какие подходы можно использовать при внутреннем подборе. Во-первых, это выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих, на основании формальных характеристик: образование, профессия, стаж работы и пр. Во-вторых, формирование кадрового резерва. И, в-третьих, привлечение работников компании к конкурсу на замещение вакантных должностей. При внутреннем подборе важно наличие большого количества претендентов, которые отвечали бы минимальным требованиям. Число кандидатов может колебаться от нескольких человек, до нескольких десятков. 8
     Внешний подбор. К этому виду подбора относят рекрутмент (recruitment – поиск и найм персонала) и хантинг (hunting «охота» - поиск уже работающих квалифицированных специалистов и переманивание их в пользу другого работодателя). 
     Стратегия подбора  персонала – это комплекс мер, принимаемых компанией для закрытия вакансий. Следует отметить, что в одной компании может быть несколько стратегий найма для закрытия различных категорий вакансий. Стратегия найма для каждой компании индивидуальна и может быть представлена как вектор в пространстве альтернатив закрытия вакансий. Структура стратегии подбора персонала приведена на рисунке 1.4.
     
     
       
     
     
     
     
     
     
     
     




     Рисунок 1.4 -   Сущность стратегии подбора персонала9
     Альтернативы закрытия вакансий – это способы, которыми предприятие может закрыть какую-либо вакансию. Альтернативы включают 
     в себя, во-первых, каналы поиска сотрудников на внешнем рынке труда, а во-вторых, различные способы закрытия вакансии внутренними кандидатами, такие удержание сотрудников старшего возраста, различные виды обучения сотрудников.
     Каналы поиска сотрудников на внешнем рынке труда – это социальные институты, которыми предприятия пользуются для поиска кандидата на внешнем рынке труда. К каналам поиска относятся, например, рекрутинговые агентства, социальные сети, государственная служба занятости, средства массовой информации, Интернет и др.
     У любой компании всегда есть значительный набор альтернатив, с помощью которых можно закрыть вакансию. Альтернативы поиска кандидатов различаются по трём главным параметрам: время закрытия вакансии, издержки поиска и средняя эффективность подбора. 
     Оценки скорости, издержек и эффективности весьма относительные и основаны на наблюдениях участников рынка труда. Так, эффективность обучения сотрудников выше, чем, например, поиска на внешнем рынке: компания посредством обучения самостоятельно формирует специалиста, обладающего полным набором навыков, необходимых для работы. 
Компании подвержены влиянию множества различных факторов как внешних, так и внутренних. В данном исследовании мы постараемся выявить такие факторы и оценить степень их значимости при принятии управленческих решений. Рынки труда гетерогенны, и по сути своей каждая вакансия требует индивидуального подхода к её закрытию.10  
     Немаловажным представляется влияние внутренних факторов, таких как система мотивации в компании, отношение к человеческому капиталу, корпоративная культура и HR-брендинг компании. Эти факторы играют решающую роль в стимулировании самоотбора (self-selection) кандидатов. Грамотно выстроенная система мотивации, оплата по результату, участие в прибыли компании, обязательный выход на пенсию по достижении пенсионного возраста и пр. позволяют компаниям без дополнительных издержек поиска привлекать желательных кандидатов. 11
     Такие факторы как корпоративная культура и система повышения квалификации, наличие кадрового резерва становятся детерминантами найма на внутреннем рынке труда и обучения сотрудников силами предприятия. При выборе стратегии найма персонала менеджеры всегда опираются на финансовые возможности предприятия. Недостаточный бюджет управления человеческими ресурсами может закрыть доступ к высоко затратным стратегиям найма, таим как поиск через рекрутинговые агентства или обучение работников за счет компании.
     Подбор является ключевыми элементами кадровой политики и тесно увязаны практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
     Таблица 1.1
     Некоторые преимущества и недостатки внешнего и внутреннего подбора 
 Тип подбора 
 Преимущества 
 Недостатки 
Внутренний
       
 Улучшает моральных дух работников (особенно получивших повышение) 
 Вызывает проблемы с той частью персонала, которая не получила повышения 
      
 Повышает лояльность персонала, так как персонал видит для себя возможности повышения по службе
 Может вызывать проблемы на отдельных участках работы, когда сотрудника переводят из одного подразделения в другое или он уходит на повышение. 
      
      Требует меньших затрат
      
Внешний
  Вносит «свежую кровь» и новые идеи в организацию 
  У новых сотрудников могут возникать трудности при адаптации к организационной культуре и стилю управления 
      
  Дает возможности работодателю узнать, как обстоят дела вне компании (уровень специалистов, потребности и пр.) 
  Могут возникнуть проблемы с постоянным персоналом, в случае, когда кто-то рассчитывал на должность 
      
  Может быть формой рекламы компании
  В период адаптации работника его производительность не так велика 
     
     
     Кадровое планирование позволяет определить количественную и качественную потребность в персонале. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: 
      - сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? 
      - каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? 
      - как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? 
      - каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? 
      - каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? 
      Под стратегией подбора кадров понимается программа будущих действий в данной области, разрабатываемая на основе свойственной организации системы принципов и норм, с учётом текущей ситуации и направленная на достижение поставленных целей. 12
     Стратегия подбора кадров должна формироваться, исходя из следующих предпосылок: 
    1. Общей организационной стратегии и целей организации. 
    2. Уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. 
    3. Ориентация на источники привлечения персонала. 
    4. Задач управления организационной культурой. 
    5. Бюджетирования службы управления персоналом. 
     По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики. 
     В первом случае руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия. Естественно, что говорить о какой-либо стратегии подбора персонала в этом случае не приходится. Временами это хаотичный внутренний подбор, хотя трудно назвать подбором действия руководства по перераспределению «провальных» функций между имеющимися специалистами. Зачастую это устные распоряжения, не оформленные по закону и не предполагающие компенсации за совмещение должностей. Временами такая позиция оборачивается стремительным внешним подбором. Для него будут характерны определенная потеря качества кандидатов и значительные финансовые потери. Финансовые потери обусловлены тем, что специалисту предлагаются условия заработной платы выше, чем существуют на рынке, и, соответственно вырастают затраты на оплату услуг кадровых агентств. 
     При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ. В данном случае стратегия подбора будет сбалансированной и учитывающей все рассматриваемые нами факторы. 13
     В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики. 
     Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно придти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. 
     Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов. 14
     Организационная культура. В рамках этого фактора выделяют несколько групп альтернатив кадровой политики, в числе которых, в частности, выделяют: подбор для соответствия или поиск «новой крови»; подбор подготовленных или подбор подготавливаемых; подбор из кандидатов со стороны или среди сотрудников организации. 
     Альтернатива «подбор для соответствия» или поиск «новой крови» для освоения новых перспектив является ключевой и предполагает использование соответствия кандидата сложившимся образцам организационной культуры или, напротив, отторжения им последних в качестве решающего фактора при принятии решения о найме. 
     Стратегия «подбор для соответствия» направлена на развитие внутреннего потенциала компании, на усиление ее организационной культуры, на укрепление сплоченности сотрудников. Выбор данной стратегии означает, что предпочтительный кандидат должен не только в высокой степени соответствовать требованиям рабочего места, но и разделять базовые ценности и цели организации, успешно интегрироваться в ее социально-культурную среду. Стратегия соответствия свойственна стабильным предприятиям, давно вышедшим на рынок, предоставляющим традиционные товары и услуги и работающим в медленно меняющихся отраслях. 
     Стратегия поиск «новой крови» для освоения новых перспектив, предполагает изменение сложившегося типа культуры, повышение культурного разнообразия внутри организации. Руководствуясь этой стратегией, менеджер по персоналу уже не стремится к достижению максимального соответствия между ценностями новых работников и существующей корпоративной культуры. Он стремится найти сотрудников, являющихся носителями иных культурных традиций, которые с его точки зрения могут быть полезны организации в данный момент. По мнению специалистов, предпочтение стратегии поиск «новой крови» отдается в случае необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решением о выпуске новой продукции, ростом компании и другими событиями, которые в организационной жизнедеятельности принято относить к разряду критических и которые требуют корректирующего воздействия, в том числе и на сферу организационной культуры. 
     Американский ученый Г. Пауэлл отмечает, что при выборе стратегии подбора кадров необходимо учитывать характер вакантных должностей. Так, при подборе кадров на должности низшего звена, не связанные с принятием ответственных решений, по его мнению, следует использовать стратегию «культурного соответствия». При отборе на должности высшего звена, связанные с разработкой миссии организации, а также на более низкие должности с перспективой карьерного роста, эффективнее «поиск новой крови». 
     На основе выработанной стратегии определяются источники подбора кадров и методы привлечения кандидатов. 
     Подбор кадров из так называемого внутреннего источника, из числа собственных работников позволяет организации продемонстрировать лояльность по отношению к своим сотрудникам, а также привлечь внимание персонала к организационным ценностям и нормам, верность которым является условием карьерного роста. Такой подход способствует реализации стратегии «культурного соответствия». Негативными последствиями подбора изнутри может, однако, стать ухудшение морально-психологического климата из-за зависти и нездоровой конкуренции среди сотрудников. 
     Подбор из внешнего источника, из претендентов со стороны, особенно эффективен, если предприятие выбрало стратегию поиск «новой крови». Он позволяет привлечь значительное количество высококвалифицированных кандидатов, являющихся носителями разнообразных ценностно-нормативных ориентаций. Если же цель - найти единомышленников, то выработка точных критериев отбора и инструмента оценки степени соответствия кандидата этим критериям, наряду с длительной адаптацией новых работников приобретают при подборе из внешнего источника особое значение. 15
     Бюджетирование службы управления персоналом. Любая HR стратегия, существующая в компании, инициируется потребностями бизнеса. Исходя из потребностей компании, может быть реализована одна из нескольких политик подбора персонала. Например, один из подходов предполагает распределение HR бюджета следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на подбор новых сотрудников минимизируются за счет снижения текучести кадров, а также планового продвижения сотрудников. Такая политика должна располагать эффективными системами компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в компании в развитие сотрудников осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход крайне нежелательным. 
     Но возможна и другая политика, когда, например, компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие. Такие компании ориентируются на состоявшихся специалистов и сотрудничают с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов – процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен. Делая ставку на такую структуру бюджета, следует иметь очень серьезное обеспечение процесса отбора персонала и отлаженную систему адаптации сотрудников. 
     
     1.3.  Аутсорсинг и кадровый резерв как эффективные инструмент подбора персонала 

     В 1990-х гг. некоторые западные теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление функций компании на основные и второстепенные, а затем передача всех или большинства второстепенных функций организации – специалисту в данной сфере. Эта идея не была новой, но она определенно была одной из тех, «чье время пришло».16
     Аутсорсинг – относительно новый вид услуг на российском рынке. Успешно осуществляющиеся на Западе аутсорсинговые услуги сегодня находят своего потребителя и в России. И если совсем недавно потребителями таких услуг в нашей стране были в основном представительства иностранных компаний и совместные предприятия, теперь к услугам аутсорсеров все чаще прибегают обычные российские фирмы. Объясняется все довольно просто: возрастающая на потребительском рынке товаров, работ или услуг конкуренция требует от субъектов предпринимательства роста эффективности производства и сокращения издержек. Во многом решить эту проблему помогает именно аутсорсинг, позволяющий отдать часть производственных процессов в «чужие руки». И хотя многие российские организации сегодня пока только присматриваются к этому сравнительно молодому виду услуг, малый и средний бизнес уже активно пользуется услугами аутсорсеров в плане информационных технологий, финансового и кадрового аутсорсинга.
     Аутсорсинг – это передача организацией некоторых производственных функций или бизнес-процессов на обслуживание сторонней компании, которая специализируется в нужной области. Но, в отличие от поддержки, имеющей разовый или эпизодический характер (пришли - сделали - ушли), на Аутсорсинг передаются функции по профессиональной поддержке работоспособности отдельных систем на основе постоянного контракта (сроком от 1 года).17
     Аутсорсинг можно определить как «перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене».
     Иногда вместо термина «аутсорсинг» используется термин «управление мощностями» (FacilitiesManagement - FM). Аутсорсинг подразумевает увеличение ценности, а соглашение об управлении мощностями просто перекладывает ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию. Например, если компания желает передать только часть функций своего подразделения ИТ, пользующегося старыми или унаследованными системами, в том числе штатом сотрудников, аппаратурой, системным программным обеспечением и коммуникациями, то обычного соглашения об управлении мощностями будет вполне достаточно. Но если организация желает также поручить другой фирме разработку прикладных программ и перевести в нее сотрудников, работающих в этой сфере, было бы правильней называть этот вид соглашения аутсорсингом, поскольку в нем есть элемент увеличения ценности.
     Положительными сторонами аутсорсинга являются:
     * снижение экономических затрат на обучение, адаптацию и оформление в штат таких работников, поскольку не приходится платить зарплату работникам и, следовательно, и налоги;
     * в случае оказания услуг компанией-аутсорсером в недостаточном количестве и ненадлежащего качества компания-заказчик всегда сможет заменить исполнителя услуг. При этом легче отказаться от услуг специалиста фирмы-аутсорсера, чем проводить процедуры увольнения собственных работников. В этом случае собственных работников можно будет уволить только по результатам аттестации или с использованием процедуры сокращения штата. Слабо представляется увольнение уборщицы по результатам аттестации, а необоснованное сокращение штатной численности может в определенных случаях закончиться судебным разбирательством между работодателем и уволенным по сокращению работником.18
     Очевидным положительным примером использования аутсорсинговых услуг можно считать оказание услуг по подбору персонала.
     Подбором персонала для большинства крупных организаций обычно занимаются специализированные рекрутинговые организации. Они имеют в своем штате специалистов, предоставляющих высококачественные услуги по подбору персонала, соответствующего определенным требованиям и критериям. Высококвалифицированный персонал - залог успеха любой коммерческой фирмы. Именно от того, насколько квалифицированными являются работники организации, зависит прибыльность и эффективность деятельности хозяйствующего субъекта.19
     При кадровом аутсорсинге фирма-заказчик должна заключить договор с кадровым агентством на оказание услуг по подбору кадров. Как правило, заключается договор возмездного оказания услуг. На основании заключенного договора аутсорсер в соответствии с требованиями заказчика, установленными в договоре, находит претендента, удовлетворяющего условиям договора, и предлагает его кандидатуру на рассмотрение организации-заказчику. Результатом выполнения договора является принятие претендента на работу в качестве сотрудника в организацию-заказчик.
     Вместе с тем. следует отметить достаточно большой риск убытков из-за низкого качества услуг, ведь аутсорсинг в России только развивается. Кроме того, фирма-аутсорсер, как и любая другая, занятая предпринимательством,.......................