Современные технологии управления персоналом предприятия

Содержание
Введение	5
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в индустрии питания	8
1.1. Специфика деятельности  персонала в индустрии питания	8
1.2. Сущность мотивации персонала в системе управления персоналом	13
1.3. Технология применения кадровых направлений деятельности в ресторанном бизнесе	20
Глава 2. Современные технологии управления персоналом предприятия на примере ООО «Люкс»	52
2.1. Характеристика организации и анализа человеческих ресурсов предприятия ООО «Люкс»	52
2.2. Описание структуры управления  предприятием ООО «Люкс»	54
2.3. Анализ реализации функций управления персоналом ООО «Люкс»	75
Глава 3. Совершенствование технологии управления персоналом на примере ООО «Люкс»	86
3.1. Разработка программы дополнительного обучения	87
3.2. Разработка системы материального стимулирования персонала	93
3.3. Разработка системы нематериального стимулирования персонала	98
3.4. Совершенствование программы ориентации и адаптации персонала	102
Заключение	111
Список использованной литературы	115




Введение

     Актуальность исследования. Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.
     В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Управление персоналом - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
     Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.
     Степень изученности проблемы. Вопросы теории и практики управления персоналом, роли и значения человеческого фактора в системе управления организацией широко освещены российскими и зарубежными исследователями. Среди наиболее значимых публикаций следует упомянуть работы отечественных специалистов Б.М. Генкина, П.В. Журавлева, А .Я. Кибанова, В.В Музыченко, Ю.Г. Одегова, А.И. Пригожина, Л.Б. Сульповара, Э.Я. Уткина, С.В. Шекшни и других, а также работы зарубежных авторов — Г. Десслера, П.Ф. Друкера, Д. Майерса, М.Х. Мескона, Я. Мэйтланда, Й. Хентце и других. Теоретические и прикладные проблемы управления предприятиями сферы ресторанного бизнеса исследовались в специализированной литературе представленной отечественными авторами Н.И. Ануровой, А.С. Ванукевич, В.В. Ждановым, Н.И. Кабушкиным, A.JI. Лесником, Б.В. Лукашевичем, В.П. Осиповым, Г.А. Папиряном, А.Д. Чудновским, Н.Н. Шаповаловым, а также зарубежными - Ф. Котлером, М. Палли, Л. Карлом Ульямом, Дж.Р. Уокером, Кр. Эгертоном-Томасом и другими авторами. Несмотря на значительное количество публикаций по управлению рестораном, большая часть работ представляет лишь общие рекомендации по найму, отбору и текущей координации деятельности работников кафе и содержит краткую характеристику функциональных обязанностей отдельных работников.  Следует отметить, что, несмотря на значительное количество научной литературы, ряд вопросов управления персоналом, определенных спецификой ресторанного бизнеса, еще не исследован. Это относится к таким аспектам, как факторы, обусловливающие формирование системы управления персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса, организация процесса набора персонала, разработка комплекса требований к работникам ресторанов, влияние структуры мотивации персонала на реализацию целей предприятий ресторанного бизнеса, формирование критериев оценки персонала и некоторые другие.
     Цель исследования - изучение отраслевых особенностей управления персоналом в ресторанном бизнесе.
     Предмет исследования - отраслевые особенности управления персоналом кафе ООО «Люкс».
     Объект исследования - ресторан ООО «Люкс».
     Задачи исследования: 
     1. Рассмотрение теоретических основ системы управления персоналом в индустрии питания;
     2. Изучение особенностей управления персоналом на примере  ресторанной  компании ООО «Люкс»;
     3. Разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом кафе ООО «Люкс»
     Методы исследования – анализ научно - методической литературы и интернет – источников, опрос.
     Структура дипломной работы. Работа изложена на  страницах и состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.


Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в индустрии питания
1.1. Специфика деятельности  персонала в индустрии питания

     В современных условиях реализации подходов управления  персоналом предприятий ресторанного бизнеса, невозможно говорить без рассмотрения особенностей функционирования данных объектов хозяйствования в современных условиях развития экономики. 
     Ресторан (от фр. restaurer, восстановить, крепить) - предприятие питания, предоставляющее гостям широкий ассортимент блюд, напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления. Высокий уровень обслуживания в ресторанех обеспечивается квалифицированными поварами, официантами, метрдотелями и сочетается с организацией отдыха и развлечений.
     Ресторанный бизнес – одна из немногих сфер отечественной экономики, к которой практически с самого начала экономических реформ в полной мере появились рыночные отношения.
     Ресторанный бизнес - предпринимательская деятельность за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, в области ресторанного дела.1
     Услуга - целесообразная деятельность, результат которой выражается в полезном эффекте, способном удовлетворить ту или иную потребность человека, которая изначально может быть объектом спроса и предложения на рынке. Понятие «услуга» имеет широкий спектр определений. В общем виде под услугами принято понимать разнообразные виды деятельности, не имеющие материальной формы в явном виде.
     Услуга - результат, по меньшей мере, одного действия, обязательно осуществленного при взаимодействии поставщика и потребителя, и, как правило, нематериальна. 
     Согласно статье 2 Федерального закона РФ «О государственном регулировании внешнеторговой деятельности»:
     Услуга - предпринимательская деятельность, направленная на удовлетворение потребностей других лиц, за исключением деятельности, осуществляемой на основе трудовых правоотношений.
     Исходя из вышесказанного, например, услугами не является деятельность сотрудника организации по отношению к самой организации, так как их взаимоотношения регламентированы трудовым договором, должностной инструкцией и прочими документами. утратил силу.2
     Классификация услуг и совершенствование их учета – важная проблема во всех странах мира. Среди множества принципов классификации услуг, особый интерес представляет классификация Ф. Ловелока (Таблица 1), которая приводится в изложении В.Д. Марковой.3 
     
Таблица 1.Классификация услуг Ф. Ловелока
№
Основные классы услуг
Сферы услуг
1
Осязаемые действия, направленные на тело человека.
Здравоохранение, пассажирский транспорт, салон красоты и парикмахерские, спортивные заведения, рестораны и кафе. 
2
Осязаемые действия, направленные на товары и другие физические объекты.
Грузовые транспорт, ремонт и содержание оборудования, охрана и поддерживание чистоты и порядка, прачечные, химчистки, ветеринарные услуги
3
Неосязаемые действия, направленные на создание человека
Образование, радио и телевизионное вещание, информационные услуги, театры, музеи.
4
Неосязаемые действия с неосязаемыми активами.
Банки, юридические и консалтинговые услуги, страхование, операции с ценными бумагами.
     Согласно данной теории, главное в классификации – на кого (на что) направлены услуги и являются они осязаемыми или нет. Для классификации политики повышения объема реализации услуг, проводимой в ресторанном бизнесе, используются аналитические матрицы. 
     Особенности общественного питания обуславливают и специфические черты услуг в данной сфере. Проведенный анализ позволил констатировать, что услугам предприятий общественного питания присущи как общие для всех видов услуг, так и специфические свойства.
     На основе комплексного анализа условий и факторов развития предприятий общественного питания, а также выявленных тенденций трансформации их экономической структуры, выделены и раскрыты семь этапов эволюции предприятий общественного питания в России.
     При анализе развития общественного питания в историческом разрезе, выявлена растущая диверсификация форм данного вида деятельности. В результате общественно-экономических преобразований возникают новые типы предприятий общественного питания, в то время как другие исчезают. 
     Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любого предприятия общественного питания, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI веке  эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей работе по управлению персоналом в организации.4  
     Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.
     В сфере человеческих ресурсов кафе эти изменения:
     - от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
     - от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
     - от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;
     - от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
     - от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;
     - от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.
     В индустрии общественного питания существуют классификации профессий, однако они не всегда детально отражают обязанности персонала, которые могут варьироваться в зависимости от размера заведения, специфики его деятельности и традиций. Для кафе наиболее распространены следующие должности:5
     Менеджер службы питания
     В крупных заведениях отвечает за коммерческий успех предприятия, а также участвует в составлении меню (наряду с шеф-поваром) для того, чтобы достичь желаемой прибыли, производит закупки продуктов питания и напитков, набирает, инструктирует и тренирует персонал.
     Менеджер кафе
     В заведениях с несколькими барами и кафеми, таких, как крупные отели, каждое предприятие имеет своего собственного менеджера, находящегося в подчинении менеджера службы питания. Менеджер кафе несет ответственность за работу всего персонала и следит за соблюдением стандартов, установленных менеджером службы питания. Составлением графика работы персонала занимается либо менеджер кафе, либо метрдотель.
     Метрдотель
     Руководит работой официантов, следит за качеством подготовки к приему гостей, обслуживания и уборки. В небольших заведениях также может заниматься бронированием столиков, встречей и размещением гостей. В крупных кафех существует должность метрдотеля по бронированию с теми же обязанностями.
     Бригадир
     Несет ответственность за определенную группу столиков (станцию), принимает заказы и обслуживает столики своей станции. В крупных заведениях ему помогают менее опытные официанты. Каждая станция может иметь собственный подсобный стол, называемый также станцией официанта.
     Официант
     Если станция обслуживается бригадой официантов, во главе ее находится бригадир. Менее опытные сотрудники выполняют такие обязанности, как порционная подача блюд или подача соусов. Иногда к выполнению простейших действий привлекают помощников официантов. Помощников официантов не следует путать с помощниками повара. В наши дни официант часто ответственен за все, что происходит с гостями за столиком от прибытия до ухода. Таким образом, деятельность отдельного работника зачастую важнее, чем его работа в бригаде.
     Сомелье
     Обязанности сомелье включают в себя подачу посетителям алкогольных напитков. Он должен прекрасно разбираться в ассортименте вин, предлагаемых заведением, уметь рекомендовать вина к различным блюдам и, конечно, знать, как подавать спиртные напитки гостям.
     Персонал на предприятиях общественного питания является ключевым элементом, обеспечивающим качество и эффективность деятельности. В кафех, кафе, барах и других предприятиях общественного питания от квалификации, дисциплинированности и коммуникативных качеств персонала зависит 80 % успеха работы предприятия в экономико-финансовой сфере. Однако в сфере ресторанного бизнеса высокой остается доля убыточных предприятий, что связано, прежде всего, с проявлением производственных и финансовых рисков, источником возникновения которых является дефицит квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров, низкий управленческий потенциал предприятий.6

1.2. Сущность мотивации персонала в системе управления персоналом

    На современном этапе развития экономики повышается интерес ученых и руководителей-практиков к изучению трудовой мотивации работников. Внимание исследователей сосредоточивается на поиске путей улучшения существующих в организации моделей мотивации. Высокий уровень мотивации работников позволяет им максимально раскрыть свой интеллектуальный и творческий потенциал, снизить социальную напряженность, идентифицировать свои интересы с интересами организации и в конечном итоге обеспечить высокий уровень производительности труда.
    Важность изучения теории мотивации обуславливается тем, что современные тенденции развития общественных отношений требуют формирования такой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, основой которой выступают определенные процедуры и правила, которые способствуют достижению конечной цели управления - развитию качества трудовой жизни работников. Качество трудовой жизни - это открытая система. Оно развивается под влиянием факторов внешней среды, формируемых взаимодействиями субъектов, не входящих непосредственно в состав организации (субъектов РФ, государства, мирового сообщества). При этом мотивация развития качества трудовой жизни концентрирует все возможные способы удовлетворения потребностей субъектов социально-трудовых отношений, имеющиеся как внутри, так и вне организации. Рассмотрение классических теорий мотивации позволяет определить структуру мотивов и стимулов трудового поведения работников, составляющих основу системы управления.7
    Большинство теорий (Д. МакКлелланда, К. Альдерфера, В. Врума, С. Адамса, В.Скинера) рассматривают узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Л.С. Выготского, например, носят весьма умозрительный характер, далеко не всегда подтверждаясь на практике. Другие исследователи, такие как Ф. Герцберг, В. Оучи, разработали теории, которые хорошо «действуют» только в конкретных условиях места и времени. Основная масса теорий мотивации практически не учитывает индивидуальных различий типов работников и предполагает, что в сходных ситуациях разные люди действуют одинаково.
    А. Маслоу - основоположник научного направления по мотивации и стимулированию трудовой деятельности персонала. Исходя из теории А. Маслоу, наиболее сильная потребность определяет поведение человека до тех пор, пока не будет удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение человека, то есть не действует как фактор мотивации. Д. МакКлелланд, продолжая развивать идеи А.Маслоу, дополнительно вводит потребности власти, успеха и принадлежности.8
    Тенденции последних лет указывают на то, что в управлении мотивацией трудовой деятельности персонала особое внимание придается потребностям более высоких уровней. Подобного рода вопросы детально проработаны Д. МакКлелландом, который утверждал, что к потребностям высшего уровня относятся стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. Теория Д. МакКлелланда объясняет, что успех конкретного работника трактуется не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные индивидуальные достижения при реализации активной трудовой деятельности, а также как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них личную ответственность.
    Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека объясняет теория Ф. Герцберга через построение двухфакторной модели, показывающей степень удовлетворенности персонала работой. Классификация побуждений к труду по характеру их действия позволяет разбить все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы). Первые три ступени пирамиды потребностей А. Мас- лоу включаются в гигиеническую составляющую: потребности в безопасности; в хорошей заработной плате и надбавках; в хорошем руководителе и благоприятном климате; в хороших условиях труда; в хороших человеческих отношениях.
    По мнению В.П. Пугачева, главным практическим выводом из теории Ф. Герц- берга является то, что руководители обязаны дифференцированно использовать различные стимулы, и когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.
    Чтобы мотивировать сотрудников, по мнению Ф. Герцберга, основное внимание нужно уделить тем факторам, которые ассоциируются с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как личный рост, продвижение по службе, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.
    Однако Ф. Герцберг отмечает, что гигиенические факторы, как только достигают наивысшей степени удовлетворения со стороны работников, возникают вновь, но только на более высоком уровне, и в случае недостаточности вызывают неудовлетворенность и соответствующее ей фрустрационное поведение.
    Отношение работника к процессу внедрения моделей мотивации может меняться, и в первую очередь, под воздействием соответствующих мероприятий со стороны руководителей, которым при внедрении моделей необходимо придерживаться следующих принципов работы с персоналом: 
    Принцип информационной открытости: позитивное отношение к любому полезному нововведению возможно, если персоналу организации будет понятно, какие на решение каких производственных или социальных задач нацелено данное нововведение; 
    Принцип превентивной оценки затрат: для трудового коллектива должна быть донесена информация уже на подготовительной стадии об возможных усилиях для выполнения поставленных задач, о том, какие трудности и неудобства их ожидают. Несоблюдение этого принципа может привести к отождествлению временных затруднений с отрицательными последствиями самого внедрения. 
    Принцип инициативы снизу: необходимо, чтобы информации была четко доведена до самого низа управленческой иерархии — к непосредственным производителям, чтобы они сознательно воспринимали его полезным и нужным как самим работникам, так и организации; 
    Принцип непрерывности: внедрение должно быть организовано так, чтобы процесс не прекращался, был не разовой компанией, а каждодневной работой; 
    Принцип индивидуальной компенсации направлен на учет особенности ценностных ориентации людей, их потребностей и интересов. 
    Таким образом, важно донести до сотрудников мысль, заключающуюся в том, что модели компетенций необходимы как в интересах повышения эффективности деятельности организации, так и в интересах каждого работника.
    Удовлетворение гигиенических потребностей нужно для того, чтобы люди обладали мотивами к деятельности, но, как показывают исследования, для многих работников этого недостаточно.
    Для того чтобы сделать сотрудничество эффективным, побудить людей к качественному выполнению своей работы, необходимо удовлетворение мотивационных потребностей (в признании, в возможности обучения и развития, в уважении, в карьерном росте, в дополнительной ответственности и сложной работе, в возможности осуществлять самореализацию).9
    Эффективность трудовой деятельности работника зависит от влияния множества факторов, главными из которых становятся мотивы к удовлетворению собственных потребностей. По оценкам экспертов кадровых служб организаций, подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией нематериальных и материальных факторов. При этом формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности должно быть направлено на различные категории работников, которые должны мотивироваться по-разному. Определение соотношения различных факторов мотивации лежит в формулировке целей предприятия, конкретного подразделения, работника в разрезе общих целей предприятия. При этом система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала должна базироваться на принципе баланса удовлетворения интересов и потребностей работодателя и конкретного работника. Потребности человека обладают уникальными свойствами, учесть которые в рамках предприятия достаточно сложно, однако разрабатывая систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, всегда можно учитывать структуру мотивов работников по схожим характеристикам и использовать различные формы и методы стимулирования их труда.
    Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации и объяснении мотивационной структуры работника достигли Л.С. Выготский и его ученики Б.Ф. Ломов и А.Н. Леонтьев. Теория Л.С. Выготского предполагает в психике человека два непересекающихся уровня развития - высшего и низшего, которые и обусловливают высокие и низкие потребности человека и развиваются независимо друг от друга. Это свидетельствует о том, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. В итоге высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и независимо, совокупно управляют трудовой деятельностью человека.
    Полная реализация мотивационного потенциала предприятия требует создания соответствующих условий. При наличии того или иного конкретного содержания мотивационного потенциала под влиянием различных внешних условий могут быть реализованы разного рода способности работников. Мотивационный потенциал работников должен рассматриваться в совокупности с теми условиями, в которых он реализуется (Рисунок 1).

Рисунок 1.Место мотивационного потенциала в модели взаимосвязи понятий «мотивация» и «стимулирование труда»10
    
    Таким образом, в качестве теоретической и методологической базы для объяснения мотивов поведения персонала организации можно использовать базовые классические теории мотивации. Учитывая выводы теории А. Маслоу, важно понимать и своевременно выявлять то, какие активные потребности присущи работнику, и в соответствии с этим развивать и совершенствовать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
    Усложнение технологических процессов производства приводит к росту ответственности работников за результаты их трудовой деятельности и усилению роли потребностей более высоких уровней. Теория Д. МакКлелланда дает объяснение сущности потребностей высшего уровня, которые выражаются в стремлении к успеху, к власти, к признанию. Роль руководителя в этом случае должна заключаться в том, чтобы способствовать росту квалификации сотрудника, предоставлять ему возможности карьерного роста, способствовать выстраиванию более эффективных коммуникаций в организации.
    Мотивационный потенциал работника рассматривается в совокупности с теми внешними условиями, в которых он реализуется. Такое взаимодействие и взаимообусловленность между условиями организационной среды и мотивационной структурой работника позволяют делать выводы о том, какова степень удовлетворенности работника условиями организационной среды и как он реализует свой трудовой потенциал в целях повышения эффективности деятельности организации в целом.



1.3. Технология применения кадровых направлений деятельности в ресторанном бизнесе

     Основой формирования стратегии управления персоналом организации является ее кадровая политика. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.
     Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления технической деятельностью, управления производством, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т.п. влияют на принятие решений в области хозяйственной политики предприятия.
     С.А. Шапиро определяет кадровую политику как «совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают».11
     В различных организациях существуют разные типы кадровой политики. Авторы издания «Управление персоналом»12 предлагают следующие типы кадровой политики:
     Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации.
     Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер.
     Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию.
     Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.
     Кибанов А.Я. предлагает подразделение кадровой политики также на открытую и закрытую.13
     Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
     Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.
     Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:
     - обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
     - обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.
     Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет, по мнению авторов «Управление персоналом организации», две основные цели кадровой политики:14
     - решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.)
     - решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.)
     При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:
     - сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
     - количественное и качественное планирование штатных должностей;
     - организация профессионального кадрового маркетинга;
     - введение в специальность и адаптация сотрудников;
     - повышение квалификации;
     - структурирование и планирование расходов на персонал;
     - управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
     - определение уровней руководства;
     - регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.
     Эффективность кадровой политики предприятия при осуществлении основных направлений кадровой работы (формирование, использование и развитие трудового потенциала организации) определяется также реализацией функции контроллинга персонала, который ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, объективной и комплексной оценке деятельности персонала. Данная оценка направлена прежде всего на оптимизацию управленческих решений в области кадровой политики и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.
     Кадровая политика является одним из четырех компонентов стратегии компании наравне с финансовой, клиентской составляющими и составляющей бизнес-процессов. Кадровая стратегия компании должна давать ответ на вопрос о том, какой персонал нужно подбирать, как его развивать и мотивировать. Все это делается для того, чтобы были достигнуты все три типа целей.
     Таким образом, критерии оценки службы персонала и отдельных менеджеров по персоналу выбираются, в первую очередь, по следующему принципу: они должны дать ответ на вопрос о том, насколько результаты работы HR-департамента позволили (позволяют) решить задачи, обусловленные остальными элементами системы. Этот современный подход к стратегическому планированию был разработан Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом и называется «Сбалансированная система показателей» (ССП, англ. «The balanced scoreсard»). Он уже реализован в некоторых крупных международных корпорациях. Данный подход перспективен с точки зрения эффективности не только стратегического планирования, как считает автор статьи «Количество и качество» но и информирования всех сотрудников компании о ее целях и приоритетах.
     Для верной оценки нужно четко представлять себе функции HR-департамента.15
     Основная проблема здесь – размытость обязанностей специалистов по персоналу. Поэтому первостепенную важность имеет их четкое описание. Если такового нет, то возникает разное видение функций службы персонала. Зачастую руководители компании отдают HR-департаменту только часть функций, например, подбор и оценку персонала. Сами же HR-менеджеры считают, что они – стратегические партнеры руководства в решении сложных бизнес-задач. Соответственно, оценка эффективности их работы при такой неопределенности не даст приемлемых результатов.
     В целом же, ответственность за эффективность кадровой политики несет тот орган, который ее утверждает. Если цели, показатели и бюджет преподносятся отделу персонала руководством в готовом виде, то за эффективность кадровой политики отвечает руководство, а за достижение указанных стандартов – специалисты по персоналу. Если же выработка целей носит интерактивный характер с обсуждением и поиском лучших вариантов, то ответственность будет солидарной.16
     Часто эффективность деятельности службы персонала оценивают по результатам реше.......................