Теоретические аспекты формирования и развития системы контроллинга персонала.

     Формирование и развитие системы контроллинга персонала
Содержание

Введение	3
Глава 1. Теоретические аспекты формирования и развития системы контроллинга персонала	6
1.1.Сущность и значение системы контроллинга персонала	6
1.2.Инструменты и методы системы контроллинга персонала	11
1.3 Отечественный и зарубежный опыт системы контроллинга персонала	18
Глава 2. Организация системы контроллинга персонала организации	21
2.1 Технико-экономическая характеристика организации	21
2.2 Количественный и качественный анализ персонала организации	25
2.3 Особенности системы контроллинга персонала организации	31
Глава 3. Пути совершенствования системы контроллинга персонала организации	44
3.1.Направления совершенствования контроллинга персонала организации	44
2.Рекомендации по первичному отбору персонала.	47
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий	55
Заключение	64
Список использованных источников	67
Приложения	71


     

Введение
     
     Актуальность исследования обусловлена, прежде всего, тем, что повышение эффективности системы управления персоналом на предприятии обуславливается тенденциями социально-экономического развития страны. В результате чего появляется необходимость в формировании методологии стратегического управления персоналом предприятия, которое бы обуславливало развитие российской экономики и повышение конкурентоспособности предприятия на российском и международном рынке.
     В современных условиях хозяйствования существенно обострились проблемы формирования и развития кадровых служб предприятия, которые бы отвечали современным требованиям, способствовали формированию систем обучения персонала на предприятии и т.д. При этом наиболее актуальной становится проблема управления персоналом, при котором могло бы способствовать минимизации затрат, обеспечению производственных процессов предприятия. Важным элементом кадровой политики современного предприятия стала система контроллинга персонала. 
     Вне зависимости от организационно-правовой формы предприятия, вида деятельности, перед руководителем, выступающим в качестве работодателя, возникает вопрос правильного, рационального документального оформления кадровых процедур, которые являются неотъемлемой составляющей, регламентирующей трудовые отношения, основным элементом управления персоналом. Внутренние трудовые, а также связанные с ними иные отношения, у каждого конкретного работодателя должны отражаться документально, являясь основой управления.
     Степень научной разработанности. Определяющий вклад в развитие системы контроллинга персонала и его инструментов внесли иностранные и отечественные специалисты: Ю. Вебер, Р. Вундерер, А. Дайле, В. Кнауп, С. Кох, Х.-Ю. Кюппер, Э. Майер, Р. Манн, Р. Найдермайер, Г. Пич, Т. Райхманн, С. Стайманн, X. Фольмут, Д. Хан, П. Хорват, Э. Шерм, А. Шмидт, Д. Шнайдер, Е.А. Ананькина, Г.Л. Багиев, А.А. Бирюлин, И.В. Ванюхина, C.J1. Виноградов, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина, В.Б. Ивашкевич, А.А. Карапетян, A.M. Карминский, JI. Малышева, И.В. Мырынюк, Т.В. Никонова, Ю.Г. Одегов, Н.И. Оленев, В.Ф. Палий, А.Г. Примак, С.В. Рубцов, А. Сафаров, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, А.Д. Шеремет и др. 
     Целью дипломного исследования является разработка путей формирования и развития системы контроллинга персонала.
     Задачи исследования:
     * рассмотреть теоретические аспекты формирования и развития системы контроллинга персонала;
     * проанализировать организацию системы контроллинга персонала организации;
     * - разработать пути совершенствования системы контроллинга персонала организации.
     Объектом исследования является организация Государственное автономное учреждение Республики Бурятия «Дирекция спортивных сооружений.
     Предметом исследования является система контроллинга персонала в организации.
     Информационной базой исследования выступают труды отечественных авторов, таких как  Аширов Д.А. Бабосов Е.М., Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., Виханский О. С. Наумов А. И. Кибанов А.Я. в области рассмотрения проблем в системе контроллинга персонала в организации и ее совершенствование, а также статистическая отчетность, нормативно-правовые акты, документация исследуемой организации. 
     Теоретико-методологической базой исследованиясталинаучные работы отечественных и зарубежных социологов, экономистов, специалистов в области  менеджмента, специалистов в области системы контроллинга персонала. 
     В исследовании применялись следующие теоретические методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, целостный подход к исследованию управления персоналом, изучение источников, а также следующие методы эмпирического этапа научного исследования: включенное наблюдение, анализ документов.
     Работа строго структурирована и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
     

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и развития системы контроллинга персонала
1.1.Сущность и значение системы контроллинга персонала
     
     По определению многих авторов, контроллинг представляет собой систему контроля, которая позволяет регулировать процессы нечетко заданных и фактического состояния показателей (индикаторов) системы (организации, структуры, подразделений) так, чтобы, по возможности, исключить значительные злоупотребления, просчеты, ошибки, отклонения как в настоящем (когда из-за неудачного подбора руководителей и исполнителей очевидны будущие проблемы), так и в будущем, основу для которого, как известно, готовится сегодняшними поспешными и непродуманными кадровыми назначениями.
     Контроллинг в кадровой сфере позволяет воздействовать на причины, лежащие в начале формирования целей и результатов кадрового процесса. И это - главное.Как отмечает Е.А. Митрофанова, контроллинг персонала в системе управления персоналом - это не просто контроль над кадрами, персоналом, за выполнением запланированных показателей, а система управления, разработка четкой системы плана (задач),их фиксация этих планов, контроль за их выполнением, реализацией и применением мер рекомендательного характера в случае отклонений [35, с. 32].
     Методология контроллинга персонала основывается на гармоничном сочетании системного, процессного и ситуационного подходов к управлению персоналом современного предприятия [6, с. 33].
     В работах отечественных и зарубежных ученых основное внимание уделяется вопросам кадрового менеджмента и управления персоналом, кадровой политики, формирования и развития персонала.Значительное внимание уделено планированию и организации работы кадровых служб, подбора и подготовки управляющих персоналом. 
     В современных условиях хозяйствования, как отмечает В.И. Лихацкийконтроллинг персонала - важнейший шаг по повышению эффективности управления на предприятиях вообще и персоналом в частности. Контроллинг персонала можно рассматривать, с нашей точки зрения, как систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческими ресурсами, которая помогает превращать стратегию в плановые величины и конкретные меры, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками [32, с.45].
     Проведенные исследования привели к выводу, что необходимость развития контроллинга персонала в системе управления персоналом обусловлена следующими теоретическими и практическими причинами [37, с.78].
     Определены подходы, которые  позволяют выделить три задачи контроллинга персонала на современных предприятиях:
     * во-первых, в условиях инновационного развития современных организаций кардинальным образом трансформируется роль системы управления персоналом - на смену жестким методикам в области управления персоналом «тейлоризм-фордизм» приходит мягкая форма доктрины «человеческих отношений», административная система контроля меняется саморегулируемой системой контроллинга;
     * во-вторых, мировая экономическая система выдвигает обязательные требования к сертификации систем менеджмента в соответствии с международными стандартами ISO 9001: 2000, особенностью которых является применение контроллинга для успешного развития функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля), в том числе и развития функций управления персоналом;
     *  в-третьих, успешная реализация стратегии управления персоналом определяется не только качеством планирования, но и эффективной организацией процесса контроля, направленного на регулирование основных параметров предметной деятельности с целью своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды организации;
     * в-четвертых, принимать обоснованные управленческие решения в современной бизнес-среде становится все труднее из-за постоянно растущие информационные потоки и многовариантность возможных решений. В связи с этим возникает потребность в инструментах информационной и методической поддержки систем управления, включая систему управления персоналом;
     * в-пятых, в последнее время некоторые российские организации стали широко использовать систему контроллинга инструмент повышения эффективности и конкурентоспособности, позволяет своевременно отслеживать отклонения фактического от планового состояния. В условиях глобализации и интеграции отечественного рынка труда персонал организации выступает как ценный социоэкономический ресурс, стоимость профессиональных качеств и компетенций которого неуклонно растет благодаря овладению сотрудниками новыми знаниями, практически ориентированными навыками и умением.
     Поскольку контроллинг персонала связан с понятием «эффективность организации», считаем, что универсальной схемой оценки эффективности является построение оптимальной теоретической модели, которая служит как для оценки проблемной ситуации, так и для выработки критериев, показателей и индикаторов, которые позволяют качественно и количественно оценить изменения, происходящие в организации.
     Исследование подходов к формированию модели контроллинга персонала позволило выделить основные из них, обобщенны в табл. 1
Таблица 1
Основные подходы к формированию модели контроллинга персонала [34, с.78]
Системный 
Процессный
Ситуационный
Действует на составляющие системы управления персоналом с целью изменения структуры для обеспечения оптимальных результатов функционирования всей организации. 
Рассматривает функции управления: учет, контроль, анализ, регулирование, планирование персонала.  
Основан на использовании различных методов воздействия на персонал в зависимости от конкретных ситуаций.
     
     Были определены подходы, которые  позволяют выделить три задачи кадрового контроллинга на современных предприятиях:
     1. Контроллинг персонала оптимизирует систему управления персоналом.
     2. Контроллинг персонала является инструментом перехода от классической системы управленияперсоналом в систему управления персоналом на принципах информационного общества.
     3. Контроллинг персонала направлен на получение синергетического эффекта в результате гармоничного сочетания двух аспектов: развитие потенциала и компетентности этого персонала. Принимая во внимание наработки предшественников (А.Я. Кибанова, Е.А. Митрофановой, А.В. Софиенко) предлагаем содержание контроллинга персонала в системе управления персоналомю
     Будучи информационно-аналитической и методологической поддержкой системы принятия управленческих решений, контроллинг персонала уменьшает степень неопределенности при достижении организацией поставленных целей и задач в условиях жесткой конкуренции. Поэтому информация, которую обрабатывает система контроллинга персонала, должна отвечать требованиям достоверности, полноты, релевантности, полезности, понятности, своевременности и регулярности, на что обращается особое внимание в работах [12, с. 36].
     Исследовав теоретические подходы и практические разработки функционирования контроллинга персонала в зарубежных странах, предлагается система управления персоналом, которая состоит из функциональных компонентов и модульных блоков.
     Функциональные компоненты представлены в табл. 2.


     Таблица 2
Основные функции контроллинга персонала в системе управления персоналом [10, с.42]
Функции
Содержание
Диагностическая 
Текущее состояние дел, тесно связано с планированием и контролем. Включает комплексную оценку кадрового потенциала предприятия, программу предупредительного действия или коррекцию по отношению к диагностическому субъекту управления
Обратной связи
Фиксирует, контролирует ход выполнения поставленных задач, ход состояния дел, состояние работы. Автоматизация информационных потоков в системе кадрового менеджмента. 
Коррдинационная
Координация отдельных мероприятий в области управления персоналом друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования. Рациональность принимаемых управленческих решений
Информационная
Подготовка и обработка информации для принятия управленческих решений. Автоматизация информационных потоков в системе кадрового менеджмента
Корректирующая
Исправляет ситуацию, которая возникает с внесением коррективов в принимаемые решения. Оптимизация организационной структуры предприятия
Консультационная
Поддержка процесса принятия управленческих решений в системе управления персоналом

     Модульные блоки  организационно - экономической модели кадрового менеджмента, которая направлена и на достижение основной цели принятия качественных управленческих решений в условиях жесткой конкуренции.
     В общем виде необходимо выделить модульные блоки, которые сформулированы в табл. 3.
     Таблица 3
     Модульные блоки контроллинга персонала [14, с.78]
Модульные блоки
Содержание
1 блок
Определение проблем, планирование функциональных компонент интегральной эффективности. Определение экспертным путем проблемных моментов системы управления персоналом, определение функциональных параметров интегральной эффективности системы управления персоналом, отображающей направления решения выявленных проблемных проблем, используя инструмент «система сбалансированных показателей»
2 блок
Организация информационных потоков. Организация информационных потоков, разработка информационной и нормативно-методической базы модели контроллинга персонала
3 блок
Сбор данных и мониторинг по интегральным показателям эффективности. Мониторинг и анализ показателей соответствия с календарным планом
4 блок
Анализ и контроль за отклонением показателей системы управления персоналом. Расчет интегральной эффективности. Сравнение фактических данных с желаемыми показателями
5 блок
Принятие управленческих решений. При обнаружении отклонений -принятие управленческих решений
     
     В динамических условиях жесткой конкуренции контроллинг персонала, как одна из перспективных концепций менеджмента и в то же время эффективный метод рыночного хозяйствования, представляет собой часть всей сферы функционирования предприятия и способствует решению проблем, с которыми она сталкивается: рост динамики изменений внешней среды, стагнация рынков, появление новых технологий, сокращение жизненных циклов продуктов, управление персоналом.
     Таким образом, мировой опыт теории и практики использования контроллинга персонала свидетельствует, что он способствует эффективному функционированию предприятий в современных условиях хозяйствования. Состав, структура, подходы к организации и условия ведения в большинстве могут быть перенесены на отечественные предприятия. В первую очередь на тех предприятиях, где принятие важных оперативных и стратегических решений в системе управления персоналом требует обработки больших, часто меняющихся объемов информации и соответствующей корректировки уже принятых. Создание контроллинга персонала на предприятиях требует более глубокого анализа условий его создания и адаптации на предприятиях различных отраслей.

1.2.Инструменты и методы системы контроллинга персонала
     
     Закономерности функционирования и развития контроллинга персонала прослеживаются через взаимосвязь системы управления персоналом предприятия с механизмом контроллинга персонала. Отечественный специалист в области контроллинга персонала П.Э. Шлендер считает, что «знание закономерностей функционирования и развития контроллинга дает не только понимание существующего положения вещей и происходящих явлений, но и позволяет предвидеть наступление тех или иных событий» [39, с.112]. 
     Практическое значение для контрол-системы управления персоналом имеет выбор форм реализации контроллинга, которые представлены в таблице 4.
     Таблица 4 
     Формы контроллинга системы управления персоналом предприятия
Форма контроллинга
Определение, предлагаемое для иных исследований
Аудит
Системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия конкретному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям. Целью аудита является определение резервов для повышения эффективности функционирования и дальнейшего развития объекта контроллинга
Диагностика
Организационная диагностика представляет собой выявление проблем или слабых мест в системе менеджмента и ее элементах, поиск и анализ причин их возникновения. Диагностика ведется в направлении от выявленных негативных последствий в деятельности объекта контроллинга к установлению проблемы, а затем причинам ее возникновения
Контроллинг
Контроллинг (в управлении) - процесс систематического сбора и накопления информации о состоянии среды функционирования объекта (системы управления персоналом) и оценка степени ее влияния на объект. В рамках контроллинга важно установить существенные изменения в социальной сфере и рыночной среде организации и стимулировать принятие управленческих решений по адаптации системы управления персоналом к требованиям среды
     
     По нашему мнению, к особенностям системы управления персоналом как объекта контроллинга относятся:
     -наличие системы характеристик (структура, целостность, ресурсное обеспечение, самодостаточность и т.д.);
     -большое количество элементов системы управления персоналом;
     -наличие связей между элементами системы управления персоналом;
     -социально-трудовые, экономические, организационные, целевые результаты системы управления персоналом.
     Как следствие, контроллинг персонала относится к новейшим функциям отдела управления персоналом. Его содержанием является исследование и анализ взаимосвязей между существующими характеристиками работников, их размещением и результатами трудовой деятельности, изучение социальной и экономической эффективности тех или иных методов управления, координация кадровых мероприятий с другими направлениями управления в организации, создание информационной базы по вопросам управления персоналом. Результатом контроллинга персонала является управленческая информация.
     Учитывая вышеизложенное, необходимо акцентировать внимание на том, что контроллинг персонала в системе управления персоналом - это не просто контроль над кадрами, персоналом, над запланированными показателями, а система управления. Системное управление включает в себя разработку системы плана, фиксацию этих планов, контроль над их выполнением, реализацией и принятием необходимых мер в случае отклонения. Кроме того, этот подход предполагает постоянный контроллинг и всесторонний анализ внешних и внутренних факторов системы управления персоналом. Схематично система контроллинга персонала в системе управления персоналом представлена на рисунке 1.
 
 Рисунок 1. Система контроллинга персонала в системе управления персоналом [39, с.78]
     
     Следует отметить, что контроллинг персонала нацелен на создание такой системы управления, которая будет способствовать достижению поставленных тактических и стратегических целей, а также оперативно реагировать на изменения внешней среды и непрерывно отслеживать информационные потоки, обеспечивать возможность своевременного принятия управленческих решений.
     Виды контроллинга персонала:
     1. Стратегический
     Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.
     Недостатки: стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом.
     Преимущества: стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.
     2. Оперативный
     Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.
     Недостатки: оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратегического контроллинга персонала, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. 
     Преимущества: создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты — прибыль» по персоналу.
     3.Количественный
     Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.
     4.Качественный
     Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т.д.
     Преимущества: обеспечение и повышение экономической эффективности предприятия; достижение запланированных показателей в сфере управления персоналом; актуализация инновационного процесса в организации.
     Недостатки: существует вероятность увеличения текучести кадров.
     Существует много схем введения контроллинга. Рассмотрим схему, предложенную отечественными учеными Сухаревой Л.А. и Петренко С.Н., с учетом особенностей деятельности российских предприятий.
     Правила эффективного контроллинга персонала персонала:
     1. Контроллинг должен быть регулярным. Регулярность оценки позволит не тратить время на создание положительного отношения перед каждой аттестацией, а также избавит сотрудников от неопределенности, они будут точно знать, когда проводится аттестация, какой период работ оценивается и по каким критериям.
     2. Контроллинг должен быть ориентирован на работу, то есть затрагивать ключевые критерии для данной должности. Оценивать неопределенные критерии невозможно, а критерии, не имеющие ключевого значения для должности, ориентируют сотрудников на соответствие им (ведь их работа оценивается именно по этим критериям), что может сказаться на качестве работы [26, с. 83].
     3. Давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать его на дальнейшее развитие. Оценка, ориентированная на констатацию факта, снижает мотивацию сотрудника не только на развитие, но и на сохранение имеющегося уровня выполнения задач. Перспектива развития, возможности достижения определенного уровня, напротив, оказывают мотивирующее воздействие и помогают сотруднику развиваться, определяя направление этого развития [29, с. 94].
     Невозможно провести контроллинг персонала, не заручившись поддержкой руководителей - как высшего, так и среднего звена. Только их активное участие может обеспечить объективность и качество полученных результатов. Для того чтобы получить поддержку руководителей среднего звена (которые, как правило, непосредственно участвуют в аттестации), менеджерам HR-департамента необходимо приложить определенные усилия, а именно:
     1. Подготовить детальную структуру проекта и всю необходимую информацию. Очень часто люди негативно относятся к тому, о чем имеют мало информации. Менеджеры по персоналу могут облегчить жизнь и себе, и руководителям, подготовив полную информацию о проекте. А заодно вы обеспечите единое понимание аттестации в компании [22, с. 77].
     2. Необходимо заручиться поддержкой вышестоящего руководства. Даже если топ-менеджеры открыто не высказывают своего скептического отношения к планируемой аттестации, сотрудники все равно понимают, что для руководства этот проект не является значимым. В результате все сотрудники компании станут относиться к предстоящей оценке недостаточно серьезно.
     3. Среди сотрудников всегда существуют «агенты изменений» — те, кто позитивно относятся к аттестации и при необходимой поддержке могут распространить свое позитивное отношение среди коллег. Их нужно выявлять и помогать распространять свое влияние.
     4. Важно правильно выбрать время проведения. В деятельности любого отдела есть свои «горячие» периоды, и аттестация не должна попадать на это время, иначе мы рискуем получить недостоверные результаты.
     5. Предоставление информации о планируемой процедуре и обучение руководителей. Если аттестационное собеседование проводят руководители, то необходимо предварительное обучение. Не все руководители имеют навыки эффективных коммуникации и взаимодействия, а они играют далеко не последнюю роль в проведении аттестации [19, с. 99].
     6. Вовлеченность и делегирование ответственности: необходимо привлечь руководителей к обсуждению аттестационных листов, времени и порядка проведения аттестации. Такое взаимодействие поможет наладить отношения с руководителями, а также разъяснить им цели и процедуру аттестации.
     Таким образом, необходимость применения контроллинга в стратегическом управлении персоналом организации обусловлена преимуществами получения комплексной системы управления, контроллинга, прогнозирования развития и эффективности персонала на основе информационного обеспечения принятия управленческих решений. Контроллинг персонала предполагает оценку состояния коллектива в настоящее время и просчет его состояния в будущем. Он призван заранее предусматривать слабые места и обеспечивать их ликвидацию. Система контроллинга персонала должна планировать подбор персонала, просчитывать возможные отклонения в социально-психологическом климате коллектива, а также анализировать их причины, находить способы достижения гармонии.
     


1.3 Отечественный и зарубежный опыт системы контроллинга персонала
     
     Впервые интерес к данной теме начал проявляться в России в начале 1990-х гг. с началом перехода к рыночной экономике. За рубежом контроллинг персонала получил развитие в 80-е гг. ХХ в., когда начали рассматриваться возможности использования контроллинга в различных функциональных областях.
     В контексте рассматриваемого вопроса необходимо акцентировать внимание на том, что повышение эффективности и результатов управления, ориентированного на применение человеческого капитала, подразумевает реализацию концепции контроллинга персонала, который позволяет выявить сильные и слабые стороны системы управления персоналом, а также осуществлять информационное обеспечение принятия управленческих решений в целях наиболее оптимального использования человеческих ресурсов, и в итоге становится эффективным инструментом управления предприятием в условиях инновационного развития.Контроллинг персонала в России: в нашей стране предпочтение отдаётся оперативному контроллингу, который профессионально разработан и представлен в теоретическом, методическом и инструментальном виде. В оперативном виде основными составляющими контроллинга персонала являются контроллинг затрат и контроллинг результатов деятельности персонала. 
     На данном этапе развития для России контроллинг персонала является новшеством, которое основывается на принципах управления, дает возможность предсказать будущее для предприятия. Контроллинг персонала дает оценку эффективности принятия управленческих решений по эффективному управлению персоналом, предотвращает возникновение неблагоприятных ситуаций. Но он не решает задачу самостоятельно, а взаимодействует со многими экономическими дисциплинами и науками. Применение системы контроллинга в производственной практике предприятий РФ позволяет повысить уровень скоординированности процессов планирования, контроля, учета, анализа на предприятиях, обеспечить ее соответствующими методами и средствами, которые необходимы для качественного решения управленческих решений[25, с.78].
     Если провести сравнение внедрения системы контроллинга персонала в России с практикой зарубежных стран, то становится очевидным, что на российских предприятиях на систему внедрения контроллинга персонала расходуется гораздо меньше средств, чем в европейских странах. Данная ситуация, безусловно, является неблагоприятной, поскольку свидетельствует о возможно завышенной налоговой нагрузке на экономику РФ.
     Контроллинг персонала в США возник задолго до образования страны. Опыт контроллинга персонала США переняли у Англии в 1700-х гг. как основные правила развития бизнеса в соответствии с требованиями правил «CompanyActs». В должностные обязанности вице-президента по финансам (CFO) входят функции контроллера. Контроллеры в США отвечают за выполнение функций финансового учёта, информационных систем. Кроме того, американские контроллеры несут ответственность за  отчётность предприятия по кадрам, кадровые и информационные системы предприятия, определённый круг обязанностей кадрового менеджмента.
     Контроллинг персонала в Японии: в этой стране идеи и подходы контроллинга были заимствованы у США и приспособлены к локальным потребностям и представлениям о национальных ценностях страны. В результате появились новые методы, которые отличаются от западных подходов. Японский контроллинг персонала получил широкое применение не на отдельные предприятиях, а в системе предприятий, даже во всём обществе [25, с.78].
     Примечательно, что акцент в Японии делается на будущем, то есть работе на опережение. Контроллинг персонала распространяется дальше отдельных сфер деятельности предприятия, близок к производству и затрагивает участвующих в производстве лиц, чтобы в коллективном действии определить значимые цели. Контролёры в Японии имеют универсальное образование и многолетний опыт через ротацию работы на предприятии.
     Контроллинг персонала в Германии решает комплекс вопросов по анализу, планированию, управлению и контролю персонала. В Германии контроллинг персонала - это контроль внутренний, направленный на создание специальных условий для работы в компании как для управленческого персонала, так и для подчинённых, когда каждый из специалистов сможет контролировать себя сам для достижения долгосрочных целей компании (получения прибыли). Смысл немецкого контроллинга персонала именно в этом и заключается, а управление и планирование персоналом - главная цель контроллинга персонала.
     Контроллер предлагает сейчас и будет предлагать в будущем стратегическое видение бизнеса. Роль контроллера в будущем - быть и исполнителем, поставляющим информацию, и партнёром по бизнесу в процессе управления персоналом, то есть активно сотрудничать с руководителями бизнесов. Практика показывает, что появилась необходимость   расширения   сервисных функций для высшего руководства в вопросах обеспечения стратегических вопросов, а также в более эффективном управлении персоналом. Для этого нужны новые высококвалифицированные управленческие кадры, обладающие фундаментальными знаниями в области ведения, управления и развития бизнеса и готовые применять их на практике [27, с.67].
     Таким образом, общим моментом во всех рассмотренных моделях контроллинга персонала является создание интегрированной системы управления основными подсистемами системы управления персоналом,  адаптирующей организации к изменениям внешней среды,  а особенными аспектами являются предметно – объектный контур,  направленный на решение узкофункциональных задач системы управления персоналом. 
     

Глава 2. Организация системы контроллинга персонала организации
2.1 Технико-экономическая характеристика организации
     
     Государственное автономное учреждение Республики Бурятия «Дирекция спортивных сооружений»  – организатор крупных международных и всероссийских спортивных и иных мероприятий в Республике Бурятии. 
     Учредителями ГАУРеспублики Бурятия «Дирекция спортивных сооружений» является Министерство спорта и молодежной политики РеспубликиБурятия в лице Министра спорта Республики Бурятии. 
     Сегодня организация продолжает работу по подготовке и проведению международных и всероссийских турниров в Республике Бурятии. Так, в 2016 году Дирекция приняла участие в организации 18 спортивных мероприятий, из которых 15 – международные. Опыт Дирекции востребован оргкомитетами международных спортивных мероприятий, проводимых в России и за рубежом. 
     По предложению Министерства спорта Российской Федерации Дирекция определена оператором по внедрению Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса «Готов к труду и обороне» (далее – Комплекс) в Российской Федерации. Организация координирует работу региональных органов исполнительной власти в области физической культуры и спорта, а также уполномоченных ими организаций (региональных операторов Комплекса ГТО), обеспечивает стабильную работу Всероссийской электронной базы данных и интернет-портала Комплекса, принимает участие в подготовке кадров, организует изготовление и доставку знаков отличия Комплекса и удостоверений к ним, реализует маркетинговую программу и обеспечивает медийное сопровождение процесса внедрения и реализации Комплекса на федеральном уровне.
     Учреждение создано в целях осуществления предусмотренныхзаконодательством Российской Федерации полномочий органовгосударственной власти Республики Бурятии в сфере физическойкультуры и спорта, централизованного управления, содержания и обеспеченияэффективного функционирования государственных спортивных объектов,создания условий для подготовки спортивного резерва, развития физическойкультуры и спорта, в том числе адаптивного спорта, предоставления услуг вобласти физической культуры и спорта, популяризации здорового образа жизнисреди жителей Республики Бурятии.
     Основными задачами ГАУ Республики Бурятия «Дирекция спортивных сооружений» являются:
     * удовлетворение потребностей общества в спортивных и физкультурно-оздоровительных услугах;
     * пропаганда и популяризация физической культуры и спорта, здорового образа жизни среди жителей Республики Бурятии, обеспечение необходимых условий для физического совершенствования жителей области;
     * участие в развитии физической культуры и спорта на территории Республики Бурятии, спортивной подготовки, спорта высших достижений по видам спорта, утвержденным Министерством спорта Российской Федерации для Республики Бурятии в качестве базовых, а также включенным во Всероссийский реестр видов спорта;
     * реализация региональных государственных и целевых программ в сфере физической культуры и спорта;
     * техническое обеспечение спортивных, физкультурно-озд.......................