Сущность и роль стратегического планирования компании в условиях конкуренции

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ КОМПАНИИ

Сущность и роль стратегического планирования компании в условиях конкуренции



В рамках современного ведения бизнеса ни одно предприятие не может обойтись без стратегического планирования. Существует ряд причин объясняющих важность данного инструмента. Начнем с того, что сам процесс управления предприятием является очень сложным и динамичным. Так же предприятие -  это открытая система, которая подвержена всем изменениям внешней среды, что неизбежно ведет к учету как внутренних факторов, то есть возможностей предприятия, так и внешних факторов. Нельзя не сказать о существующей конкуренции, когда необходимо четко знать дальнейшее развитие организации. 

Стратегическое планирование  - совокупность действий и решений, принятых руководителем, приводящие к созданию тех стратегий,  которые необходимы для достижения целей. 

Главная цель стратегического планирования заключается в  выявлении выгодных направлений деятельности организации, которые непременно обеспечат рост дохода организации с помощью захвата большей доли рынка.

Основу стратегического планирования составляют следующие этапы:

постановка миссии и целей;

стратегический анализ;

выбор и реализация стратегии;

оценка и контроль выполнения стратегий.

Основная функция предприятия заключается в определении своей миссии и целей.

Миссия по своей сути — это смысл существования всей организации в социуме. Миссия имеет определенное место и значение, которое обусловлено следующими причинами: во-первых, миссия – это основа для всех решений предприятия. Во-вторых, с ее помощью можно адекватно представить и оценить организацию, какие ресурсы имеются и какая форма собственности. И в-третьих, миссия объединяет персонал и их действия. На основе миссии ставятся и цели.

Цель – это ожидаемый результат, который предприятие стремиться достичь в своей деятельности. Цели условно можно разделить на стратегические, которые направлены на реализацию целевых программ, и тактические, которые направлены на решение существующих проблем. Цели организации образуют некую иерархию, что впоследствии помогает разработать общую структуру аппарата управления. Существуют два способа формирования цели: 

1) централизованный - суть его в том, что цели устанавливаются на самом верхнем уровне аппарата управления. Как и любой инструмент, данный способ имеет свои плюсы и минусы. Достоинством такого способа формирования цели является то, что все цели подчиняются одной главной, а к недостаткам можно отнести то, что низший уровень управления может не принять эти цели.

2) децентрализованный - в данном способе существует два подхода к разработке цели:

«сверху вниз» - руководство ставит цель, к которой стремятся подчиненные. Такой подход к разработке цели свойственен только при наличии авторитарной системы принуждения. 

«снизу вверх» - цели создаются подчиненными, после чего утверждаются руководством. Такой способ разработки цели является наиболее прогрессивной.

Цель предприятия является фундаментом для разработки стратегии, которая в свою очередь является основой для различных подсистем организации:

Маркетинг;

Персонал;

Финансы;

Производство;

Менеджмент.

Необходимо правильно ставить цели, для этого используют различные методики. Методика постановки целей по SMART является самым популярным инструментом стратегического планирования. Методика была предложена известным ученым Питером Друкером. Методика SMART является стандартом для постановки целей, согласно которому любая цель, поставленная перед подчинённым, должна отвечать определённым критериям.

Конкретность;

Измеримость;

Достижимость;

Релевантность;

Ограниченность во времени.

Первый критерий – конкретность. Он говорит о том, что цель должна быть четкой и конкретной. Зарубежные авторы предлагают проверять конкретность цели с помощью пяти W. What (чего необходимо достичь), Why (зачем это необходимо), Who (кто поможет в достижении), Where (где будет выполнена работа), Which (какие есть требования и ограничения).

Второй критерий – измеримость. Ожидаемый результат, который заложен в цели,  должен быть измерим количественно или качественно, через систему индикаторов реализации цели.  Важно для любой цели установить критерии, с помощью которых будет оценен результат. Без конкретных критериев невозможно дать оценку полученному результату и определить достигнута цель или же нет.

Третий, немало важный критерий – достижимость. Данный критерий говорит о том, что необходимо ставить реалистичную цель. Амбиции управленца – конечно большой плюс, но не стоит забывать о реальности. Ставить заведомо невыполнимые цели, изначально неправильно. Поэтому перед тем как поставить перед собой цель, необходимо рассмотреть все имеющиеся у человека ресурсы. 

Четвертый критерий – релевантность. Ставя перед подчиненными цель, необходимо поставить перед собой вопрос: «А как достижение данной цели может повлиять на решение задач фирмы?». Компания должна иметь прибыль от выполнения цели. В другом случае, цель уже считается безрезультативной.

И наконец, пятый критерий – ограниченность во времени. Техника постановки SMART предполагает определение четких временных границ, в которые цель должна быть выполнена. Это позволяет контролировать процесс достижения цели на всех этапах.

Стратегический или «портфельный» анализ - это совокупное исследование факторов, которые влияют на положение предприятия в будущем, а также исследование путей достижения стратегических целей предприятия. С помощью «портфельного» анализа разрабатывают комплексный стратегический план развития предприятия, принимаются стратегические решения. Стратегический анализ предполагает изучение:

внешней среды;

окружения организации;

внутренней среды.

 Анализ внешней среды предполагает изучение воздействия политических и экономических факторов, а так же социальных и технологических, непосредственно влияющих на деятельность организации.

Анализ окружения в частности происходит с помощью исследования своих конкурентов, поставщиков, потребителей и рынка в целом.

Анализ внутренней среды показывает возможности предприятия, которые будут весомым оружием в конкурентной борьбе. Анализ затрагивает такие элементы организации как кадры, управление, производство, финансы, маркетинг, организационная культура. 

Немало важный этап в стратегическом планировании – это выбор стратегии.

Стратегия – это четкий план действий руководства и сотрудников предприятия, направленный на решение проблем и достижение стратегических целей с учетом имеющихся возможностей, ограничений и рисков.

На данном этапе стратегического планирования выделяю четыре базовых стратегии (рис.3).



Рисунок 3 - Базовые стратегии в менеджменте



Стратегию стабильности используют на уже существующие направления деятельности организации, а так же она направлена на сохранение конкурентной позиции. Применяется в зрелых организациях, которые удовлетворенны своим положением на рынке. Основными  характеристиками стратегии стабильности являются:

приоритет в  использовании собственных средств;

ограниченное привлечение кредитов и инвестиций;

заметный акцент на снижении расходов, и как следствие увеличение рентабельности предприятия.

Стратегия роста  направлена на увеличение организации, с помощью проникновения и захвата новых рынков. Осуществляется следующими способами:

поглощение конкурентов;

слияние;

совместное предприятие.

Стратегия роста является более рисковой, при определенных обстоятельствах даже минимальное увеличение показателей может привести к остановке развития и совершенствования деятельности организации. Стратегия роста соответствует динамично развивающимся отраслям. Если же внедрить данную стратегию в неустойчивую отрасль отсутствие роста приведет к банкротству.

Стратегия сокращения – это вид стратегии по сути, отступления, который представляет собой маневр в нестабильный период.  Основными характеристиками являются:

отказ от любого инвестирования;

сокращение географического присутствия там, где рентабельность бизнеса низкая;

снижение издержек;

досрочное погашение кредитов.

Стратегия сочетания представляет собой сочетание выше перечисленных стратегий. Стратегией сочетания чаще всего придерживаются крупные предприятия, осуществляющие свою деятельность в нескольких отраслях.

В случае успешного проведения процесса реализации стратегии именно она приведет предприятие к поставленным целям. Стратегия реализуется с помощью осуществления программ, бюджетов и процедур, которые могут быть среднесрочными и краткосрочными планами. 

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. []

И наконец, последний, но немало важный этап - это этап оценки и контроля. Чтобы правильно оценить выбранную стратегию необходимо дать ответ  на вопрос: сможет ли  выбранная стратегия привести к достижению фирмой своих целей? Если решено, что стратегия соответствует достигаемым целям, то ее оценка проводится по следующим направлениям: 

? соответствие состоянию и требованиям внешней и внутренней сред; 

? каков риск, заложенный в стратегии. 

Контроль выполнения осуществляется с помощью обратной связи, в ходе, которого происходит корректировка предыдущих этапов. 

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии для долгосрочного развития предприятия.





Понятие и структура стратегического потенциала компании



В настоящее время вопрос о потенциале и развитии занимает одно из важнейших положений  компании. Руководители организации, понимая, что они не являются монополистами на рынке и конкуренты могут предлагать схожие товары или услуги, предпринимают различные мероприятия по улучшению своего положения путем повышения качества и при этом снижения цены на производимый товар или услугу. Выполнить это можно с помощью различных видов потенциала. Но если организация не способна вовремя отреагировать и воспользоваться своим потенциалом, то это за нее сделают конкуренты. 

Во  многих экономических словарях  понятие потенциал всегда  используется в сочетании с производственный и  трудовой.

Так, понятие трудовой потенциал можно понимать  как имеющиеся в настоящее время и ожидаемые в будущем трудовые возможности, которые характеризуются количеством трудоспособного населения, его образовательного уровня и другими качественными характеристиками. [Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А.Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2013.- 590 с.].

Такой термин как  потенциал существует на разных уровнях управления экономики. Потенциал – это источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть реализованы в дальнейшем для решения каких-либо задач, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества и даже государства в определенной области.( Кисляков Г.В. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь / Кисляков Г.В., Кислякова Н.А. - 2-е изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 176 с.)

Но потенциал в области менеджмента представляет собой совокупность находящихся в распоряжении предприятия ресурсов, которое и определяет значение для имеющихся возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях.

Проблема сущности потенциала компании зависит от разработанной ресурсной концепции стратегического планирования и раскрывается через такие понятия,  как «потенциал», «ресурсы», «организационные способности», «компетенции» и т. д. Противоречивость такого понятия как «стратегический потенциал», а также его структура  создают предпосылки к детальному и всестороннему изучению.

Потенциал предприятия – совокупность показателей и факторов, характеризующих его возможности, средства, запасы, способности, ресурсы и другие производственные факторы, которые могут быть использованы в экономической деятельности.

Проведя анализ научной литературы можно сформулировать основные задачи организации, в решении которых потенциал принимает непосредственное участие, а именно:

общая комплексная оценка ресурсной подсистемы организации;

мобилизация факторов конкуренции и конкурентоспособности;

сравнительный анализ потенциалов конкурентов;

анализ влияния внешних факторов на возможность организации адаптироваться под меняющиеся условия рынка.

В качестве показателей, которые являются элементами системы потенциала организации, используют такие категории, как конкурентоспособность и компетентность, а также квалификация и карьера. 



Структура потенциала предприятия представлена на рисунке 4.







Рисунок 4 – Структурные элементы стратегического потенциала организации



Под производственным потенциалом предприятия, необходимо понимать совокупность всех существующих ресурсов предприятия[3]. 

Исследуемые параметры этих ресурсов, а также их взаимодействие способны определить производственные возможности хозяйствующего элемента.

Наиболее значимыми при оценке производственного потенциала предприятия являются следующие составляющие:

производственные мощности предприятия;

материальные ресурсы;

материально-техническая база;

особые знания, информационные технологии и ресурсы.

Имущественный потенциал организации - это размер, состав и состояние активов, которыми она владеет и распоряжается для достижения поставленных целей. Анализируя имущественный потенциал, рассматриваются не предметно-вещественные или функциональные характеристики, а  оценка в денежном выражении активов, которые представлены в  бухгалтерском балансе организации.

Выделяют внеобротные активы и оборотные активы.

Внеоборотные активы -  имущество предприятия, многократно используемое и которое переносит свою стоимость на производимую продукцию частями. На практике к внеоборотным активам относят имущество всех видов со сроком полезного использования более 12 месяцев.

нематериальные активы (стоимость товарных знаков и патентов, стоимость авторских прав, организационные расходы);

основные средства (земельные участки, здания и сооружения, оборудование и вычислительная техника, инструменты и т.д.);

незавершенное строительство – это затраты, которые связанны с осуществлением строительства;

доходные вложения в материальные ценности – это предоставление новых объектов основных средств только для сдачи их в аренду;

долгосрочные финансовые вложения – приобретение акций и других ценных бумаг, которые ведут за собой вложение в уставные капиталы других предприятий с целью получения дохода.

Оборотными активами называют активы, которые могут быть превращены в денежный эквивалент в течении одного производственного цикла либо 12 месяцев.

Кадровые ресурсы являются одним из важнейших факторов предприятия, который способствует высокому конкурентному преимуществу на рынке, поэтому руководителю необходимо непрерывно совершенствовать и развивать потенциал своего персонала для достижения стратегических целей.

Понятие кадрового потенциала тесно связано с конкретными личностными характеристиками, т.е. речь идет о потенциале отдельного сотрудника.

Кадровый потенциал организации представляет собой все знания, умения и навыки работников, которые, в дальнейшем, могут прибыли или достижения социального эффекта.

Проведя анализ научной литературы связанной с кадровым потенциалом можно сделать вывод,  что на данный момент единого мнения о структуре кадрового потенциала нет. Но можно выделить те элементы структуры, которые чаще встречаются в литературе:

численность и структура персонала; 

ресурсы рабочего времени; 

инновационная и творческая активность; 

затраты на персонал; 

квалификационный уровень;

уровень компетентности персонала.

Организационно-управленческий потенциал предприятия – это способность системы управления обеспечить устойчивое конкурентное положение предприятия на рынке и его экономическое развитие. Организационно-управленческий потенциал определяется прогрессивностью организационной структуры управления, организацией производства и труда, а так же методов и способов управления персоналом.

В основе организационно-управленческого потенциала лежат следующие элементы:

система целей компании и стратегии их достижения (выявление и анализ миссии организации, целей и ограничений на их достижение, определение и анализ стратегий компании);

организационная структура (исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей);

система процессов управления (идентификация, моделирование и анализ процессов);

организационная культура (исследование внутренних организационных символов, историй и церемоний).

Финансовый потенциал определяется как объем собственных, заемных и привлеченных средств предприятия, которые определяют его возможность на рынке, и которыми предприятие может распоряжаться в своей текущей и будущей деятельности.

Структуру финансового потенциала предприятия можно увидеть на рисунке 6.



Рисунок 6 – Структура финансового потенциала организации



В основе изучения финансового потенциала предприятия важную роль играют такие элементы организации как ее финансовая устойчивость, прибыльность, ликвидность, платежеспособность, способность точно и своевременно осуществлять свои финансовые обязательства, инвестиционные возможности, эффективность использования собственного и заемного капитала, эффективность управления существующими активами. Источниками формирования финансового потенциала являются финансовые, инвестиционные и кредитные ресурсы.



1.3 Методические подходы к оценке потенциала компании на основе инструментов стратегического анализа

Стратегический потенциал организации является сложной и многогранной экономической категорией. Поэтому разработка методологических основ ее исследования представляется особенно важной и возможной только на междисциплинарной основе.  [Чуйкин, А.М. Международная кооперационная способность менеджмента в стратегическом потенциале

организации // Вестник Российского государственного университета им. И. Канта, 2010. – № 5. – С. 107-117.]

Для лучшего понимания своего окружения, своих возможностей и сильных сторон необходимо проводить глубокий анализ и уметь предсказать все возможные факторы, которые можно встретить, планировать их изменения, сокращать до минимума возможное сопротивление и установить окончательное положение нового состояния. 

Основные методы при разработке стратегии предприятия представлены на рисунке 7.





Рисунок 7 - Основные методы разработки стратегии предприятия

SWOT-анализ – это методика, позволяющая оценить внутренние и внешние факторов, которые влияют на деятельность компании. При помощи SWOT-анализа оцениваются сильные и слабые стороны предприятия, а также раскрываются новые возможности и определяются возможные угрозы.

Первый этап SWOT- анализа - исследование фирмы, внутрифирменной среды и характеристик, позволяющих описать как функционирует компания на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ профиля организации.

Портфель предприятия или корпоративный портфель - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и  принадлежащих одному владельцу. Далее производится оценка сильных и слабых сторон фирмы. В заключение первого этапа, проводится интегральная оценка конкурентоспособности компании, исходя из ее сильных и слабых сторон.

Второй этап  SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы, а так же выявлении возможностей и угроз. Анализируется текущая и  прогнозируемая ситуации. Факторы внешней среды можно сгруппировать следующим образом:

1. Микросреда:

потребительская среда;

конкурентная среда;

факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу - поставщики, посредники, партнеры по аутсорсингу и т.д.

2. Макросреда: [Брагина А. Н. Анализ факторов внешней среды [Электронный ресурс] / А. Н. Брагина // Scientific dialogue: economics and management. URL: https://interactive-plus.ru/en/article/80128/discussion_platform]

экономические;

политические;

правовые;

социально-демографические;

социально-культурные;

технологические и научно-технические;

природные и экологические факторы.

Далее анализируются факторы микросреды и внутренней среды предприятия, которые, выявлены на предыдущих этапах, как наиболее важные.

Факторы разбиваются по группам: сильные, слабые стороны, возможности, угрозы рыночной среды.

На основании проведенного анализа составляется матрица SWOT – анализа (рисунок 8).



Рисунок 8 – SWOT – матрица с обозначением квадрантов среды



СВ (сочетание сильных сторон организации и ее возможностей) –ситуация, позволяющая использовать свои основные конкурентные преимущества в целях реализации возможностей, которые предоставляет внешняя среда. 

СУ( сочетание сильных сторон и угроз внешней среды) – предприятию необходимо предусматривать свои действия и направлять их на рациональное использование собственных конкурентных преимуществ для нейтрализации угроз. 

СлВ ( сочетание слабых сторон и возможностей) –организация должна за счёт имеющихся возможностей внешней среды компенсировать свои недостатки.

СлУ (самое  опасное сочетание слабых сторон и угроз со стороны внешней среды) – ситуация,  когда внутренние слабости усиливают действие угроз из вне. В стратегии должны быть меры по нейтрализации слабых сторон. 

Заключительный этап SWOT-анализа подразумевает определение основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз, т.е. определяются те направления, куда необходимо двигаться предприятию в целях своего дальнейшего стабильного развития.

Пять сил М. Портера - метод, позволяющий определить уровень конкуренции и привлекательности ведения бизнеса на конкретном рынке. 

По мнению Майкла Портера на рынке существует 5 движущих сил, это конкуренты, потребители, поставщики, товары-субституты и новые игроки на рынке, они же и определяют возможный уровень прибыли на рынке. 







Рисунок 9 - Пять сил конкуренции М. Портера

Появление новых игроков. Появление на рынке потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от следующих факторов [Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 454с.]:

- реакции существующих конкурентов,

- наличия барьеров входа и выхода в отрасль.

Власть покупателей заключается в том, что на рынке существуют могущественные потребители, и они используют свое положение, чтобы снизить цены. И промышленные, и индивидуальные потребители обладают свойством большей чувствительности к ценам.

Ситуация с поставщиками схожа на ситуацию воздействия потребителей на рынке. Здесь так же существуют могущественные поставщики, которые воспользовавшись своими преимуществами, взыскивают более высокие цены за свою продукцию.

Товары – субституты, которые полностью заменяют продукцию, формируют высокую конкурентную угрозу. Субституты представляют угрозу, в том случае, когда их много, цены на них доступны и все потребительские свойства удовлетворительны.

Существующие фирмы-конкуренты стремятся улучшить свое положение на рынке и завоевать больше потребителей на рынках. Активная конкуренция между организациями ведет к ценовой конкуренции, росту затрат на сбыт и продвижение, иногда даже к повышению качества продукции и к увеличению инвестиций в инновационные проекты. Все это значительно снижает прибыльность отрасли.

Матрица БКГ (BCG) – это инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, и компаний исходя из темпа роста рынка и  занимаемой доли на рынке производимого товара или услуги (рисунок 10).



Рисунок  10 – матрица Бостонской Консалтинговой Группы



Основная предпосылка матрицы БКГ: компания, стремящаяся к долгосрочному  продуктивному прибыльному росту, должна создать необходимую политику извлечения доходов из бизнеса, успешно существующего на наиболее развитых рынках, инвестируя в новые, развивающиеся и привлекательные сегменты, закрепляясь на них через свои успешные продукты с максимизацией устойчивых будущих доходов.[ Быков В.А. Управление конкурентоспособностью : учеб. пособие / В.А. Быков, Е.И. Комаров. — М. : РИОР : ИНФРА-М, 2017. — 242 с.] 

Матрица БКГ является с одной стороны очень простым инструментом, но с другой очень эффективным. Анализ с помощью матрицы БКГ позволяет выявить наиболее перспективные  и самые малоразвитые  продукты или, если рассматривать предприятие в целом, то слабые подразделения предприятия. Построив матрицу наглядно можно увидеть, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Матрица предполагает распределение продуктовых групп по квадратам. Первый квадрант (носит название «проблемные дети»). Сюда попадает продукция компании, представленные в развитых отраслях, но имеющих низкую долю рынка, т.е. те направления которые имеют слабое рыночное положение. «Проблемные дети» требуют высоких инвестиций. Если направление попало в этот квадрат, то  следует сразу  решать, есть ли  ресурсы для развития и продвижения данного направления на рынке.

Второй квадрат («звезды»). Здесь располагаются направления, важные и развивающиеся в своей же отрасли. Необходимо укреплять их позиции, не снижать инвестиции, а наоборот, увеличивать их. 

Третий квадрат («дойные коровы»). Направления бизнеса с высокой относительной долей рынка. Сам рынок растет медленно, продукты, находящиеся в этом квадрате – основные источники, генераторы прибыли. Данные продукты не требуют больших  инвестиций, достаточно поддерживать текущий уровень продаж. 

Четвертый квадрат («собаки»). Направления, с  относительно низкой  долей рынка и  сам рынок он медленно растущий. Такие направления малоприбыльны и не перспективны для развития компании. 

Таким образом, матрица БКГ предоставляет инструментарий выбора правильных направлений и портфелей инвестирования, без деталей (указаний) по реализации рассматриваемой стратегии. 

Подводя итог, следует отметить, что стратегическое планирование в современных условиях является неотъемлемым  и значимым базовым элементом процесса управления на предприятии.

Для проведения стратегического анализа предприятия и разработки стратегического плана используются различные методы, каждый из которых является эффективным в определенных направлениях.

Использование методов и инструментов стратегического анализа и планирования обеспечивает предприятию конкурентное преимущество.



















































































Дюйзен Е. Ю. Структура стратегического потенциала компании / Е. Ю. Дюйзен // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике : материалы VI Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 27 сент. 2015 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2015. — № 4 (6). — С. 263–265.

3. Мансурова Н.А. Вопросы оценки производственного потенциала фирмы. / Сб. научных трудов «Предпринимательство в переходной экономике». - Тверь: Твер. гос. ун-т, 2015. - С. 70

Организационный потенциал предприятия : учебное пособие /

сост. : В. Н. Лазарев, Е. В. Пирогова, М. В. Кангро. – Ульяновск :

УлГТУ, 2016. – 190 с.



Батова Т.Н., Крылова В.А. Маркетинговый потенциал предприятия: монография / Т.Н. Батова, В.А. Крылова. – М.: Издательский дом Академии Естествознания, 2016. – 234 с.



Бородин А.И. Концепция механизма управления финансовым потенциалом предприятия // Вестник Томского государственного университета– 2015 – №391 –– 171-175. 

Калачева А. Г. Оценка финансового потенциала и финансовых рисков предприятия при анализе его инвестиционной привлекательности // Молодой ученый. — 2015. — №20. — С. 237-241. 

[ Мироненко В. О. Стратегическое планирование, его значение и этапы // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 331-333.......................