История возникновения стратегического планирования

ВВЕДЕНИЕ

     Современные условия рыночной экономики постоянно вынуждают предприятия приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.
     Цели предприятий – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:
* что, в каком количестве и какого качества производить;
* как и на какие рынки работать;
* какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.
     Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.
     В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка – с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства.
     Актуальность выбранной темы очевидна, поскольку значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, возросло в последние десятилетия. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
   Целью курсовой работы является рассмотрение стратегического планирования деятельности магазина «Уютерра».
   Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:
   * рассмотреть теоретические основы стратегического планирования;
   * проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;
   * разработать рекомендацию по стратегическому планированию предприятия.
Объектом исследования является предприятие «Уютерра». 
   Предметом исследования является стратегическое планирование предприятия.
   При исследовании данной работы необходимо использовать:
   * SWOT-анализ;
   * PEST-анализ;
   * пять сил М.Портера.
   

   1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
   
     1.1 История возникновения стратегического планирования
     
   Эволюция стратегического планирования – это процесс его изменения, развития во времени, оформления в систематизированную научную дисциплину.
   Появление концепции, приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы организации легче всего понять, проследив поэтапно путь их развития. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента (бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент):
   1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.
   Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству), во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутренних ресурсов и контроля текущей деятельности (государственный, областной и муниципальный бюджеты). Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно?финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.
   2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
   Стержневая идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. 
   Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?
   Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.
   3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. 
   Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
   Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
   4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство предприятий во всем мире начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития [1].
   Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
   * информационное наполнение. В стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
   * появление стратегических неожиданностей, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени;
   * реакция стратегического планирования на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
   * в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее, рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
   * стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени [5].
   Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:
   * быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
   * изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них [2].
Таблица 1 – Эволюция систем стратегического управления
Параметры
Бюджетирование
Долгосрочное планирование
Стратегическое планирование
Стратегический менеджмент
    Допущения
Прошлое повторяется
Тенденции сохраняются (экстраполяция)
Новые явления/ тенденции предсказуемы
Частичная предсказуемость по слабым сигналам
    
Параметры
Бюджетирование
Долгосрочное планирование
Стратегическое планирование
Стратегический менеджмент
    Тип изменений
Медленнее реакции фирмы
Сравним с реакцией фирмы
Быстрее реакции фирмы
    Процесс
Циклический
Реальное время
    Основа управления
Контроль отклонений, комплексное управление
Предвидение роста, основ и возможностей
Изменение стратегических возможностей
Учет развития рынка и внешней среды
    Акцент в управлении
Стабильность / реактивность
Предвидение
Исследование
Творчество
    Период
С 1900 г.
С 1950-х гг.
С 1970-х гг.
С 1990-х гг.
       
   Из таблицы 1 следует, что сменявшие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего.
   Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.
   
   1.2 Сущность и основные понятия стратегического планирования
   
   Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
   Стратегия – это образ действий, которого придерживается организация, преследую свои долгосрочные цели[22].
   Однако при его расшифровке имеются различные позиции (табл. 2).
   Таблица 2 – Определения современных исследователей
Автор стратегии
Определение
    Г. Минцберг и Мак Хью
Стратегия – это модель поведения в потоке будущих действий.
Г. Минцберг раскрывает понятие стратегии через так называемую комбинацию «Пяти П» (5P plan, pattern, position, perspective, ploy):
а) стратегия – план действий, т.е. набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией;
б) стратегия – порядок действий, т.е. последовательность, образец поведения со стороны высшего руководства;
в) стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
г) стратегия – перспектива, т.е. концепция базиса, видение того состояния, к которому надо стремиться;
д) стратегия – прикрытие, т.е. специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. 
Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех работников, но не быть очевидной для конкурентов.
    Барни
Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее деятельности. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.
    Г.Н Константинов 
Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов организации, позволяющая наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
    А. Чандлер
Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии.
       
   Из данной таблицы, при разработке стратегии следует избегать ошибочных подходов к стратегии. Вот некоторые из них:
   1) стратегия как устремление;
   2) стратегия как действие; 
   3) стратегия как «важная вещь»;
   4) стратегия как видение или концепция;
   5) стратегия как эксперимент.
   Следовательно, стратегическое планирование – это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.
   
1.3 Основные элементы стратегического планирования

   Объект стратегического планирования – это участник экономических отношений, на которого направлен данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы объектов стратегического планирования:
   * организации;
   * структурные подразделения (стратегические хозяйственные подразделения);
   * функциональные зоны организации.
   Организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.
   Структурное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность структурного подразделения.
   Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и организации в целом.
   Стратегическое планирование затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.
   К предмету стратегического планирования можно отнести следующие группы проблем:
   1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации;
   2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации;
   3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
   Принципы стратегического планирования – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:
   а) единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления;
   б) научность. Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач;
   в) экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде;
   г) подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации;
   д) мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям – это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу;
   е) корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.
   Функция управления – это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности. Для эффективного управления все функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации.
   Существуют различные точки зрения на состав и содержание функций управления. Например, Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. В современной литературе наиболее распространены следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и заключение сделок.
   Для стратегического менеджмента наиболее актуальными являются четыре тесно взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 1).
       
   
       Рисунок 1 – Взаимосвязь функций стратегического менеджмента
   
   Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.
   Планирование в организации представляет собой непрерывный процесс, так как многие организации заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы. Также организация находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими во внутренней или окружающей среде.
   Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.
   Организовать – значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.
   Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.
   Контроль как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.
   Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.
   Взаимосвязь функций стратегического менеджмента, указанных на рисунке 1, проявляется в процессе их реализации. Цель, поставленная в процессе планирования, не будет достигнута без реализации трех оставшихся функций. В свою очередь, функция организации не нужна без постановки цели. Мотивация опирается на организацию, планирование и контроль. Функция контроля позволяет отследить качество реализации предыдущих функций. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.
   Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией. На рисунке 1 сплошной линей отражен процесс принятия решений, а пунктирной – процесс коммуникации. Эффективность каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам коммуникации. Вследствие того, что принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами[11].
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО – ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА «УЮТЕРРА» 

     2.1.  Общая характеристика магазина «Уютерра»

   Уютерра – лидер российского рынка товаров для дома и интерьера. Среднегодовой темп роста объемов продаж в последние 5 лет - 25 % [19].
   На данный момент компания ООО «ПланетаСтрой» управляет 125 магазинами в 44 регионе РФ и обслуживает 12 млн. покупателей в год. Средняя площадь магазина 1000 кв.м.. Число сотрудников превышает 3600 человек [19].
   Первый магазин сети открыт летом 2004 года в городе Липецке под торговым знаком «СГ Центр». Широкий ассортимент, доступные цены, удобное расположение и высокий уровень обслуживания быстро сделали магазин популярным. Всего под брендом «СГ Центр» за первые три года открыто 18 магазинов в 9 регионах центральной России. В августе 2007 года с целью обновления имиджа компания провела ребрендинг. Новые магазины открывались под маркой «Уютерра».
   В 2009 году она поглотила сеть «Чудо-дом» в Новосибирске, удвоив число магазинов, что сильно повысило узнаваемость бренда [19]. 
   Но уже в следующие два года компании ради продолжения быстрого роста пришлось измениться. Задумавшись о создании собственного лица, в «Уютерре» решили возглавить тренд — переход массового российского потребителя от удовлетворения базовых потребностей к улучшению качества жизни.
   Уютерра - специализированный магазин товаров для дома, который предлагает более широкий продуманный ассортимент для создания домашнего уюта и стиля, обустройства интерьера, новинки и тренды, возможность получить грамотную консультацию. 
   А уникальность состоит в разнообразии товаров и возможности широкого выбора [12].
   Сегодня примерно треть ассортимента магазинов – это эксклюзивные предложения. В этом руководство компании видит залог успеха: предлагать покупателям коллекции, который нет в других магазинах. Таким образом, Уютерра дает возможность покупателям проявить свою фантазию, индивидуальность в создании дизайна и интерьера уютного дома. 
   Сеть товаров для дома предлагает от 15 до 25 тысяч наименований товаров. Наиболее широкий ассортимент представлен в следующих группах: «Посуда и кухонные принадлежности», «Домашний текстиль», «Товары для уборки и хранения», «Декор и интерьер».
   Уютерра существует и работает для тех, кто любит свою семью и свой дом, для тех, кто наслаждается самим процессом покупки. Уютерра предоставляет возможности проявить себя, создать то неповторимое состояние в доме, которое и называют уютом. Уютерра постоянно пытается стать еще более интересной для своих покупателей, улавливать их потребности, искать в мире то, что им нужно.
   Магазин домашних товаров Уютерра в городе Челябинск работает для тех, кто любит свой дом и заботится о нем [21].
   Целью создания являются оказание качественных услуг населению и организация рабочих мест. Предприятие обеспечивает работников полным социальным пакетом [12].
   Рассмотрим организационную структуру управления (рис. 1.2).
   
   
   
   Рисунок 1.2 ? Организационная структура управления предприятия
   
    	Изучив штатное расписание и тип организационной структуры магазина «Уютерра», можно отметить, что в организации линейная структура управления[12].
   Преимущества в управлении магазина «Уютерра»:
* единство распорядительства;
* простота и четкость подчинения;
* полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных;
* оперативность в принятии решений;
* согласованность действий исполнителей;
* получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.
   Недостатки в управлении магазина «Уютерра»:
* большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными;
* высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
* структура пригодна к решению только оперативных текущих задач;
* структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.
   Так как организационная структура управления предприятием проста, то здесь нет должностей наделенных рекомендательными, согласовательными и функциональными полномочиями. В организации существует такой вид полномочий, как линейные полномочия – передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному.
   Схема документопотока в организации магазина «Уютерра»:
* приход товара на склад от поставщиков – приходная накладная, счет?фактура;
* возврат товара поставщикам – возвратная накладная с актом рекламации;
* поступление денег в кассу – торговая выручка согласно контрольно?кассовой ленте по приходно-кассовому ордеру;
* расчеты с поставщиками – по безналичному расчету через модем в банк отправляется платежное поручение. За наличный расчет – чек, расходная накладная.
   Торговые отношения поставщика товара и магазина «Уютерра» оформлены договором поставки. Заказ на товар составляют менеджеры. Оплата заказанного товара производится при заказе полностью или в форме предоплаты с оформлением соответствующих документов о заказе с подписью покупателя и продавца. Приемка товара осуществляется на территории магазина «Уютерра» в соответствии с действующими нормативными актами и сопроводительными документами. К сопроводительным документам относится накладная в двух экземплярах. При приемке товара проверяется соответствие количества товара, указанного в накладной и качества, путем проверки качества фактически поставленного товара в месте приемки. Принятые товары приходуются и записываются по сумме в товарном отчете датой фактического поступления их в магазин «Уютерра»[21].
   Продаваемые товары отпускаются покупателю в упакованном виде. Исключение составляют товары, которые по своему характеру не требуют упаковки. Продавец осуществляет подбор и показ товара, а также консультирует покупателя о назначении, качестве товара. Это необходимо для того, чтобы покупатель смог совершить правильный выбор. Денежные расчеты с покупателями осуществляются с применением кассового аппарата и по безналичному расчету [8].
   Главный принцип магазина «Уютерра» - выявление потребностей покупателей и удовлетворение нужд и запросов потребителей на более высоком качественном уровне, чем у конкурентов.
   Основная задача – успешное достижение целей организации, в том числе, относящихся к финансовой деятельности предприятия. Рост, развитие, рентабельность – вот основные цели предприятия. Прибыль в организации рассматривается как результат успешного удовлетворения покупателей. Главное привлечь и удержать потребителей, чтобы оказаться прибыльной в долгосрочном периоде.
   Финансовый срез.  Анализ основных экономических показателей деятельности магазина «Уютерра» показывает, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. отмечается рост суммы товарооборота на 22046,40 тысячах. рублей. в действующих ценах и на 17997,23 тысячах. рублей. в сопоставимых ценах. Темпы роста товарооборота составляют соответственно 129,59% и 126,09%. Это позволяет говорить о том, что основной причиной роста товарооборота в действующих ценах является увеличение объема проданных товаров в то время, как рост цен (на 11%) привел менее значительному росту товарооборота в 2016 г. по сравнению с 2015 г.
   Сумма валового дохода, полученного от реализации товаров, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 9843,50 тысячах. рублей. Однако некоторое изменение ценовой политики привело к снижению среднего уровня валового дохода по отношению к товарообороту с 45,53% в 2015 г. до 45,32% в 2016 г., т.е. на 0,20%. Увеличение объема реализации товаров также привело к росту суммы издержек обращения на 5557,00 тысячах. рублей. Однако положительным моментом в работе предприятия в 2016 г. по сравнению с 2015 г. можно назвать снижение среднего уровня издержек обращения по отношению к товарообороту на 0,05%, что означает, прежде всего, экономию расходов на осуществление торговой деятельности.
   В целом в результате деятельности предприятия сумма прибыли от реализации товаров увеличилась на 4286,50 тысячах. рублей., однако о некотором снижении эффективности деятельности предприятия свидетельствует снижение среднего уровня прибыли от реализации товаров по отношению к товарообороту на 0,15%.
   Также в течение 2016 г. отмечается увеличение суммы прочих доходов на 2,80 тыс. р. и прочих расходов на 22,80 тысячах. ррублей. В общем, в результате деятельности магазина «Уютерра» размер полученной прибыли увеличился на 4266,50 тысячах. рублей., при этом произошло незначительное снижение уровня балансовой прибыли по отношению к товарообороту на 0,15%, что свидетельствует о незначительном снижении эффективности деятельности предприятия [21].
   Необходимо учесть, что более устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности предприятия будут обеспечены, в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности [9]:
   
   Iп > Iт > Iио > Is > Iч                                                  формула (1)
   
   где Iп - индекс роста прибыли;
   Iт- индекс роста товарооборота;
   Iио - индекс роста издержек обращения; 
   Is - индекс роста торговой площади, 
   Iч- индекс роста численности
   По данным за 2016 г. соотношение этих показателей составляет
   Iп > Iт > Iио > Is < Iч
   1,2863 > 1,2959 > 1,2933> 1,0000 < 1,0556
   Таким образом, необходимое соотношение показателей, обеспечивающих устойчивое эффективное функционирование предприятия, в магазине «Уютерра» не соблюдается. 
   Главный фактор успешного развития торговой деятельности – обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов. По магазину «Уютерра» данные о движении товарных запасов приведены в таблице 3. 
   Товарооборот предприятия возрос в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 484,5 тысячах. рублей. за счет завышенных товарных запасов на начало года (+1337,6 тысячах. рублей.) и роста поступления товаров (+21545,20 тысячах. рублей.). Возможности роста товарооборота уменьшились в результате роста прочего выбытия товаров (+204,6 тысячах. рублей.).
   Таблица 3 ? Товарный баланс магазина «Уютерра» за 2015 -2016 г.г. (тысячах. рублей.)
   Показатели
   2015
   2016
Отклонение
в сумме (+-)
Влияние на изменение товарооборота (+-)
    Запасы товаров на начало года
   2092,4
   3430
   +1337,6
   +1337,60
    Поступление товаров
77647,6
99192,8
   +21545,2
   +21545,20
    Прочее выбытие товаров
1800,40
   2005
   +204,6
   -204,60
    Запасы товаров на конец года
   3430
   4061,8
   +631,8
   -631,80
    Реализация товаров
74509,60
96556,00
   +22046,4
   +22046,40
        	
   Недостатком использования поступающих в предприятие товарных ресурсов является их неполное вовлечение в товарооборот, что явилось следствием переизбытка товаров, имеющих высокую цену и вызвало снижение спроса покупателей на них, нарушение ритмичности отгрузки товаров поставщиками, связанными с предприятием договорными обязательствами. Часть товаров с конца года перешло на остатки товаров на складе, что может привести к замедлению оборачиваемости оборотных средств, вложенных в товарные запасы, и возникновению потерь [8].
   Оборачиваемость запасов в магазине «Уютерра» отображена в (табл 4).
   
   Таблица 4? Оборачиваемость запасов в магазине «Уютерра»
   
   Показатель
2015 г
2016 г.
   Изменение
       
   
   
   Абс.
   Изм.
    Среднегодовой запас 
20000
   20000
   0
   100
    Объем продаж 
20000
   40000
   20000
   200
    Валовой доход, 20% от продаж 
   4800
   9600
   4000
   200
    Издержки прямые, 10% от продаж 
   2000
   4000
   2000
   200
    Накладные расходы, 7% от запаса
   1400
   1400
   0
   100
    Прибыль до уплаты налогов 
   1400
   4200
   2000
   433
       
   
   При увеличении оборачиваемости возрастают объемы реализации и прибыль. Таблица 3 показывает, что увеличение оборачиваемости вдвое увеличивает прибыль втрое. Однако, если в результате снижения уровня запасов магазин потеряет возможность удовлетворять запросы клиентуры на запасные части, то потерянная при этом прибыль может превысить содержание соответствующих запасов. [10]
   Зависимость объема запасов от уровня удовлетворения спро.......................