Виды организационных структур управления предприятием, их преимущества и недостатки

4



Автономная некоммерческая организация

высшего образования

«МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ В МОСКВЕ»

Кафедра экономики и управления



ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по направлению подготовки бакалавров 38.03.02 «Менеджмент»



АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ МУНИЦИПАЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «ЦЕНТР ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ»)

Исполнитель:

студент 4 курса заочной формы обучения

Данилин Иван Геннадиевич

Научный руководитель:

к.э.н, профессор

Глинкина Ольга Владимировна



Работа допущена к защите решением заседания кафедры

протокол № ___ от __ __ 20__г.

Зав. кафедрой ____________________ /_Марущак И.И._/

Дата защиты _________________

Оценка ______________________





МОСКВА 2018



СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………4

ГЛАВА 1. Теоретические основы организационных структур управления ПРЕДПРИЯТИЯЕМ…………………………………..9

Сущность организационной структуры управления предприятием.….9

Виды организационных структур управления предприятием, их преимущества и недостатки………………………………………………...................12

Законы развития и принципы организации труда на предприятии…...29

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ Организационно – экономической характеристики Муниципального учреждения «Центр технического обслуживания муниципальных образовательных учреждений»………….……………..………………….37

  2.1  Общая характеристика предприятия...………………………………….....37

2.2 Экономические показатели деятельности предприятия...………………..44

2.3 Анализ организационной структуры предприятия ..….…………………..48

ГЛАВА 3. Меры по совершенствованию организационной структуры в Муниципальном учреждении «Центр технического обслуживания муниципальных образовательных учреждений»………………………………………………..……………….……..63

3.1   Разработка показателей и методов оценки эффективности организационной структуры …………………………………...……………..………63

3.2   Предложения по совершенствованию организационной структуры на изучаемом предприятии.................................................................................................75

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………....……………….…………………..……......88

Список использованных источников и литературы ...………………....…......92

Приложения…………………………………………………………...................96



АННОТАЦИЯ



В выпускной квалификационной работе на тему: «Анализ организационной структуры предприятия и пути ее совершенствования (на примере Муниципального учреждения «Центр технического обслуживания муниципальных образовательных учреждений») 

 Данная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений. Во введении рассматривается актуальность выбранной темы, определяются цели, задачи исследования, определяются методы исследования, а также приводится краткий обзор источников, литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы организационных структур управления предприятием. Здесь определяется сущность организационной структуры управления предприятием, рассматриваются виды организационных структур управления, их преимущества  и недостатки, изучаются основные направления анализа организации труда, а также законы развития и принципы организации труда.

Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика исследуемого Муниципального учреждения «Центр технического обслуживания муниципальных образовательных учреждений», проводится экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, а также рассматривается организационная структура  учреждения и дается их анализ.

Третья глава посвящена совершенствованию организационной структуры управления Муниципальным учреждением «Центр технического обслуживания муниципальных образовательных учреждений», рассмотрены показатели эффективности, а также, сформулированы предложения по совершенствованию организационной структуры учреждения.

В заключении делаются основные выводы по результатам исследования выбранной темы выпускной квалификационной работы.



Объём выпускной квалификационной работы составляет 93 страниц печатного текста. В работе содержится 8 таблиц, 6 рисунков, 5 приложений. Для написания ВКР было использовано 42 источника литературы. Ключевые слова: системы управления, структура управления предприятием, организационная структура, система контроля, организация труда.



















































ВВЕДЕНИЕ



Актуальность исследования. Переход Российской Федерации на новую систему хозяйствования в период социальных экономических изменений и перехода к использованию рыночных отношений, сопровождается усилением роли производственного сектора экономики в хозяйственных процессах территорий. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. Идут процессы развития новых организационных форм хозяйственной деятельности.

С учетом быстрых перемен в технологии и состоянии конкуренции  учреждения не могут полагаться только на существующие ныне способы хозяйствования, предстоит поиск новых способов хозяйствования и структур управления организациями.

Повышение эффективности работы учреждения в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры учреждения и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Анализ состояния систем управления организациями показывает, что многие проблемы, возникающие при их функционировании, порождаются несовершенством структур, которое, в свою очередь, является следствием несовершенства методов их проектирования. Рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства либо услуг формулирует перед организационной структурой организации новые условия с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре.

Необходимость совершенствования структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Упрощенно структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед учреждением и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.

Проблема совершенствования структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями учреждения, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех организации определяется, прежде всего, рациональной организацией качества услуг, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность учреждения, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Цель выпускной квалификационной работы изучение - исследование организационной структуры предприятия и разработка предложений по ее совершенствованию, на примере Муниципального учреждения «Центр технического обслуживания муниципальных образовательных учреждений».

Для осуществления этих целей во время написания выпускной квалификационной работы решены следующие задачи:

1. Проанализировать сущность организационной структуры управления предприятия, рассмотреть ее виды, выявить преимущества и недостатки.

2. Исследовать общую характеристику исследуемого предприятия,

3. Провести анализ эффективности системы управления предприятия, а также использования трудовых ресурсов.

4. Исследовать показатели и методы оценки эффективности организационной структуры.

5. Разработать предложения по совершенствованию структуры управления предприятия.

6. Провести оценку эффективности предлагаемой структуры управления на исследуемом предприятии.

Теоретической и методологической основой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, организационного проектирования и экономики.

Методы научного исследования, использованные при подготовке выпускной квалификационной работы, следующие: системный анализ; метод наблюдения; традиционный или классический анализ документов; графический метод и финансовый анализ деятельности организации.

Структура и объем выпускной квалификационной работы определились с учетом цели и задач исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и источников,  приложений.

Во введении рассматривается актуальность выбранной темы, определяются цели, задачи исследования, определяются методы исследования, а также приводится краткий обзор источников, литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы организационных структур управления предприятием. Здесь определяется сущность организационной структуры управления предприятием, рассматриваются виды организационных структур управления, их преимущества  и недостатки, изучаются основные направления анализа организации труда, а также законы развития и принципы организации труда.

Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика исследуемого Муниципального учреждения «Центр технического обслуживания муниципальных образовательных учреждений», проводится экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, а также рассматривается организационная структура  учреждения и дается их анализ.

Третья глава посвящена совершенствованию организационной структуры управления Муниципальным учреждением «Центр технического обслуживания муниципальных образовательных учреждений», рассмотрены показатели эффективности, а также, сформулированы предложения по совершенствованию организационной структуры учреждения.

В заключении делаются основные выводы по результатам исследования выбранной темы выпускной квалификационной работы.

















Глава 1. Теоретические основы организационных структур управления учреждением



1.1. Сущность организационной структуры управления учреждением



Эффективность работы организации существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (учреждению), его целям и условиям.

Организационная структура управления учреждением – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей:

1)   структуры управления;

2)   производственной структуры учреждения.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления учреждением.

Производственная структура учреждения определяется составом основных производственных подразделений учреждения и характером их взаимосвязи.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на учреждении. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Быкова С.О. дает определение структуры управления как «упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого».

Управлять структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи.

К звеньям управления относятся отдельные работники (директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, в иерархии управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

В теории и практике управления важное место имеет так называемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять или, как его еще называют, норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших этажах управления он равен 4-5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи .

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:

– масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип – функциональная, дивизиональная и т.п.;

– технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой;

– экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;

– человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;

– естественные факторы – географические или природно-климатические. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.;

– структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает и характером деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.



1.2. Виды организационных структур управления организацией,

их преимущества и недостатки



Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура – это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления.

 Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и  поведенческим ролям.

Штатная структура управления  определяет  сосав подразделений и перечень должностей,  размеры должностных окладов. Звено управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Аппарат (орган) управления – коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат – управленческие решения.

Производственное структурное подразделение – это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая  выпуск  продукции в материальной форме (жилые дома, готовые конструкции, перевезенные груз, изделия).

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис.1.1). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.



Начальник участка

Старший мастер

Старший мастер

Мастер-бригадир

Мастер-бригадир

Мастер

Мастер

Рис.1.1 Фрагмент линейной структуры

Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка – старший мастер- мастер. 

Преимущества линейной структуры:

-четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

-тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

-большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

-перегрузка управленцев верхнего уровня;

-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 1.2). 





Заместитель директора по производству

Заместитель директора по коммерции

Директор предприятия

Заместитель директора по экономике



Начальник

 участка №1

Начальник

 участка №2

Начальник 

участка №3

Рис.1.2 Фрагмент функциональной структуры

Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.

Преимущества функциональной структуры: 

-возможность использования в работе опытных специалистов;

-подготовка компетентных управленческих решений; 

-снижение потребности в специалистах широкого профиля; 

-освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.

Недостатки функциональной структуры: 

-чрезмерная централизации; 

-переплетение функциональных зависимостей; 

-усложнение взаимосвязей; 

-множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

Вывод: функциональную структуру организации целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично (рис.1.3).



ДИРЕКТОР

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по коммерции

Заместитель директора по экономике

Производственно-диспетчерский отдел

Коммерческий отдел

Планово-экономический отдел

Начальник

 участка №1

Начальник

 участка №2



Начальник

 участка №3



Рис.1.3 Фрагмент  линейно-функциональной структуры

Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

-эффективны при решении типичных задач и функций;

-разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

-мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;

-опасность нерационального распределения информационных потоков;

-опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;

-каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Вывод: опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Применяются для построения любой организации среднего размера.

Линейно-штабная структура. Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. Особенность данной структуры управления, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.

Преимущества линейно-штабной структуры:

-более фундаментальная подготовка управленческих решений;

-освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;

-возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.

Недостатки линейно-штабной структуры:

-при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;

-отсутствие горизонтальных связей между штабами;

-недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;

-большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель;

-медленное принятие решений.

Дивизиональная структура. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и тому подобного. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

1)   дивизионально-продуктивные структуры;

2)   организационные структуры, ориентированные на потребителя;

3)   дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и так далее) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, то есть применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

 Преимущества дивизионной структуры:

-она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

-обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;

-при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

-более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

-большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

-разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;

-дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

-в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

К органическому типу организационных структур относят проектную и матричную структуры управления организациями.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.

Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Преимущества структуры управления по проектам:

-высокая гибкость;

-сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

-очень высокие требования .......................