Структурное обеспечение реализации стратегии развития компании XXX на рынке горнодобывающего оборудования

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы 

при Президенте Российской Федерации»



Факультет инновационно-технологического бизнеса





Базовая образовательная программа (тип В) «Топ-менеджер»  Президентской программы подготовки управленческих кадров  для организаций народного хозяйства Российской Федерации



ВЫПУСКНАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА



«Структурное обеспечение реализации стратегии развития компании XXX на рынке горнодобывающего оборудования»



Научный руководитель                    _______________     Коробейникова С.В.

                                                            подпись

Рецензент                                           _______________     Коммерческий  директор 

                                                                            Подпись                               ЗАО НПО Аконит  Якубовский С.А.

Слушатель                                         ______________     Директор  Викторов ДВ 

подпись



«Согласовано»                                  _______________    Мытник А.В. 

	                                                          подпись	                

		«ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ»  _______________   декан ФИТБ  д.э.н Зинов В. Г.

		                                                                           подпись                                            



Москва

2017


Аннотация





















































































Оглавление

Введение

Глава 1. Современные научно-методические подходы к определению. Стратегии и структуры компании

1.1. Основные типы стратегий …………………………...………………………..…………...…………………..5

1.2. Оценка выбранной стратегии……………………………………………………………………...…..5

1.3. Виды организационных структур ……………………………………………………………………………………..7

1.4. Организационные структуры в горнодобывающей сфере: современный опыт….…………………………………………………………………..………20

Глава 2. Анализ текущего состояния компании….

2.1. Горная промышленность. Ситуация на рынке горнодобывающего оборудования в настоящее время…………………………………………….

2.2. Деятельность компании ХХХ на рынке горнодобывающего оборудования………………………………………………………………………

2.3. Стратегический анализ компании: SWOT. Анализ текущей стратегии

2.4. Анализ действующей структуры компании………………………………

Глава 3. Развитие структуры компании на базе перспективной стратегии в новых условиях. ………………………………………………………………

3.1. Новое стратегическое видение и целевые ориентиры на перспективу…

3.2. Организационно-структурное обеспечение стратегии в новых условиях...

Заключение

Литература


ВВЕДЕНИЕ

Цель исследования.

Целью данного исследования является разработка структурного обеспечения реализации стратегии развития компании ХХХ на рынке горнодобывающего оборудования с учетом существующей ситуации на рынке и возможности дальнейшего развития компании .

  Необходимо проанализировать существующее положение компании на рынке и определить перспективные направления развития  ,  которые позволят  занять новые ниши на рынке ГШО.

Изменить структуру управления компанией для достижения вышеуказанных результатов.

































Глава 1. Современные научно-методические подходы к определению. Стратегии и структуры компании



1.1. Основные типы стратегий 

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития компании, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений трудового коллектива внутри компании, а также позиции компании в окружающей ее среде, приводящее компанию к достижению целей.

В настоящее время при выборе стратегии учитывается: 

•	конкурентная позиция компании в данной сфере деятельности;

•	перспектива развития стратегической зоны хозяйствования;

•	в некоторых случаях с учетом технологий, которыми располагает компания.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для компаний, которые ведут свою деятельность  в отрасли, где данный фактор имеет ключевое значение, и технологии быстро меняются.

Существует четыре основополагающих типа стратегий:

•	Стратегии концентрированного роста –  включает в себя стратегию усиления позиций на рынке, стратегию развития рынка, стратегию развития продукта.

•	Стратегии интегрированного роста – включает в себя стратегию обратной вертикальной интеграции, стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

•	Стратегии диверсификационного роста – включает в себя стратегию центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 

•	Стратегии сокращения – включает в себя стратегию ликвидации, стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения, стратегию сокращения расходов.





1.2. Оценка выбранной стратегии 

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на ключевой вопрос : 

Поможет ли компании выбранная стратегии в достижении намеченных целей?  

Если выбранная стратегия соответствует целям компании, то в последствии ее оценку проводят по следующим критериям:

•	соответствует ли  выбранная стратегия текущему состоянию и требованиям внешней среды;

•       возможность следования намеченной стратегии с учетом имеющегося потенциала и возможностей компании;	

•	приемлемость риска, заложенного в стратегии.



    И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

•	Из-за неточности расчетов новый стратегический проект может легко стать бесполезным и неактуальным. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов и на контроле за бюджетом.

•	В каждой контрольной точке необходимо провести оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства: 

•	Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

•	Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

•	Решения по поводу организационной структуры.

•	Проведение необходимых изменений на компании.

•	Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.



1.3. Виды организационных структур 

Виды организационных структур 

1. Линейная организационная структура основана на принципе централизованного распределения задач и поручений, на основании этого, ставить задач и отдавать распоряжения может только управляющий высшего звена. Соблюдение данного принципа обеспечивает связанность и единство управления, что в свою очередь помогает эффективно контролировать рабочий процесс. Данный вид организационной структуры строится на основании иерархической структуры управления. Каждый отдельный работник может иметь только  одного руководителя, а руководитель в свою очередь может иметь несколько подчинённых работников. Два руководителя, находясь в одном иерархическом ряду, не могут непосредственно связываться друг с другом, они вынуждены это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию, что существенно сказывается на скорости обработки и принятия решений. Данная структура также называется однолинейной.

Таблица 1.

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества

Недостатки





Простота построения организации

Чрезмерная концентрация власти на высшем уровне управления

Однозначное разграничение задач, ответственности и компетенции руководителей

Высокие профессиональные требования к руководителю

Простота осуществления контроля

Преимущественно авторитарный стиль руководства

Быстрые и экономичные формы принятия решения

Низкий уровень специализации руководителей

Оперативность и точность исполнения управленческих решений

Повышенная загрузка средних уровней управления

Простые иерархические коммуникации между руководителями

Усложненность коммуникаций между исполнителями

Персонифицированная ответственность.

Опасность перегрузки руководителя.

Линейная структура управления обычно применяется средними и малыми компаниями, которые занимаются простым товарным производством или в сфере предоставления услуг, при этом не имея дифференциации выпускаемой продукции и широких кооперационных связей между другими компаниями.

2. Функциональная организационная структура основывается на создании отдельных подразделений для осуществления четко определенных задач функций на всех уровнях управления. В число данных функций входят  научно-исследовательские, а также опытно-конструкторские работы, передовые разработки, производство, логистика, снабжение, продажа и сбыт, маркетинговая деятельность и т.д. В данной структуре посредством  директивного руководства может быть произведено соединение  нижних  иерархических звеньев управления с  более высокими. В данном случае вид поставленной задачи будет основой в зависимости от которой будет осуществляться порядок коммуникации и передачи поручений. 

К примеру, подчиненный может получать поручения не только от своего непосредственного руководителя,  но и от других штатных единиц, т.е. будет действовать принцип многократной подчинённости, что в свою очередь может создавать определенные сложности в решении поставленных задач для подчиненного. Данная структура также называется многолинейной.

Функциональная структура управления предназначена для решения регулярно возникающих однотипных задач, такие задачи являются достаточно простым и не нуждаются в оперативном принятии решений руководителем. В состав функциональных подразделений  входят высококвалифицированные специалисты, которые занимаются конкретными видами задач в зависимости от своей специализации.

Таблица 2

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки





Сокращение звеньев согласования

Неоднозначное распределение ответственности

Высокий профессиональный уровень подготовки решений

Сложность и длительность подготовки решений

Быстрые коммуникации и сокращение дублирования работ

Дублирование распоряжений и коммуникаций

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

Отсутствие единого руководства

Разгрузка высшего руководства

Затрудненность реагирования на изменения

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций  

Возникновение конфликтов из-за противоречивости деловых интересов функциональных руководителей  

Линейная и функциональная структуры в настоящее время не применяются в чистом виде. В то же время, изучение данных видов структур является необходимостью, так как применяемые на практике организационные структуры включают в себя элементы  линейной и функциональной структуры.

3. Линейно-штабная организационная структура. В данной виде организационной структуры отражается функциональное разделение управленческого труда в штабных подразделениях разного уровня. При линейных руководителях создаются специализированные подразделения (штабы), задачей которых является осуществление помощи руководителю в выполнении отдельных управленческих функций. Штабы могут создаваться как исключительно на высших уровнях управления, так и располагаться на нескольких уровнях управления, а также образовывать особую штабную иерархию на всех уровнях управления. В задачи штаба входит проведений действий консалтингового характера для руководителей, что помогает им принимать управленческие решения, но в тоже время они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

В линейно-штабной организационной структуре основной задачей руководителей становится координация действий организационных звеньев. В таком случае большую роль играет размер компании и сложность её управляющей структуры. Ведь чем крупнее компания, тем острее стоит вопрос координации деятельности подразделений.

Таблица 3

Преимущества и недостатки линейно-штабной (штабной) организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Снижение загрузки линейных руководителей

Увеличение штатов за счет штабных структур





Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов

Опасность конфликтов линейных и функциональных структур

Улучшение горизонтальной координации

Усложнение вертикальных коммуникаций

Стандартизация, формализация и программирование деятельности

Затрудненность реагирования на изменения

Баланс функционального и линейного руководства

Нечеткость процедур принятия решений

4. Дивизиональная организационная структура. Данная структура была создана в связи с резким ростом размеров компаний, а также дифференциацией их продукции и диверсификацией видов деятельности, а также повышением сложности технологий в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Ключевой объектом в управлении организацией с дивизиональным видом структуры является руководитель производственных площадок. Структуризация по отделениям производится по выпуску определённой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) или по ориентации на потребителя (потребительская специализация). В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному принципу.

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре организации самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями осуществляется в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные подразделения производственных отделений поддерживают тесные контакты с соответствующими функциональными центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках организации в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих корпорации географиески рассредоточенных предприятий. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одного региона (страны) затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной корпорации по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге регионов (стран), испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией.

Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства организации и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов. 

Таблица 4.

Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки





Четкое разграничение ответственности

Рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Высокая потребность в руководящих кадрах

Высокая гибкость и адаптивность системы

Усложненность координации деятельности

Высокая самостоятельность структурных звеньев

Повышенные затраты на содержание управленческого аппарата за счет дублирования функций

Разгрузка высшего управления

Сложность осуществления единой политики

Простота коммуникационных сетей

Потоки информации и управленческие решения движутся преимущественно по вертикали

Кадровая автономия

Разобщенность персонала

Повышение мотивации персонала

Разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Все рассмотренные выше организационные структуры относятся к механистическому типу. К органическому типу организационных структур относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные.

5. Проектная организационная структура предназначается для разработки и реализации определенного проекта (разработки темы, решения комплексной задачи) с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений в организации, в частности, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д. Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить эффективное осуществление нескольких проектов одновременно.

Любая проектная структура является временной. Управление проектом включает в себя определение его целей, разработку концепции, формирование структуры, определение приоритетов, планирование и организацию выполнения работ, координацию деятельности исполнителей и т.д. Над проектом работают наиболее квалифицированные специалисты разных профессий, в том числе менеджеры, а также исследователи. Руководителю проекта подчинены все участники проекта, а также все выделенные для его осуществления ресурсы.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями и несет ответственность за качество планирования, выполнение графика работ, за расходование материальных, финансовых ресурсов, в частности, за материальное стимулирование работников. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные к выполнению проекта работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе, переходят к работе по осуществлению следующего проекта или, в случае работы по контракту, увольняются.

Такого рода структуры обладают большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации.

Проектные организационные структуры различаются по характеру используемых научно-технических разработок, по степени ориентации на использование новейших технологий, по масштабам проводимых разработок, по охвату проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными подразделениями организации, кругу полномочий пи взаимодействии с внешней средой и иным параметрам. Основные преимущества и недостатки проектной структуры приведены в Таблице 5.

Таблица 5.

Преимущества и недостатки проектной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Возможность эффективного осуществления нескольких проектов одновременно

Необходимость для руководителей постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов

Высокая гибкость и адаптивность структуры

Трудности приспособления специалистов к новым рабочим взаимоотношениям в проектной группе

Эффективная координация работ

Конфликты, связанные с координацией работ участников проекта и с выявлением их личного вклада в результаты работы группы

Способствует коллективному расходованию ресурсов

Множественность контроля (со стороны функциональных и проектных руководителей)

Руководитель проекта отвечает за его выполнение

Нарушаются сложившиеся коллективы в линейно-функциональных подразделениях

Повышение мотивации персонала

Кадровое обеспечеие имеет тенденцию к дублированию

Наиболее распространенной разновидностью проектной структуры является матричная.

6. Матричная организационная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей – с одной стороны, руководителю проекта, а с другой – руководителю функционального подразделения. Функциональные подразделения предоставляют для выполнения проекта персонал и техническую помощь.

Ее графическое изображение напоминает матрицу (решетку), состоящую из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Основные преимущества и недостатки матричной структуры приведены в Таблице 6.

Таблица 6.

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Четкое разграничение по продуктам (проектам)

Высокие требования к линейным и функциональным руководителям

Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений

Высокие требования к коммуникации

Хозяйственная и административная самостоятельность проектных подразделений

Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения

Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей

Ослабление персональной ответственности и мотивации работников линейно-функциональных подразделений

Благоприятные условия для формирования коллективного стиля руководства

Необходимость и опасность компромиссных решений

Простота разработки и реализации единой политики

Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

7. Бригадная организационная структура. Данная структура предполагает формирование бригад из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающих за результаты своей деятельности. При формировании бригад предпочтение отдается работникам с универсальными навыками и знаниями. Концепция бригадной работы, поощряет мастерство, максимальное использование имеющегося делового и творческого потенциала работников, взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей.

Подобного рода структуры в своей деятельности опираются на следующие основные принципы:

- автономность работы бригады;

- самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

- привлечение, при необходимости, для разработки и решения задач работников других подразделений и организаций.

Бригаду возглавляет руководитель, управление которого носит преимущественно характер консультаций и опирается на коллективное решение проблем. В бригадах повышается квалификация работников за счет освоения ими нескольких специальностей, профессий и более полного развития способностей. Оборудование, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется на ее производственной площади.

Используются гибкие системы заработной платы, увязывающие для каждого участника бригады ее уровень и результаты общего труда, прежде всего по показателям прибыли (дохода). При бригадной организации труда отношения между сторонами (администрацией и трудовым коллективом, между участниками трудового коллектива, между подрядными организациями) стоятся на договорных началах. Договор фиксирует взаимные обязательства сторон и наделяют их соответствующими правами. Одна из проблем, возникающих при бригадной структуре – это горизонтальная координация между бригадами. Бригадная структура является частным случаем сетевой.

8. Сетевая организационная структура – представляет собой совокупность организаций или специализированных единиц, деятельность которых осуществляется на контрактной основеи координируется рыночными механизмами (а не командными методами). Любые функции в сети реализуются на основе договора в интересах реализации проекта, производства или поставки продукции, предоставления услуг и т.д. Компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию или услуги и т.д. Многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм.

Сетевые отношения могут устанавливаться внутри крупной корпорации, тогда они образуют так называемую внутреннюю сеть (иначе говоря, внутренний рынок). В некоторых отраслях сеть есть не что иное, как объединение организаций (производителей, поставщиков, финансовых и торговых компаний), основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников. В качестве разновидности сетевой организации рассматриваются стратегические союзы некоторых организаций, прежде всего крупных фирм, которые стремятся к обеспечению для себя конкурентных преимуществ в глобальном масштабе.

Отношения между составными частями сети могут быть долгосрочными и стабильными или временными, динамичными. Во всех случаях для этих отношений характерна взаимозависимость и взаимовыгодность.

Как стабильные, так и динамичные и внутренние сети могут включать в себя элементы различных других организационных структур (линейно-функциональных, матричных и т.д.), как базовых составляющих сети.

9. Виртуальная организационная структура – это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией виртуальных продуктов и услуг с использование современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Виртуальный продукт – то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Оплачивается это продукт заказчиком также мгновенно. Выпуск виртуального продукта возможен в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Примером виртуального продукта являются интегральные схемы, создаваемые инженером с использованием компьютерной техники в течение нескольких минут.

Виртуальные организации функционируют на основе объединения ряда новейших технологий и компетенций для наиболее полого удовлетворения спроса на потребительском рынке.

Основные черты виртуальных организаций:

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

- взаимоотношения со всеми партнерскими и иными заинтересованными организациями осуществляется посредством соглашений, договоров и взаимного владения собственностью;

- договорные о.......................