Технологии управления персоналом для организаций с сетью филиалов

     Технологии управления персоналом для организаций с сетью филиалов
     (на примере детского развлекательного парка «Фанки Таун»)
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
    СОДЕРЖАНИЕ
     
Введение .................................................................................................................
4
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом для организаций с сетью филиалов ......................................................................................................

7
1.1 Сущность процесса управления персоналом .................................................
7
1.2 Основные технологии управления персоналом .............................................
11
1.3 Особенности управления персоналом в организациях с сетью филиалов
22
Глава 2. Исследование и совершенствование технологий управления персоналом в детском развлекательном парке «Фанки Таун» ..........................

28
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия .................
28
2.2 Кадровый анализ и технологии управления персоналом ............................
35
2.3 Направления совершенствования технологий управления персоналом в филиалах детского развлекательного парка «Фанки Таун» ..............................

55
Заключение .............................................................................................................
65
Список источников и литературы ........................................................................
67
Приложения ...........................................................................................................
70
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
    ВВЕДЕНИЕ
     
     Актуальность темы исследования. Качество управления персоналом, организационной коммуникации, стилей и методов руководства оказывает непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, а также на функционирование процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компетенции. Значение технологии управления персоналом увеличивается по мере роста уровня информатизации современных предприятий и ускорения изменений во внешней среде их деятельности, именно по этой причине увеличивается их эффективность, что в современном мире является достаточно важным источником конкурентного преимущества.
     На сегодняшний день важным элементом любого предприятия являются процессы, которые происходят при взаимодействии людей. Данное общение оказывает влияние на итоги деятельности предприятий, то есть оно требует всестороннего изучения и особого подхода.
     Повседневная жизнь организации строится на различных моделях, например модель коммуникационных событий или привычек, система мотивации. Информация о качестве ее жизни часто зависит от того, как эти коммуникационные события воспринимаются самими членами организации, т.е. то, что они думают на самом деле. Стратегия и технологии управления развитием персонала могут и должны являться элементом системы управления.
     Особую сложность представляет реализация указанных выше процессов в рамках организационной структуры, включающей филиалы. Необходимость изучения технологий управления персоналом и слабая освещенность данных особенностей в литературе повышают актуальность данного исследования.
     Информационные источники и степень разработанности проблемы. Процессы управления персоналом организаций с сетью филиалов в той или иной степени рассмотрены в ряде научных исследований, например: в научных трудах, раскрывающих содержание управленческой деятельности (Ю.М. Плотинский, Г. Саймон, В.Г. Игнатова и др.); в современных публикациях, посвященных изучению психологических проблем управления человеческими ресурсами и коммуникаций (А.Л. Анцупов, А.А. Яковлев, Г.В. Бороздина и др.).
     Следует отметить, что вопросы развития персонала представлены в современной теории управления:
     - технологии обучения в той или иной степени рассмотрены в научных трудах А.Н. Леонтьева, Е.А. Климова, Г.С. Никифорова и др.;
     - социальные и нормативно-правовые аспекты развития персонала представлены в трудах Н.В. Кузьмина, А.Н. Сухов, В.Д. Шадриков и др.;
     - в исследованиях, посвященных формулировке требований к профессиональной компетентности и развитию сотрудников (В.И. Андреев, В.И. Ерошин, Ю.А. Конаржевский, В.Ю. Кричевский, А.Е. Марон, А.И. Осьминина, Ю.А. Самсонов, Л.И. Фишман и др.);
     - в современных публикациях, посвященных изучению психологических проблем управления человеческими ресурсами, мотивации (А.Л. Анцупов, М.И. Дьяченко, А.К. Маркова, В.В. Козлов, A.B. Карпов, А.И. Пригожин, и др.);
     - в исследованиях, раскрывающих содержание технологий управления лояльностью и адаптацией персонала (А.Д. Глоточкин, K.M. Гуревич, В.Л. Марищук и др.).
     Цель исследования – характеристика, направленная на совершенствования технологий управления персоналом в детском развлекательном парке «Фанки Таун».
     Задачи исследования. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     - охарактеризовать сущность процесса управления персоналом;
     - изучить основные технологии управления персоналом;
     - описать особенности управления персоналом в организациях с сетью филиалов;
     - дать организационно-экономическую характеристику детского развлекательного парка «Фанки Таун»;
     - провести кадровый анализ и исследовать технологии управления персоналом;
     - предложить направления совершенствования технологий управления персоналом в филиалах детского развлекательного парка «Фанки Таун».
     Объект исследования – детский развлекательный парк «Фанки Таун».
     Предмет исследования – технологии управления персоналом в детском развлекательном парке «Фанки Таун».
     Теоретической основой работы послужили труды исследователей по теме и проблеме данной работы, материалы научных статей и мнения экспертов в сфере управления персоналом.
     Методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, системный анализ, анализ документов, наблюдение, статистический метод, графический, табличный и др.
     Практическая значимость исследования состоит в предложенных направлениях совершенствования технологий управления персоналом в детском развлекательном парке «Фанки Таун».
     Структура исследования: введение, две главы, заключение, список источников и литературы, приложения. Для написания работы использовались -- источника литературы. В качестве иллюстративного материала использованы -- таблиц, -- рисунка, -- диаграмм и -- приложения.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
    ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ С СЕТЬЮ ФИЛИАЛОВ
     
     1.1 Сущность процесса управления персоналом
     
     Персонал является наиболее значимым ресурсом в организации. В отличие от любых других ресурсов, используемых организацией, персонал обладает интеллектом, благодаря чему возможен двусторонний контакт между субъектом и объектом управления посредством эмоционально-осмысленной реакции последних на внешнее воздействие1. Помимо этого, персонал способен развиваться и совершенствоваться, что является источником для повышения эффективности использования данного вида ресурсов в условиях научно-технического прогресса. Еще одной отличительной чертой персонала является наличие личных целей, помощи в реализации которых они ожидают от организации2.
     Под персоналом обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности3.
     Из отличительных характеристик кадров можно выделить то, что во-первых, кадры – это люди, которые в некоторых случаях могут быть заменены машинами, во-вторых, кадры – не обязательно все люди, задействованные в деятельности, а именно те, кто состоит в штате и получает оплату за свой труд.
     В научной и учебной литературе не всегда различают понятия «кадры» и «персонал». Э.М. Коротков утверждает, что кадрах говорят с позиций их учета, о персонале и человеческих ресурсах – с позиции развития4.  
     К основным характеристикам кадров относятся: численность кадров, которая зависит от специфики и характера деятельности организации, от сложности поставленных перед кадрами задач и степени автоматизации, упрощения работ5. Численность характеризует норму потребности организации в кадрах. Списочная численность характеризует фактический состав кадров и включает работников, состоящих в штате на определенный период времени. Эти показатели рассматриваются в статике и в динамике и служат данными для анализа и планирования кадровой деятельности. Так же учитываются такие характеристики кадров, как компетентность, профессиональная пригодность, рабочий стаж, половозрастной состав кадров и другие.
     Реализация целей и задач предприятия осуществляется через организацию и управления персоналом, поэтому изучение кадровой политики на предприятии актуально в наше время. В практическом применении перед руководством на предприятии стоит, буквально катастрофическая, проблема в плане подбора персонала, оценки его эффективности, а так же трудоспособности. После подбора персонала руководству нужно определенно верно выбрать качественный путь организации системы управления персоналом (СУП), разностороннего и оптимального определения кадровой политики в целом на предприятии6. 
     Как показано на рисунке 1, целью кадровой политики является удержание баланса между процессами обновления и сохранения количественно-качественного состава персонала в соответствии с требованиями предприятия.
     Также одно из важных мест в системе поиска решений повышения результативности функционирования персонала принадлежит интеллектуальному потенциалу, системе обмена информацией, мотивационным факторам.
     
     
     Рис. 1 Цели кадровой политики предприятия7
     
     При выработке решений повышения результативности функционирования персонала необходимо учитывать ряд принципов, а именно8:
     - ориентацию на внешнюю среду, потребителей и потребности рынка, что дает возможность повысить конкурентоспособность отдельных видов продукции и предприятия в целом;
     - достаточность информационного обеспечения и уровня полномочий личности, принимающей управленческие решения;
     - процессный подход, благодаря которому результат достигается эффективнее, потому что именно в этом случае деятельностью и ресурсами управляют как процессом;
     - системный подход к управлению, который заключается в выявлении взаимосвязанных процессов внутри конкурентного потенциала, управлении последним как системой, повышает эффективность достижения поставленных целей;
     - непрерывный мониторинг потенциала, который направлен на повышение эффективности бизнеса за счет выявления и предупреждения отклонений и ошибок;
     - использование проверенной и достоверной информации;
     - необходимость использования мотивационных стимулов.
     Механизм поиска коммуникационных решений повышения результативности функционирования персонала предполагает поиск необходимых возможностей и разработку стратегического поведения.9 Управление таким механизмом должно включать следующую последовательность действий (рисунок 2).
     Для повышения эффективности коммуникационных механизмов в управлении персоналом необходимо согласованно применять модели и методы оценки потенциала, комбинировать экономико – математические методы для решения отдельных задач персонала, формировать организационную культуру.
    
     Рис. 2 Последовательность в механизме поиска решений по управлению персоналом10

     
     Итак, управление развитием персонала – актуальное условие достижения высокого уровня корпоративной культуры и понимания в коллективе, достаточной доходности в будущем, долгосрочной конкурентоспособности предприятий, целенаправленного обеспечения повышения конкурентоспособности с использованием системы поиска эффективных управленческих решений в организации.
     
     1.2 Основные технологии управления персоналом
     
     Технология управления персоналом представляет собой многоплановую сферу, которая требует последовательного и системного подхода. Человеческие ресурсы представляют собой основную часть любой организации. Если верно подобрать персонал, а также управлять им грамотно, то организация будет осуществлять свою деятельность более успешно. Сутью управления персоналом организации является максимально эффективное и рациональное использование кадров11.
     Управление кадрами заключается в нескольких подзадачах: адаптации, отбора и найма, развития и мотивации, обучения и оценки12. При осуществлении каждой из данных подзадач необходимо соблюдать конкретную технологию управления персоналом, являющейся залогом успеха мероприятий, которые проводятся. Цели управления заключаются в увеличении уровня конкурентоспособности организации, росте уровня эффективности производства и труда, а также в обеспечении значительной социальной эффективности. Для достижения целей, которые были поставлены, нужно решить определенные задачи обеспечения необходимой потребности в квалифицированных кадрах в нужном объеме.
     Рассматривается несколько методов: посредством мотивации, по результатам труда, на базе делегирования полномочий, рамочное, предпринимательское13. 
     Управление по результатам – это процесс по достижению целей, которые были поставлены, и в котором сформированы ожидаемые результаты и временные требования. На основании мотивации менеджмент формируется с помощью выбора самой эффективной модели и с помощью анализа приоритетов сотрудников. 
     Рамочное управление основывается на том, что сотрудники самостоятельно принимают решения в пределах границ, которые установлены. 
     Технология управления персоналом, которая основана на делегировании, характеризует передачу определенных функций на более низкий уровень, а также определяется конкретным определением границ для принятия решений, с помощью правильной постановки задач, разделением ответственности за полученный итог. 
     Предпринимательское управление характеризуется партнерскими отношениями непосредственно внутри предприятия. В данном случае внутренняя среда организации – это сообщество предпринимателей, которые работают с целью достижения общей цели.
     Г.Б. Казначевская вопрос кадровой политики трактует в 2-х смыслах. В широком смысле – это система определенным образом скрепленных и сформулированных и осознанных прав норм, которые приводят человеческий ресурс согласно долговременной стратегии предприятия. Часто в данном понимании кадровой политики нужно обращать внимание на различные особенности стиля руководства и реализации властных полномочий. 
     Следовательно, все мероприятия, которые проводятся по работе с кадрами, а именно составление штатного расписания, продвижение, отбор, обучение, аттестация – заранее могут планироваться, а также согласовываться с текущими задачами и со стратегическими целями предприятия. 
     В узком смысле, кадровая политика представляет собой набор пожеланий, конкретных правил, ограничений (чаще всего неосознаваемых), которые реализуются в процессе непосредственных взаимных действий между сотрудниками и во взаимных отношениях между сотрудниками и предприятий в целом.
     Что касается инструментов кадровой политики, то различные авторы придерживаются различных мнений, мы же будем ссылаться на Жигалко З.М., который отметил, что к инструментам относят14:
     - кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации, имеющая цель вовремя предоставить рабочие места в нужный момент времени и необходимое количество;
     - текущая кадровая работа – это процесс, который уже задействован на производстве, но перед этим уже были проработаны отдельные моменты кадровыми инспекторами;
     - руководство персоналом – руководящие должности на предприятии, собственно управление кадрами в организации;
     - мероприятия по его развитию, повышению квалификации – довольно важный инструмент кадровой политики, потому, что если ввести новые мероприятия в организацию или производство, нужно сначала проверить, готовы и\или умеет это персонал и требуется ли переобучение\повышение квалификации;
     - мероприятия по решению социальных проблем – организация, в целом, это общество; а в обществе существуют индивиды, личности, и каждый руководитель должен владеть навыками регулирования межличностных конфликтов на рабочем месте, а так же выявления их на ранней стадии;
     - вознаграждение и мотивация – для увеличения трудоспособности и эффективности сотрудников предприятия, требуется поощрять их труд различными премиями и вознаграждениями, тем самым давая им понять, что их труд не напрасен, и он в какой-то мере ценится.
     Изучив ряд источников по теме «Кадровый потенциал», мы с большой уверенностью можем утверждать, что большинство авторов выделяют два основания для формирования кадровой политики15. Первое основание связано с осознанностью нормативных актов и правовых документов, лежащих в базисной основе кадровых мероприятий на предприятии и непосредственного влияния управленческого штата на кадровую ситуацию. 
     В связи с этим основанием выделяются 4 вида кадровой политики, каждая из которых имеет свои особенности технологий управления персоналом: 
     ? пассивная; 
     ? реактивная; 
     ? превентивная; 
     ? активная16.
     Пассивная кадровая политика. Руководство в запасе не имеет никакой программы действий в отношении штата организации, а кадровая работа занимается ликвидацией негативных последствий. Для такого предприятия характерны: 
     ? отсутствие прогноза кадровых потребностей;
     ? средств оценки труда и персонала;
     ? диагностики кадровой ситуации и т.д. 
     Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: 
     ? появление конфликтных ситуаций;
     ? востребованность в квалифицированном персонале;
     ? отсутствие мотивации к труду. 
     Кадровые службы хорошо развиты, но нет определенной программы развития персонала. 
     Превентивная кадровая политика. В данной ситуации, руководство имеет безусловные прогнозы развития кадровой ситуации, но, к сожалению, предприятие не имеет средств для влияния на нее. В программах усовершенствования организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале, сформулированы задачи по становлению персонала. Основная проблема – это создание целевых кадровых программ. 
     Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика. Ко второму основанию формирования кадровой политики, на предприятии, первостепенной важностью является ориентация на персонал в целом, (то ли свой, который числится на предприятии, то ли внешний, соответственно не числящийся) степень осведомленности и доступности к внешней среде при формировании штаба.
     Открытая кадровая политика основана на том, что организация доступна для сотрудников на любом уровне, организация может нанять на работу специалиста подходящей квалификации, не зависимо от того, есть ли у него опыт работы на других предприятиях. Данное направление кадровой политики может быть применено к новым организациям, ведущих агрессивную политику завоевания доли рынка, направленных на быстрый рост и прыткий выход на передовые позиции в своей отрасли. 
     Закрытая кадровая политика, в свою очередь, определяется тем, что организация направленно на включение нового персонала только с наименьшего должностного уровня, а замена происходит только из перечня сотрудников организации. Эта кадровая политика специфична для компаний, которые взяли за основу создание определенной корпоративной атмосферы17. 
     Важным элементом системы управления персоналом является развитие персонала – это система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.
     Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.
     Технология управления развитием персонала – это совокупность методов и инструментов, способствующих повышению уровня профессионализма сотрудников организаций. Развитие персонала включает следующий комплекс мер18:
     - профессиональное обучение;
     - переподготовка и повышение квалификации кадров;
     - ротация;
     - делегирование полномочий;
     - планирование карьеры персонала в организации.
     Для повышения эффективности деятельности организации необходима не только развития система коммуникаций, а и высокая квалификация персонала. Обучение персонала – основной процесс, способствующий его развитию.
     В нынешних условиях кадры с высокой квалификацией рассматриваются в качестве важного конкурентного преимущества, которое используется в течение длительного периода времени и которое не имеет возможности сторонние организации мгновенно «скопировать». 
     Увеличение роли обучения в процессах роста конкурентоспособности организации и организационного развития характеризуется следующими факторами.
     Во-первых, обучение персонала – это самое важное средство достижения стратегических целей предприятия. Эффективная работа всего предприятия в условиях постоянно увеличивающейся конкуренции невозможна без роста эффективности работы на всех уровнях предприятия. Основные препятствия, которые мешают достичь наивысших рабочих результатов – это низкий уровень профессиональной подготовки персонала, а также устаревшие подходы к работе на различных уровнях предприятия. Данные препятствия можно пройти лишь при условии практической реализации и разработки новой политики в области внутрифирменного обучения, которое включает в себя различные учебные программы и формы обучения для всех сотрудников.
     Во-вторых, обучение – это самое важное средство увеличения ценности человеческих ресурсов предприятия. Некоторые предприятия не уделяют необходимого внимания обучению своих сотрудников, поскольку не рассматривают данную статью расходов как неотъемлемую и необходимую, при этом они считают, что без данного обучения можно легко обойтись, если принимать на работу уже высококвалифицированных специалистов. Но все равно руководству любого предприятия приходится неизбежно сталкиваться с тем фактом, что если не вкладывать денежные средства в увеличение уровня знаний, а также в развитие профессиональных навыков сотрудников, то от человеческих ресурсов предприятия ежегодная отдача становится все меньше и меньше.
     В – третьих, без обучения персонала, в нужный период времени, проведение различных организационных изменений или становится невозможным или сильно затрудняется.
     Ученые подразумевают, что профессиональные знания каждый год устаревают примерно на 15-20%19 в зависимости от динамики развития НТП в какой-либо отрасли. Одним из главных факторов обеспечения деятельности предприятий является достаточно высокий профессиональный уровень специалистов и руководителей, который поддерживается с помощью непрерывного роста квалификации.
     Новым работникам процесс обучения дается намного сложнее, вследствие социальных и психологических факторов. Поэтому необходимо уделять внимание не менее важному процессу, а именно адаптации персонала. При применении различных методов адаптации на примере предприятий, которые проводят адаптацию, их соотношение выглядит так: наставничество применяют 36 % предприятий, осуществляющие адаптацию персонала непосредственно в своей деятельности. Экскурсии с целью ознакомления проводят 26 % организаций. Повышение квалификации и обучение применяют 23 % компаний. Личные беседы осуществляют 15 % организаций. При вхождении в должность формирование индивидуальных планов проводят 15 % компаний. Кураторство осуществляет 9 % организаций. Проведение инструктажа применяют 4 % предприятий (рисунок 3).
     Важность проблемы адаптации увеличивается при условиях перехода на хозяйственный расчет, введения какого-либо нового механизма хозяйственной деятельности, самоокупаемости и самофинансирования, что сопровождается большим высвобождением, а значит и перераспределением рабочей силы, ростом количества сотрудников, которые вынуждены осваивать совершенно новые профессии или же вынуждены полностью поменять свое рабочее место и коллектив. 
     
     Рис. 3 Популярные методы адаптации
      Источник: составлено автором по20
     
     Достойные цели, перспективные планы, верные решения, хорошая организация станут неэффективными без обеспечения мотивации - заинтересованности исполнителей в их реализации, потому что сущность менеджмента – это «достижение результата при помощи других людей»21. «Как гласит один из постулатов управления, единственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого захотел22.»
     Мотивация играет большую роль в развитии персонала, является базовой функцией менеджмента23. Индивидуальная производительность, а так же эффективность работы персонала в целом находится в прямой и довольно очевидной зависимости от степени мотивированности сотрудников. Мотивация может компенсировать многие недочеты в других функциях, к примеру, недостатки в планировании, организации, контроле. При этом, слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей: создание, становление и поддержание мотивации сотрудников. 
     Всего можно выделить три сферы методов стимулирования сотрудников организации к труду. Это экономический, организационно-административный (организационный) и социально-психологический (морально-психологический) метод24. Рассмотрим каждый из них более подробно.
     К экономическому методу мотивации можно отнести все виды финансовой мотивации сотрудников к труду. Это премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д. До недавних пор считалось, что данный метод мотивации является самым эффективным. Объясняется это достаточно просто. Каждый специалист устраивается на рабочее место с главной целью: финансово обеспечить себя и свою семью. Поэтому дополнительные финансы являются определяющим стимулом в работе сотрудников. Однако в экономическом методе мотивации к труду есть свои нюансы25. Во-первых, он должен быть четко синхронизирован с планами работы организации. Денежная мотивация необходима для быстрого, своевременного достижения поставленной цели. Поэтому внедрять данную форму стимулирования труда сотрудников необходимо для достижения какой-то конкретной цели.  К тому же на общем совещании рекомендуется огласить всем сотрудникам, по какому принципу будет выплачиваться денежная надбавка, какие критерии будут определяющими в начислении финансов. 
     Во-вторых, для того, чтобы поддерживать интерес к данной мотивации, можно время от времени публиковать в корпоративном издании, вывешивать на общий стенд предварительные итоги работы специалистов, отделов, департаментов и т.д. Видя, кто находится в лидерах, а кто немного отстает, специалисты будут мобилизовать свои силы для получения желанного вознаграждения. 
     В-третьих, финансовая система мотивации должна быть четко обоснована, она не должна выплачиваться специалистам систематически. Иными словами, если ежеквартально начислять сотрудникам некоторую сумму, то в скором времени они будут воспринимать ее не как поощрение за хорошую работу, а как ожидаемую, должную прибавку к заработной плате.
     В-четвертых, все сотрудники должны четко понимать, за какую деятельность им были начислены дополнительные деньги. Если распорядиться выплатить специалистам, удачно завершившим контракт, некоторую денежную сумму, а их не предупредите за что и в какой объеме эта сумма будет выплачена, то сотрудники просто не поймут, почему именно им были переведены данные деньги. Это может родить в глазах остального коллектива недоверие по отношению к компетентности действий руководителей. 
     В-пятых, денежное вознаграждение должно быть непосредственно связано с результатом труда. Только тогда оно несет максимальное мотивирующее значение. Если решено выплатить денежную сумму, но сделано это спустя несколько месяцев после завершения контракта, то эмоции от удачной сделки уже улягутся, а вознаграждение будет восприниматься как давно ожидаемая должная добавка к заработной плате.
     Организационно-административный метод мотивации сотрудников к труду, по-другому еще называют «властным». Он базируется не только на соблюдении законодательства, трудового кодекса РФ, но и на признании распоряжений руководящего состава организации единственно верными, не подлежащими обсуждению или сомнению26. Порою, во многих организациях дирекция стремится установить неформальное общение с подчиненными. Однако через некоторое время сотрудники перестают видеть в глазах руководства авторитет, слова которого не подлежат обсуждению. Таким образом, общая система взаимодействия сотрудников между собой, управления, достижения единых целей компании постепенно будет стремиться к нулю. В каждой организации должна существовать определенная иерархия, определяющая то, на какой ступени находится каждое должностное лицо, кому подчиняются сотрудники, как сформирована работа всего предприятия в целом. Только в этом случае работа сотрудников будет слаженной, а указания выполняться быстро и незамедлительно.
     Морально-психологические методы, несомненно, является самыми сложными для воплощения в жизнь. Вместе с тем необходимо помнить о том, что морально-психологическая мотивация отображает самую большую эффективность в сравнении с другими методами увеличения производительности труда. В ее основе находится формирование у людей постоянного мнения касательно выполняемой работы. Важными задачами являются: появление чувства ответственности за осуществление своей деятельности, осознание ее важности для организации, гордость с точки зрения профессионализма, работой, которая выполняется. Для эффективного применения этого метода нужно сформировать морально-психологический климат (соответствующую атмосферу). Удачно, если у работников появится возможность самостоятельно разработать абсолютно новые идеи или же проявить свои какие-либо творческие способности, которые позволяют усовершенствовать рабочий процесс и которые не нанесут вред имиджу организации в целом27.
     Поведение работников определяет один из методов мотивации, а именно социально-психологический метод. Иногда, морально-психологический климат в коллективе является более важным, чем финансовая мотивация. Если работники на рабочем месте уютно и комфортно себя чувствуют, имеют возможность свободно общаться со всеми коллегами, то в данном случае они будут наиболее качественно и быстро выполняют свою работу. Также положительный морально-психологический климат в коллективе предоставляет возможность избежать постоянной текучести кадров. Довольно часто специалисты, которые получают низкую зарплату, держатся за свое рабочее место, выполняют различные должностные обязанности только из-за того, что именно в данном коллективе они чувствуют себя достаточно уверенно, комфортно и защищено. На практике создать положительный морально-психологический климат в коллективе возможно с помощью разных тренингов, которые направлены на объединение коллектива, реализация различных корпоративных праздничных мероприятий, которые посвящены празднованию дней рождения, крупных календарных дат, выезды на природу и прочее.
     
     1.3 Особенности управления персоналом в организациях с сетью филиалов
     
     Любая организация построена на интеграции деятельности посредством управления. Однако интеграция может быть слабо или заметно выраженной; может поддерживаться в определенном состоянии, а может укрепляться и развиваться, переходя постепенно в корпоративность и далее (возможно) в синергию. На этот процесс, особенно в организациях с сетью филиалов, влияет множество факторов и процессов28.
     В своей деятельности управленцы должны концентрировать внимание на основных задачах организации, альтернативном применении сил и средств, а также на том, что более или менее важно в деятельности организации с сетью филиалов. И в этом вопросе очень важна эффективная коммуникация. 
     Традиционно выделяют две формы коммуникации: вербальную и невербальную29. При вербальной коммуникации в качестве символов используются слова человеческого языка. Невербальная коммуникация предполагает передачу информации при помощи движений человеческого тела. В свою очередь, вербальная коммуникация подразделяется на устную и письменную (таблица 1).
     
     
     Таблица 1. Формы и методы коммуникаций в организации
Формы коммуникации
Основные методы (средства) коммуникации
Устная
Совещания, доклады, презентации, групповой обсуждение, встречи один на один, неформальные беседы
Письменная
Письма, отчёты, письменные доклады, записки, правила и процедуры, приказы, электронная почта
Невербальная
Поведение человека, гримасы, лица, взгляд, интонация, тембр голоса, поза
Электронная
Скайп-конференции, видеосвязь и использованием «облачных» интернет-технологий
      Составлено автором по30
     
     Естественно, что руководителей прежде всего интересует вопрос о том, какие коммуникационные методы следует выбрать для взаимодействия со своими сотрудниками в филиалах.
     В процессе обмена информацией между филиалами можно выделить четыре базовых элемента31:
     - отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
     - сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;
     - канал - средство передачи информации;
     - получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
     В итоге, можно с уверенностью сказать, что процесс коммуникаций в организации с филиалами – это циклический и нелинейный алгоритм, но который при этом имеет определенные этапы, прохождение которых миновать нельзя без нанесения урона, влияющего на эффективность принятого решения по организации в целом.
     Также эффективным оказывается вовлечение работников филиалов в дела всей организации. В данном случае, принудительное внедрение даже наиболее правильных изменений, которое осуществляется без поддержки, например директоров филиалов («ключевых» сотрудников) может вызвать определенное сопротивление (неосознанное или осознанное) и даже при скрытом саботаже среди рядовых сотрудников или сотрудников среднего звена. Следовательно, без участия данных сотрудников какие-либо подобные изменения обречены на неудачу, где .......................