Основные этапы становления стратегического менеджмента

ОГЛАВЛЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….……...

3

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ИСТОРИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ………………………..

5

1.1. Основные этапы становления стратегического менеджмента…………….

5

1.2. Основные модели стратегий ……………………...…………………………

8

1.3. Обзор методов разработки стратегии……………………………………….

13

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АКТУАЛЬНОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «СТОРЭДЖ» ………………………………………………….

2.1. Общие свединия ООО «Сторэдж»………………………………………….

17

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сторэдж»..…….

17

2.3. Анализ организационной структуры и системы управления ООО «Сторэдж»…………………………………………………………………………

36

2.4. Оценка бизнес - процессов ООО «Сторэдж» ……………………………...

42

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ И МЕРЫ ПО ПРЕОДОЛЕНИЮ ПРОБЛЕМ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИ …..…………….

3.1 Оценка текущей стратегии ООО «Сторэдж»………………………………..

46

3.2. Предложения по совершенствованию текущего состояния организации...

46

3.3. Меры по внедрению стратегии концентрического роста………………….

48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………

54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………..

56

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………

58




ВВЕДЕНИЕ



Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях нынешней мировой экономики важное место занимает вопрос эффективного и устойчивого положения организации. Проблемам стратегического анализа в последнее время стало уделяться все больше внимания.

Эффективность деятельности организации в нынешних условиях определяется правильностью выбора и разработки стратегии. Организация, уделяющая пристальное внимание вопросам стратегического планирования, оказывается более конкурентоспособной и устойчивой. 

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Сторэдж», 

а также объектом выступают стратегические позиции организации на рынке складской логистики, бизнес — процессы предприятия, структура управления, организационная структура, корпоративная культура компании.

Предметом исследования являются локальные нормативные акты, финансовая и статистическая отчётность, показатели конкурентов, результаты оценки социально-психологического климата в компании.

Цель исследования — формулирование и обоснование выбора стратегии развития предприятия.

Задачи:

1) Рассмотреть основные этапы становления стратегического менеджмента;

2) Обобщить теоретическую базу сформулированных стратегий развития предприятия;

3) Проанализировать финансово - хозяйственную деятельность компании ООО «Сторэдж»;

4) Изучить организационную структуру и структуру управления предприятия;

5) Оценить эффективность, технологичность бизнес - процессов компании;

6) Сформулировать меры по преодолению проблем развития предприятия

7) Предложить пути внедрения выбранной стратегии.

Теоретическая базу исследования составляют труды таких учёных, как Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф и др.

Практическую базу составляют нормативно-правовые акты РФ, локальные нормативные акты организации, финансовая и статистическая отчётность, иные данные, полученные в ходе прохождения преддипломной практики.

Выпускное квалификационное исследование состоит из оглавления, трех разделов, включающих в себя восемь параграфов, заключения, в котором сформулированы основные выводы исследования, списка использованных источников и приложений.

Так, в первой главе «Стратегии развития предприятия: история исследований и теоретические аспекты» дана характеристика основным исследованиям в этой области, рассмотрены наиболее успешные практики стратегического управления, сформулированы принципы и подходы к выбору стратегии развития организации. 

Вторая глава выпускной квалификационной работы «Анализ актуального состояния предприятия (на примере ООО «Сторэдж»)» освещает текущее состояние организации. Проанализировано финансовое положение предприятия, его система управления, изучены внутренние документы, дана оценка бизнес-процессам компании.

В третей главе «Меры по преодолению проблем развития предприятия и внедрению стратегии концентрического роста» сформулированы пути решения выявленных в ходе исследования проблем.






ГЛАВА 1. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: ИСТОРИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ



1.1. Основные этапы становления стратегического менеджмента



Бурное развитие промышленного производства в США пришлось на 30 – 50-е годы, это привело к изменению требований к персоналу и дефициту высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Возникла необходимость формирования инфраструктуры промышленного производства. Экономическая ситуация усложнялась, что повышало вероятность внезапных изменений и непредсказуемость во внешней среде. В связи с этим требовались все более новые подходы к управлению компанией.

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60-79 гг., для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. [14]

Адаптация предприятия к быстро меняющейся окружающей среде требовала развитой системы мотивации персонала, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации рабочих. К условиям деятельности компаний в связи, с которыми возник стратегический менеджмент относятся технологические взрывы, вызванные научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; начало процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

Становление стратегического менеджмента прошло четыре этапа.

Первый этап включает в себя бюджетирование и контроль. Значительный вклад в развитие этих управленческих функций внесла школа научного менеджмента в первой четверти XX в. Это важнейшие методы управления, и они подразумевают представление о стабильной внутренней и внешней среде организации. В современном мире одним из самых распространенных методов планирования считаются диаграммы американского инженера Г. Гантта (1861-1924 гг.) Перемена технологий, уровень квалификации персонала, конкуренции, степень доступности ресурсов, и т.п. рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Текущее финансовое планирование основано на рассмотрении организации как закрытой системы. Управление на основе контроля за исполнением, составлением ежегодных финансовых смет, все это является неотъемлемой частью бюджетирования и контроля. [15]

Вторым этапом является долгосрочное планирование. В деятельности организации выявляются текущие изменения экономических показателей, дополняется прогнозными оценками и экстраполяции выявленных тенденций, трендов на несколько лет вперед. Здесь главное выявить экономические проблемы, снижающие рост компании. На основе выявленных показателей, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Данный этап сформировался в 1951-1960 гг. Долгосрочное планирование является наиболее эффективным и полезным методом использования ресурсов в будущем на производстве. [21]

Третий этап — Стратегическое планирование. С конца 60-х – начала 70-х годов начинается широкое применение стратегического планирования в практике. Среда понимается структурированной системой факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Для такой системы управления характерны: отход от экстраполяции оценок; учет изменчивости факторов деятельности; анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов; поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды; альтернативность решений. В стратегическом планировании не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции. 

Заключительный четвёртый этап – стратегический менеджмент. Также, как и стратегическое планирование стратегический менеджмент ориентирован на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Отличительной черной являются: акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий; рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду; использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия; децентрализация и демократизация управления; рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках. Он основывается на изучении изменений во внешней среде организации и принятие молниеносных решений, когда многие важные задачи возникают настолько быстро, что их невозможно сразу предусмотреть. Руководству компании приходится решать проблемы по мере их поступления, подготавливать стратегические решения на основе слабых сигналов, а в отдельных случаях вести свой бизнес в условиях стратегических неожиданностей.  Это стратегическое управление в реальном масштабе времени.  Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 70-х гг. начала 80-х гг. Возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач. [22]



1.2. Основные модели стратегий



Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Стратегия — это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение поставленных целей. [18]

Правильный выбор стратегии и ее реализация в конечном результате приведут организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В бизнесе стратегия понимается как долгосрочное качественное определение направления развития организации, достижение целей, решение стоящих проблем. Стратегия касается средств и форм деятельности организации, а также позиций во внешней и внутренней среде. 

Определение стратегии для компании зависит от конкретной позиции, в которой находится компания. Однако существуют некоторые общие рамки и подходы для формулирования стратегий.

Наиболее распространенные стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности, можно разделить на четыре группы. У них совершенно разные подходы к росту фирмы, и они связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих параметров: продукта, рынка, отрасли или положения компании внутри отрасли, технологий производства. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

1) Стратегии концентрированного роста. Здесь находятся те стратегии, которые затрагивают два пункта рынок и продукт, три других элемента остаются неизменными. Эти стратегии направлены на улучшение своего продукта или производство нового, не меняя при этом отрасли. На существующем рынке, предприятие старается улучшить свое положение или переходит на новый рынок.

Типы стратегий первой группы:

— Стратегия развития продукта, может предусматривать такие меры для роста, как: обновление дизайна продукта, улучшение свойств продукта, производство нового товара и его реализации на уже завоёванном предприятием рынке.  Преимущество заключается в том, что для такой стратегии нужно минимум ресурсов относительно других методов.

— Стратегия усиления позиции на рынке, для реализации этой стратегии требуется много сил и средств на рекламу и маркетинг. Предприятие делает все, чтобы завоевать лучшие позиции на рынке, предлагая тот или иной продукт или услугу. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Предприятие может применять меры по реализации такой стратегии, такие как: поощрение самых эффективных посредников за большие объемы продаж, активная реклама товара или услуги, регулярное проведение конкурсов, акций, дегустаций, либо изменение объема упаковки и др.

— Стратегия развития рынка (проникновение на рынок), в этом случае развитие происходит за счет расширения возможностей сбыта товара, товар же остается прежним, другими словами поиск новых рынков для уже производимого продукта. Расширение географии продаж, развитие сети продаж за счет поиска новых посредников, поиск новых сегментов аудитории все это включает в себя стратегия развития рынка.

2) Стратегии интегрированного роста. Такие стратегии предполагают расширение и развитие предприятия за счет добавления новых структур. Это может быть рост изнутри или покупка стороннего бизнеса. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Обычно если предприятие сильное, то оно прибегает к осуществлению таких стратегий. 

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

	— Стратегия обратной вертикальной интеграции, используют на производствах, чтобы расширить сферу влияния компании внутри отрасли и сократить количество подрядчиков, с которыми приходится взаимодействовать, Стратегия подразумевает рост предприятия за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение или усиление контроля над поставщиками. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции включает в себя создание новых отделов закупок и снабжения, приобретение компаний-поставщиков сырья или комплектующих и др. Цель-осуществление поставок по более низким ценам, чем у конкурентов. При таком положении статьи расходов которые включают в себя в основном поставки автоматически становится и статьей доходов. [16]

	— Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет сокращения количества посредников между производителем и конечным потребителем, посредством усиления контроля над системами распределения и продажи. Цель данной стратегии – расширить сферу влияния предприятия и увеличить прибыль. Меры, которые применяются в рамках этой стратегии: покупка фирм-посредников, открытие собственных торговых точек, прием в штат новых специалистов по сбыту продукции и др.

3) Стратегии диверсифицированного роста. 

Стратегия диверсификации — это снижение рисков и повышение гибкости компании. 

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании. [25]

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

— Стратегия концентрической диверсификации, подразумевает поиск в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов, которые будут повышать рост продаж основного продукта в организации. Компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов. Здесь основная цель — расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.

— Стратегия горизонтальной диверсификации, предусматривает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет расширения существующего ассортимента продукции или услуг компании новыми товарами или услугами, отличных от используемых, но представляют интерес для потребителей. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть по своим качествам, сопутствующим уже производимому продукту. Предварительная оценка производства нового продукта компании — это неотъемлемое условие для реализации данной стратегии 

— Стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что компания осваивает новые виды деятельности за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами. Данная стратегия одна из самых сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов. Цель — обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.

4) Стратегии сокращения. 

Компании прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. В том случае, когда происходят спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и др. Данные стратегии — это действия в условиях риска, проводимые в целях его минимизации и достижения стабильности состояния предприятия, когда оно нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. для малых предприятий выбор такой стратегии чаще всего является планом по спасению и выходу из кризиса с наименьшими потерями

Типы стратегий сокращения бизнеса:

— Стратегия ликвидации, используется, когда нужно закрыть весь бизнес или его часть. Она характерна для кризисных ситуаций, других выходов из которых не нашлось. Если применить данную стратегию вовремя, то ущерб можно свести к минимуму;

— Стратегия «сбора урожая», Постепенное закрытие производства может оказаться очень выгодным, если применить данную стратегию. Она предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе т.е. сокращение затрат на закупки и сокращение штата, а также продажу оборудования. Одновременно активно распродается и уже произведенный продукт, зачастую по более низким ценам, чем раньше. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса, добиться получения максимального дохода;

— Стратегия сокращения, применяется в отношении наименее выгодных частей или филиалов. Компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы дать импульс и ресурсы для открытия других, более перспективных. Стратегия сокращения производств больше подходит диверсифицированным компаниям, когда одно из производств приносит меньше прибыли, чем другие. Она позволяет в перспективе заработать намного больше денег и ведет за собой перемены, но эти перемены, как правило, к лучшему — это путь развития, а не угасания.

— Стратегия сокращения расходов, носит характер временных или краткосрочных мер. Это поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В основном это уменьшение объема закупок, фиксация зарплат или увольнение персонала, урезание бюджетов на маркетинг и рекламу — вплоть до временного прекращения производства.

В практике компания может осуществлять комбинированную стратегию, другими словами одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. 



1.3. Обзор методов разработки стратегии



Универсального метода разработки стратегии, пригодного на все случаи жизни не существует, но существует несколько возможных направлений разработки. Стратегия никогда не может быть просчитана и продумана до конца, ее корректировка по мере изменения необходима.

Главными разработчиками процедур формирования стратегий являются М. Портер, К. Эндрюс, К. Прахалад, Г. Хэмел они предложили следующие подходы к разработке стратегий: 

Применение SWOT-модели анализа внешних и внутренних параметров организации для создания стратегии поведения фирмы предложил К. Эндрюс в 1965 году.

Под SWOT–анализом (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ — по первым буквам главных показателей) представляется качественный анализ перспектив. Он включает в себя: метод анализа в стратегическом планировании. Такой метод базируется на делении факторов и явлений на четыре вида: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). [28]

Во-первых, SWOT-анализ помогает выяснить, используются ли в стратегии компании сильные стороны либо свойственные этой компании преимущества. В случае, если компания не обладает такими преимуществами, то такой анализ помогает выяснить какие сильные стороны могут ими стать. 

Во-вторых, SWOT-анализ является помощником в уяснении слабостей компании, её уязвимых мест в конкуренции, а также присутствуют ли отсутствие возможностей для   использования конкретных благоприятных обстоятельств. Кроме этого, такой анализ помогает выяснить, конкретно каким слабостям требуется корректировка. 

В-третьих, SWOT-анализ, позволяет выяснить, какие подходящие возможности предоставляют компании шансы на успех при использовании её квалификации и доступность к ресурсам. 

И, в-четвёртых, SWOT-анализ помогает рассмотреть те угрозы, которые  в большей степени должны беспокоить менеджера, а также конкретно  какие стратегические действия им должны  быть предприняты, чтобы их защитить. 

Итак, после проведения SWOT-анализа преимущества и недостатки предприятия, а также ситуация на рынке представляются более четко. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы организации, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. [7]

Преимущества SWOT-анализа состоят в том, что он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке, и по-новому взглянуть на текущую ситуацию, и открывающиеся перспективы.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. [7]

Анализ модели пяти сил конкуренции была предложена М. Портером в 1979 году. С ее помощью можно определить сильные и слабые позиции организации на рынке, а также определить способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность 

На рынке существуют 5 сил конкуренции: рыночная власть покупателей; рыночная власть поставщиков; угроза вторжения новых участников; опасность появления товаров — заменителей; уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция. Они определяют возможный уровень прибыли на рынке и уровень конкурентоспособности товара:

Чтобы справиться с данными силами необходимо провести анализ, в котором следует:

— для обеспечения наилучшей защиты нужно оценить угрозы со стороны 5 сил конкуренции и определить выгодную позицию на рынке;

— составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

— разработать стратегические ходы, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции были предложены Г. Хэмел К. Прахалад в 90-е гг. они представляют собой сложное взаимодействие индивидуализированных технологий и навыков, которые обеспечивают устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг. Это что-то уникальное и практически не воспроизводимое конкурентами. [8]

Для разработки стержневой концепции является комплекс мер (программ):

	— Определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

	— Оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

	— Фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

	— Обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

	— Разработка стратегии лидерства.




ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АКТУАЛЬНОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «СТОРЭДЖ»



2.1. Общие сведения об организации



Полное наименование организации: ООО «Сторэдж». 

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Место расположения организации:

Юридический адрес: 121059, Москва г., Бережковская набережная, д. 20, стр. 77. Помещение 1, ком 81.

ООО «СТОРЭДЖ» зарегистрировано 24 августа 2012 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Уставный капитал компании по состоянию на 24.07.2015 - 10000 руб. Основные виды деятельности ООО «СТОРЭДЖ»: деятельность по складированию и хранению (52.10), деятельность полиграфическая и предоставление услуг в этой области (18.1), производство кирпича, черепицы и прочих строительных изделий из обожженной глины (23.32).

Компания специализируется на услугах предоставления складов временного хранения от 1м2 до 500 м2, а также оказывает услуги перевозок грузов в Москве и Московской области. 

Кроме этого, в ООО «Сторэдж» можно оформить договор страхования товара непосредственно в момент заключения договора индивидуального хранения в офисе компании.

ООО «Сторэдж» является официальным агентом ОАО «ОТКРЫТИЕ СТРАХОВАНИЕ», которая входит в состав Финансовой Корпорации «Открытие», крупнейшей частной финансовой группы России. 

«Открытие Страхование» — универсальная страховая компания, имеет лицензии на все основные виды страхования и перестрахование.

Также исследуемой предприятие оказывает услуги по упаковке товара. Чтобы избежать порчи, все перевозимые предметы следует разбить на несколько групп: предметы, которые могут перевозиться без упаковки, предметы, которые могут быть упакованы в стандартные материалы и предметы, требующие особо бережного обращения и специальной упаковки. У менеджеров компании можно получить консультацию по стоимости упаковочных материалов и условиям их поставки.



2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

 (в динамике за 2013 – 2016 гг.)

	

При составлении анализа основных показателей хозяйственной деятельности организации были использованы: бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах, прочие элементы отчетности Общества с ограниченной ответственностью «Сторэдж». Финансовые данные, экономические индикаторы и прочая информация применялись для определения финансового положения и эффективности деятельности компании. В анализе использованы данные за 2013–2016 гг.

Таблица 1 — Динамика технико-экономических показателей ООО «Сторэдж»

Показатели

Год

Абсолютное отклонение, +,–

Относительное отклонение, %



2013

2014

2015

2016

2016/ 2013

2016/ 2013

Выручка

10 106 000

19 797 000

27 668 000

30 625 000

20 519 000

203,04

Себестоимость

11 756 000

23 232 000

26 922 000

25 532 000

13 776 000

117,18

Валовая прибыль (убыток)

-1 650 000

-3 435 000

746 000

5 093 000

6 743 000

-408,7

Рентабельность продукции, %

-14,04

-14,79

2,77

19,95

33,98

-242,1

Рентабельность продаж, %

-16,33

-17,35

2,7

16,63

32,96

-201,9

Затраты на рубль продаж

1,16

1,17

0,97

0,83

-0,33

-28,33

Фондоотдача

-

1,83

1,39

1,64

-

-

Фондоемкость

-

0,55

0,72

0,61

-

-

*составлено автором

В 2013 г. выручка ООО «Сторэдж» составила 10 106 000 руб. На конец 2016 г. значение достигло 30 625 000 руб., то есть прирост показателя составил 203,04%. Это ведет к улучшению рыночного положения компании, повышению ее конкурентоспособности. За исследуемый период выручка демонстрирует более высокий темп роста (303,04%), чем себестоимость (217,18%). Это позитивное явление, которое приводит к повышению валовой маржи.

В 2013 г. валовый убыток ООО «Сторэдж» составил -1 650 000 руб. Поэтому можно говорить о плохом управлении себестоимостью товаров и услуг на начало периода исследования. В 2016 г. значение показателя составило 5 093 000 руб.

Каждый рубль продаж позволил сформировать 0,1663 рублей прибыли от продаж. Это свидетельствует об эффективном управлении операционными расходами в компании. Рост операционной маржи в течение 2013-2016 гг. на 32,96% свидетельствует о том, что менеджмент работает качественно и постоянно ищет резервы повышения эффективности работы компании.

Каждый используемый рубль основных средств позволил предприятию произвести и продать 1,64 рублей товаров и услуг. Спад показателя на 0,19 свидетельствует о снижении эффективности управления основными средствами.




Таблица 2 — Динамика финансовых результатов ООО «Сторэдж»

Показатели

Год

Абсолютное отклонение, +,–

Относительное отклонение, %



2013

2014

2015

2016

2016/ 2013

2016/ 2013

Выручка

10 106 000

19 797 000

27 668 000

30 625 000

20 519 000

203,04

Себестоимость продаж

11 756 000

23 232 000

26 922 000

25 532 000

13 776 000

117,18

Валовая прибыль (убыток)

-1 650 000

-3 435 000

746 000

5 093 000

6 743 000

-408,67

Прибыль (убыток) от продаж

-1 650 000

-3 435 000

746 000

5 093 000

6 743 000

-408,67

Проценты к уплате

535 000

697 000

844 000

840 000

305 000

57,01

Прочие доходы

66 000

264 000

248 000

583 000

517 000

783,33

Прочие расходы

67 000

1 982 000

312 000

1 657 000

1 590 000

2 373,13

Прибыль (убыток) до налогообложения

-2 186 000

-5 850 000

-162 000

3 179 000

5 365 000

-245,43

Текущий налог на прибыль

0

478 000

634 000

892 000

892 000

-

Прочее

-496 000

0

0

0

496 000

-100

Чистая прибыль (убыток)

-2 682 000

-6 328 000

-796 000

2 287 000

4 969 000

-185,27

*составлено автором

Операционная эффективность ООО «Сторэдж» растет, ведь прибыль от продаж выросла на 6 743 000 руб. Такой показатель свидетельствует об эффективной работе менеджмента.

Чистая прибыль формируется под влиянием всех внутренних и внешних процессов. В компании объем чистого убытка в 2013 г. составил 2 682 000 руб., что свидетельствует об неудовлетворительной работе предприятия. Динамика чистой прибыли ООО «Сторэдж» в течение 2013-2016 гг. доказывает, что эффективность работы компании, в общем, повышается.

	Таблица 3 — Динамика активов ООО «Сторэдж», млн. руб.

Показатели

Год

Абсолютное отклонение, +,–

Относительное отклонение, %



2013

2014

2015

2016

2016/ 2013

2016/ 2013

Нематериальные активы

5 000

0

0

0

-5 000

-100

Основные средства

366 000

21 275 000

18 604 000

18 657 000

18 291 000

4 997,54

Долгосрочные финансовые вложения

0

43 000

76 000

292 000

292 000

-

ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ ВСЕГО

371 000

21 318 000

18 680 000

18 949 000

18 578 000

5 007,55

Запасы

537 000

1 449 000

2 046 000

62 000

-475 000

-88,45

Дебиторская задолженность

4 129 000

5 590 000

11 315 000

7 648 000

3 519 000

85,23

Денежные средства и денежные эквиваленты

317 000

1 725 000

2 302 000

5 711 000

5 394 000

1 701,58

Прочие оборотные активы

6 000

0

0

0

-6 000

-100

ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ ВСЕГО

4 989 000

8 764 000

15 663 000

13 421 000

8 432 000

169,01

Баланс

5 360 000

30 082 000

34 343 000

32 370 000

27 010 000

503,92

*составлено автором

	

	В 2013 г. активы ООО «Сторэдж» равны 5 360 000 руб. Значение показателя выросло на 503,92% за 2013-2016 гг. Этому способствовало увеличение как суммы оборотных активов, так и суммы внеоборотных активов.

	

	

	Рисунок 1 — Динамика активов ООО «Сторэдж» 2013-2016 гг. (в годах)

*составлено автором

	

	Факторами повышения суммы активов ООО «Сторэдж» являются:

	1) Основные средства (+4 997,54%)

	Долгосрочные финансовые вложения

	3) Дебиторская задолженность (+85,23%)

	4) Денежные средства и денежные эквиваленты (+1 701,58%)

	Факторами снижения суммы активов ООО «Сторэдж» являются:

	1) Нематериальные активы (-100%)

	2) Запасы (-88,45%)

	3) Прочие оборотные активы (-100%)

	Сумма основных средств ООО «Сторэдж» увеличилась с 366 000 руб. в 2013 г. до 18 657 000,00 руб. в 2016 г.

	Повышение суммы основных средств показывает рост производственного и сбытового потенциала компании, что является положительной тенденцией. Фактором роста является, в том числе, активная политика обновления основных средств.

	Не все задействованные финансовые ресурсы используются в операционной деятельности ООО «Сторэдж», поэтому часть свободных средств вкладывается в долгосрочные финансовые вложения, что позволяет компании получить дополнительный финансовый доход.

	Снижение суммы запасов в условиях повышения интенсивности производства и сбыта свидетельствует об оптимизации текущей политики формирования запасов. Ведь ООО «Сторэдж» выделяет меньше финансовых ресурсов на создание запасов сырья, материалов, готовой продукции и прочего. Это обеспечивает снижение необходимой суммы финансовых ресурсов для обеспечения бесперебойности операционного процесса.

	Происходит более медленное повышение дебиторской задолженности в условиях более быстрого роста выручки, что указывает на эффективное управление коммерческим кредитованием и прочей дебиторской задолженностью в компании.

	Таблица 4 — Динамика источников финансовых ресурсов ООО «Сторэдж», млн. руб.

Показатели

Год

Абсолютное отклонение, +,–

Относительное отклонение, %



2013

2014

2015

2016

2016/ 2013

2016/ 2013

Уставной капитал 

10 000

0

0

0

-10 000

-100

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

-4 413 000

0

0

0

4 413 000

-100

СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

-4 403 000

-10 708 000

-11 504 000

-9 213 000

-4 810 000

109,24

Краткосрочные заемные средства

6 472 000

8 766 000

10 609 000

12 641 000

6 169 000

95,32

Кредиторская задолженность

3 292 000

32 025 000

35 238 000

28 942 000

25 650 000

779,16

КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ВСЕГО

9 764 000

40 791 000

45 847 000

41 583 000

31 819 000

325,88

Баланс

5 360 000

30 082 000

34 343 000

32 370 000

27 010 000

503,92

*составлено автором

	

	В 2013 г. объем собственного капитала ООО «Сторэдж» равен -4 403 000 руб. Об ухудшении благосостояния инвесторов и собственников свидетельствует снижение показателя в течение 2013-2016 гг. на 4 810 000 руб. 

	Увеличен.......................