Сущность и этапы стратегического планирования

Введение



В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики – предприятию. Именно на этом уровне создаётся нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. Все организации в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит компании отслеживать изменения, происходящие во внешней среде и адекватно реагировать на экономические перемены. 

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается проблема рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление деятельности, которая обеспечит адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что чем больше компания по размерам, тем у нее больше шансов выжить в конкурентной борьбе по сравнению с маленькой, то теперь все более ясным становится факт того, что преимущества получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых и неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического развития компании. 

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического менеджмента. Каждая компания уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого. 

Для любой организации, действующей на рынке, создание условий для эффективной деятельности и обеспечения непрерывности развития – одна из основных задач. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта задача решается различными организациями по-разному, но в основе её решения лежит кропотливая и трудоёмкая аналитическая работа по созданию стратегии развития организации - плана действий, который будет определять приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность действий по достижению стратегических целей компании. 

Стратегию развития можно рассмотреть, как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации путем единого направления действий, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Важнейшим этапом при разработке эффективной стратегии компании, является анализ внешней среды и внутренних ресурсов, конкурентных групп и конкурентов, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей компании по состоянию к внешней среде, в которой работает организация.

Всё это делает актуальным исследуемую проблему в выпускной квалификационной работе.

Цель выпускной квалификационной работы - разработка и планирование стратегии предприятия.

Для достижения поставленной цели при написании выпускной квалификационной работы ставились следующие задачи:

изучение теоретических основ стратегического планирования;

проведение анализа деятельности и перспектив развития деятельности ООО «КФДИ»;

поиск путей улучшения финансового состояния ООО «КФДИ».

Объект исследования – ООО «Краснокамская фабрика деревянной игрушки», далее ООО «КФДИ».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованных источников, приложений.

Во введении обосновывается актуальность, обозначается цель и предмет исследования. В первой главе рассматриваются теоретические основы стратегического планирования. Во второй главе проводится анализ деятельности и перспектив развития деятельности ООО «КФДИ». В третьей главе предлагаются улучшения финансового состояния ООО «КФДИ». В выводах и предложениях обосновывается эффективность совершенствования стратегии развития предприятия, формируются конкретные выводы и предложения по исследуемой теме.

При выполнении выпускной квалификационной работы были использованы экономическая и финансовая отчётность ООО «КФДИ», учебная, методическая литература, монографии по стратегическому менеджменту, периодические издания и информация из официальных сайтов интернет. Автор дипломной работы использовал различные экономико-статистические методы, предварительные прогнозы социально-экономические развития, сравнительный анализ.


Теоретические основы стратегического планирования

Сущность и этапы стратегического планирования



Стратегическое планирование является не только фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, а также инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, а именно набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. [6]

Задачами стратегического планирования является необходимость достижения фирмой следующих целей:

1) повышение контролируемой доли рынка;

2) предвидение требований потребителя;

3) выпуск продукции более высокого качества;

4) обеспечение согласованных сроков поставок;

5) установление уровня цен с учётом условий конкуренций;

6) поддержание репутации и имиджа фирмы. [9]

Задачи планирования определяются каждым предприятием самостоятельно в зависимости от деятельности, которой оно занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой компании сводятся к следующему:

Планирование роста прибыли;

Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение;

Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;

Улучшение социальной политики. [7]

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности, которые изображены в таблице 1.

Экономическая стратегия должна отвечать важнейшему требованию – иметь опережающий характер. В неё должны вписываться такие составляющие, как товарная и ценовая политика, снижение издержек производства, поведение предприятия на рынке ценных бумаг. Реализация стратегии должна обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности производимых им товаров или оказываемых услуг. [14]

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей компании в целом. Редко, когда основатель компании может позволить себе сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. [24]

Для функционирующего предприятия успешность разработки стратегии в значительной степени зависит от умения объективно оценить свою деятельность в прошлом и настоящем, определить сильные и слабые стороны. С этой целью, прежде всего, устанавливается степень платёжеспособности и выясняется финансовое состояние предприятия. [5] 



1.2 Виды, оценка и выбор стратегий развития бизнеса



Стратегический менеджмент предполагает выбор нескольких альтернативных путей достижения задуманной цели. Есть различные классификации стратегий, одна из них эталонные стратегии развития бизнеса, которые образуют несколько групп отображенных в таблице 2. [21]

	Стратегии концентрированного роста - связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. [13]

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

	Стратегия усиления позиции на рынке - фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

	Стратегия развития рынка - заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

	стратегия развития продукта - предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. [12]

	Стратегии интегрированного роста - связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. [10]

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. 

Стратегия прямой (вперед идущей) вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. [18]

	Стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 

	Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии спада;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; 

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; 

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов; 

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров. [24]

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия концентрированной диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

Стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [15]

	Стратегии сокращения - реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [19]

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

	Стратегия ликвидации - представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

	Стратегия «сбора урожая» - предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращения производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

	Стратегия сокращения - заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. [24] 

Немаловажную роль при выборе стратегии развития играют нижеперечисленные факторы:

Цели организации - придают уникальность и оригинальность выбору стратегии, применительно к каждой организации.

Интересы и отношение высшего руководства - руководство может любить рисковать, а может наоборот, стремится любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии и антипатии со стороны руководства, также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. [10]

Финансовые ресурсы организации - любые изменения в поведении организации требуют больших финансовых затрат. Поэтому организации, имеющие большие финансовые ресурсы, либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся гораздо в лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегий, нежели организации с ограниченными финансами. [11]

Квалификация работников - углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам, либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии организации. [17]

Степень зависимости от внешней среды - бывают такие ситуации, что организация настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она невольно делает выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена не только правовым регулированием поведения организации, но и социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временный фактор - должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для организации, и планируемые изменения, всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. [10]

Оценка выбранной стратегии, в основном, осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета, при выборе стратегии, основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей? И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если эта стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: [13]

1) Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

2) Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. [13]

3) Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: 

Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии?

К каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии?

Оправдывает ли возможный положительный результат, риск потерь от провала в реализации стратегии? [4]

	

	1.3 Организационно-правовые основы деятельности организации

	

	Классификация организационно-правовых форм и видов юридических лиц отображены в таблице 3. [27]

В связи с тем, что исследуемый объект имеет организационно-правовую форму ООО, поэтому следует более подробно охарактеризовать организационно-правовую форму ООО «КФДИ».

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - юридическое лицо, учрежденное одним лицом, уставный капитал которого составляет десять тысяч рублей. Единственный участник ООО несёт риск убытков только в пределах стоимости уставного капитала. 

Учредительным документам Общества с ограниченной ответственностью, начиная с 01 июля 2009 года, является только Устав общества. Ранее заключенные учредительные договоры более не являются учредительными документами. [1]

В Уставе общества указано:

Полное и сокращенное фирменное наименование общества;

Сведения о месте нахождения общества;

Сведения о составе и компетенции органов общества;

Сведения о размере уставного капитала общества;

Права и обязанности участников общества;

Сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества (если право выхода участника из общества предусмотрено уставом);

Сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале общества к другому лицу;

Сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам.

	Обществом с ограниченной ответственностью «Краснокамская фабрика деревянной игрушки» является юридическое лицо – хозяйственное общество, уставный капитал которого создан в целях извлечения прибыли.

	Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской федерации, Федерального закона от 02.08.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава.


Анализ деятельности и перспектив развития деятельности ООО «КФДИ»

Характеристика ООО «КФДИ»



Общество с ограниченной ответственностью «Краснокамская фабрика деревянной игрушки», расположена по адресу 617060, Пермский край, г.Краснокамск, ул. Коммунистическая 21б, тел/факс: +7(34273) 45421, 47354, 72944. В своей деятельности предприятие руководствуется Уставом, зарегистрированным в Инспекции МНС России по г. Краснокамску Пермской области, внесено в Единый государственный реестр юридических лиц. [1]

Основным видом деятельности ООО «КФДИ» является производство игр и игрушек. Юридическое лицо также зарегистрировано в таких категориях ОКВЭД как:

Распиловка и строгание древесины;

Предоставление услуг по пропитке древесины;

Производство прочих деревянных изделий;

Торговля оптовая играми и игрушками;

Торговля розничная играми и игрушками в специализированных магазинах.

Игрушки полностью соответствуют нормам безопасности, сертифицированы и безвредны для детского здоровья. Основным нормативным документом является ГОСТ 25779-90 «Игрушки. Общие требования безопасности и методы контроля». Выпускаемая продукция – развивающая деревянная игрушка, предназначенная для детей от 1 года до школьного возраста. [2]

Фабрика игрушки основана в г. Краснокамск в 1941 году. За это время пережила банкротство. Новое предприятие ООО «Краснокамская фабрика деревянной игрушки» вновь образовалось спустя несколько лет – в 2000 году.

ООО «Краснокамская фабрика деревянной игрушки» – предприятие, относящееся к деревообрабатывающей отрасли лесной промышленности, осуществляющее обработку и переработку древесины в процессе производства.

Производство игрушки начинается с круглого бревна, пилится, сушится, строгается, шлифуется, красится, полируется и превращается в готовую игрушку под тщательным контролем качества на каждом этапе производства. ООО «КФДИ» имеет свой производственный цех. Весь производственный процесс контролируется высококвалифицированными специалистами и операторами. 

	Деревянная игрушка, собранная из деталей, изготовленных по единой технологии токарного, столярного и комбинированного производства, имеет правильную геометрическую форму, окрашена в различные цвета, внесет существенный вклад в развитие подрастающего поколения.

	В настоящее время ассортимент ООО «КФДИ» насчитывает более 70 позиций (пирамидки, каталки, логические игры, настольные и напольные конструкторы, кубики, наборы для детского творчества, счётики, кукольная мебель), ежегодно к этому числу позиций каждый год добавляются новинки.

	Ассортимент, который чаще предлагается дошкольным учреждениям – это конструктора от самого миниатюрного, в состав которого входит минимальный набор деталей, например, конструктор «Малышь» (30 деталей), до крупного, укомплектованного в двух ящиках, состоящего из 68 деталей, конструктор «Поликарпова». Более подробно ознакомиться с ассортиментом выпускаемой продукции можно из прайс-листа предприятия (Приложение 1).

Качество деревянной игрушки, выпускаемой фабрикой, вполне может конкурировать с другими производителями в России. С каждым годом фабрика набирает обороты и с каждым разом выпускаемый товар становится все качественнее и приближенней к мировым стандартам. Несомненно, в этом заслуга высококвалифицированных работников, которые умело эксплуатируют оборудование. 

	Главной целью является полное удовлетворение запросов потребителей продукции. От планирования и проектирования до координации на месте, коллектив специалистов в тесной связи с заказчиком и потребителем разрабатывает продукцию, учитывая специфические требования.

	Цель руководителей организации – получение максимальной прибыли.

	Критерии достижения цели:

	Максимизация прибыли от всех видов деятельности;

	Снижение затрат (себестоимости);

	Рост объемов (выручки) от всех видов деятельности;

	Максимизация доходов и уровня жизни сотрудников;

	Минимизация числа рабочих мест и служащих.

	Эффективность достижения целей предприятия, реализации его стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяется правильностью построения структуры управления организацией. Поэтому она должна быть грамотно и правильно составлена, ориентирована на реализацию стратегии предприятия.

	В ООО «Краснокамская фабрика деревянной игрушки» можно выделить две основные части персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих. Рабочие (или производственный персонал) в свою очередь делится на две части:

	1) основной персонал – рабочие, занятые в цехах, выпускающих товарную продукцию или её элементы, идущие затем на сборку;

	2) вспомогательный персонал – рабочие, занятые в обслуживающих цехах фабрики.

	Служащие, или управленческий персонал, осуществляет трудовую деятельность в процессе управления с преобладающей долей умственного труда.

	Структура аппарата ООО «КФДИ» построена по линейно-функциональной организационной схеме, которой соответствует трехуровневая структура, рисунок 1 (Приложение 2). Созданы верхнее звено управления (руководство организацией в целом), средний слой (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей), и низовые звенья, представленные мастерами и бригадирами. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя руководитель организации – директор (Неганова С.В.). Директор фабрики - это высококвалифицированный специалист, обладающий разносторонними знаниями. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, директору помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений в лице менеджера по производству, главного бухгалтера, бухгалтера, специалиста отдела кадров, менеджера по продажам, менеджера по снабжению. Главная задача линейных руководителей - координация действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации. В достижении поставленной задачи главным фактором будет являться профессионально-квалификационный уровень сотрудников аппарата управления.

	В ООО «КФДИ» прослеживается иерархический тип структуры с использованием линейно-функциональных структур управления, что устраивает предприятие ввиду того, что прослеживается четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

	Высшее руководство предприятия обеспечивает все подразделения систематическим анализом, стратегическим планированием, консультацией в отношении финансовых вопросов, юридической помощью и координацией деятельности подразделений в области производства, сбыта и инвестиций.

Среднесписочная численность на 01.01.2017 составляет 70 человек, в том числе 49 женщин, 5 инвалидов. В настоящее время 4 женщины находятся в отпуске по уходу за детьми до 1,5 и 3-х лет. На предприятии используется повременно – премиальная (тарифная) система труда. В 2017 году плановое повышение заработной платы составит 25%, сотрудники предприятия будут отправлены на курсы повышения квалификации, это позволит улучшить качество и количество выпускаемой продукции.

Для более плодотворной работы специалистов и рабочих на предприятии существуют следующие материальные льготы: премиальная система, медицинское страхование, материальная помощь на период очередного отпуска.

Предприятие учитывает то, что продажи, прибыль и потенциальные возможности роста предприятия зависят от текущих и будущих рыночных условий развития деревообрабатывающей отрасли. А также от смежных отраслей и определения собственной ниши своей сферы влияния в пределах внутренних возможностей (производственные мощности, технологии, квалификация персонала, управленческие навыки и т.п.), позволяющих сформировать своего потребителя. Успех предприятия в рамках отраслевых условий развития зависит от того, насколько оно опережает среднеотраслевые показатели по качеству выпускаемой продукции, уровню издержек производства, широте ассортимента продукции. Иными словами, насколько данная организация более конкурентоспособна по сравнению с другими организациями данной отрасли и смежных отраслей.

Поддержание высокой конкурентоспособности означает, что все ресурсы предприятия используются настолько производительно, что выпускаемая продукция оказывается более прибыльной, чем у главных конкурентов фабрики. 

Это одновременно предполагает, что предприятие занимает прочное положение на рынке товаров и услуг и производимая продукция пользуется постоянным спросом. Однако это состояние не является неизменным. Оно находится в постоянном движении и развитии. Последнее, зависит от изменений в условиях производства товаров и их реализации, что проявляется в возникновении новых, более прогрессивных технологий производства товаров, появлении новых конкурентов, изменении вкусов и желаний потребителей.

Краснокамская игрушка должна формировать и поддерживать высокую лояльность конечных потребителей, а также создавать долгосрочные отношения с широким кругом компаний, обеспечивающих создание потребительской ценности продукции, и доведение их до конечного потребителя.


2.2 Анализ финансового состояния ООО «КФДИ»



Существуют различные методы анализа бухгалтерской отчетности, выбор нужного зависит от конкретных задач, поставленных перед собой, и необходимого объема информации. Вертикальный и горизонтальный анализ баланса – два часто используемых метода. Горизонтальный и вертикальный анализ применяются многими компаниями для анализа финансовой отчетности и повышения доходов компании, поддержания стабильного положения предприятия. Также данные способы анализа используются инвесторами, банками и другими кредиторами для снижения рисков от финансирования. [4]

Вертикальный анализ баланса называется еще структурным, так как показывает структуру конечных данных бухгалтерского баланса в виде относительных величин. При вертикальном анализе статьи отчетности приводятся в процентах к его итогу. Процентные показатели наглядно показывают насколько произошли отклонения и в какую сторону, для анализа данный способ более удобный, так как при расчетах в абсолютных величинах не всегда понятно, насколько ситуация ухудшилась или улучшилась. 

При вертикальном анализе итоговую сумму активов (если анализируется баланс) и выручки (при анализе ОФР) принимают за сто процентов, и каждую дальнейшую статью представляют в виде процентной доли от базового значения. Рассчитывается процентный показатель путем деления каждой строчки по анализируемому году на валюту баланса и умножения на 100%. [6]

Горизонтальный анализ помогает изучить изменение итоговых показателей бухгалтерского баланса во времени. Можно проследить изменения, произошедшие за предыдущий и предшествующий предыдущему годы, можно понять сложился положительный или отрицательный результат. [4]





Исходя из данных таблицы 4 можно сделать следующие выводы.

На основании данных вертикального анализа при рассмотрении актива баланса видно, что и на начало, и на конец отчетного периода удельный вес внеоборотных активов превышает удельный вес оборотных активов. Это говорит о том, что анализируемое предприятие располагает необходимой производственной базой для своей деятельности. Рассмотрев структуру оборотных активов, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в их составе приходится на запасы, которые необходимы предприятию для осуществления своей деятельности. 

В структуре второго раздела важное место занимает кредиторская задолжность. Можно отметить уменьшение кредиторской задолжности, что свидетельствует о хорошей работе предприятия с покупателями и заказчиками, о умении руководителя предприятия находить надежных партнеров. Важное место в составе оборотных активов занимают денежные средства предприятия. От наличия денежных средств на расчетном счёте зависит платежеспособность предприятия, его финансовой устойчивости и способность расплатиться по своим долгам и обязательствам.

Для определения способности компании погашать текущую задолженность за счёт имеющихся текущих (оборотных) активов, необходимо рассчитать коэффициенты ликвидности и платежеспособности за 2015-2016 гг.

Коэффициент текущей платежеспособности (Ктп) = (П1+П2)/(N/T)     (1)

Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка) = А1/(П1+П2)                   (2)

Коэффициент критической ликвидности (Кл) = (А1+А2)/(П1+П2)        (3)

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) = (А1+А2+А3)/(П1+П2)      (4)

где, П1 - кредиторская задолженность;

П2 - краткосрочные заемные средства; 

N - выручка; T - число месяцев в рассматриваемом периоде; 

А1 - денежные средства, денежные эквиваленты; 

А2 - финансовые вложения, дебиторская задолженность и другие оборотные активы; А3 - запасы.

На основе рассчитанных показателей можно сделать вывод о ликвидности средств анализируемого предприятия и его платежеспособности за отчетный год.

2015 год:

Ктп = (стр.1510+стр.1520) / (стр.2110/12мес.) = 18103/(76001/12)=2,9

Ка = стр.1250 / (стр.1510+стр.1520+стр.1550)=4622/18103=0,3

Кл=(стр.1250+стр.1230)/(стр.1510+стр.1520+стр.1550)=(4622+11687)/

18103=0,9

Ктл=(стр.1250+стр.1230+стр.1210)/(стр.1510+стр.1520+стр.1550)=

(4622+11687+7719)/18103=1,4

2016 год:

Ктп = (стр.1510+стр.1520) / (стр.2110/12мес.) = 24996/(105632/12)=2,9

Ка= стр.1250 / (стр.1510+стр.1520+стр.1550)=3686/24996=0,2

Кл=(стр.1250+стр.1230)/(стр.1510+стр.1520+стр.1550)=(3686+15981)/

24996=0,8

Ктл=(стр.1250+стр.1230+стр.1210)/(стр.1510+стр.1520+стр.1550)=

(3686+15981+10416)/24996=1,2

В результате получаем следующие значения:

Ктп: 2015 – 2,9; 2016 – 2,9

Ка: 2015 – 0,3; 2016 – 0,3

Кл: 2015– 0,9; 2016 – 0,8

Ктл 2015 – 1,4; 2016 – 1,2

Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка) характеризует степень покрытия текущих обязательств денежными средствами и их эквивалентами на отчетную дату. Нормативным считается значение 0,2-0,5 и более.

Коэффициент критической ликвидности (Кл) характеризует степень пок.......................