Совершенствование стратегии развития дистрибьюторской компании

     МИНОБРНАУКИ РОССИИ
     Федеральное государственное автономное образовательное
 учреждение высшего образования 
«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
     Факультет управления
     Кафедра «Теории и технологий в менеджменте»

Допустить к защите:
Зав. кафедрой
____________ М. А. Чернышев
подпись, инициалы, фамилия
______________________ 2016
Число		месяц		год

     
     ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
     
     на тему: «Совершенствование стратегии развития дистрибьюторской компании (на примере ООО «Миллениум-Аква»)»
     
Студента дневного (очного) отделения:
Группы 4.5
Направление 38.03.02 «Менеджмент»
Профиль «Общий профиль»




________________
(подпись)



А. В. Авагян
Научный руководитель:
к.э.н., доцент

________________
(подпись)

Т. С. Ласкова
Нормоконтролер: 
к.э.н., ст. преподаватель

________________
(подпись)

Т.В. Кугушева
     
     
     
     
     Ростов – на – Дону, 2016
РЕФЕРАТ
     
     Тема выпускной квалификационной работы: Совершенствование стратегии развития дистрибьюторской компании (на примере ООО «Миллениум-Аква»).
     Автор выпускной квалификационной работы: Авагян А.В.
     Руководитель выпускной квалификационной работы: к.э.н., доцент Ласкова Т.С.
     Год защиты выпускной квалификационной работы:  2016 год.
     Ключевые слова. Стратегический менеджмент, дистрибуция, рынок минеральных и питьевых вод, управленческие решения, стратегия развития, стратегический анализ.

     СОДЕРЖАНИЕ
     стр.
     ВВЕДЕНИЕ	4
     1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ	7
     1.1 Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия	7
     1.2 Этапы разработки стратегии предприятия	13
     1.3 Методы стратегического анализа	20
     2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МИЛЛЕНИУМ-АКВА»	29
     2.1 ООО «Миллениум-Аква» как объект исследования: направления и основные показатели деятельности, текущая стратегия развития	29
     2.2 Анализ основных экономических и финансовых показателей ООО «Миллениум-Аква»	33
     2.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Миллениум-Аква»	37
     3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «МИЛЛЕНИУМ-АКВА»	38
     3.1 Направления совершенствования стратегии развития ООО «Миллениум-Аква»	38
     3.2 Расчет ожидаемой экономической эффективности предложенных мероприятий	38
     ЗАКЛЮЧЕНИЕ	39
     СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	40
     ПРИЛОЖЕНИЕ А – ПОЛНЫЙ СПИСОК PEST-ФАКТОРОВ	43
     ПРИЛОЖЕНИЕ B – ШАБЛОН ТАБЛИЦЫ SWOT-АНАЛИЗА	45
     
     

     ВВЕДЕНИЕ
     
     Актуальность темы исследования. Актуальность темы исследования связана с возрастанием роли дистрибьюторских компаний в современных условиях. В связи с усилением конкуренции между компаниями-дистрибьюторами на рынке потребительских товаров, возникает необходимость предоставления качественных услуг для участников данного рынка. Для предоставления конкурентоспособных услуг необходима постоянная модернизация стратегических направлений развития предприятия. Совершенствование стратегии развития компании  должно строиться на основе стратегического анализа внешней и внутренней среды, с целью активного внедрения в ее деятельность изменений, позволяющих достигнуть максимального удовлетворения, как клиентов, так и участников каналов дистрибуции.
     Таким образом, актуальной становится задача успешной реализации инструментов стратегического менеджмента на предприятии в условиях развития дистрибьюторских сетей реализации продукции на российском рынке.1
     Степень разработанности проблемы. Из числа западных ученых вопросам стратегического менеджмента посвящены труды Й. Шумпетера, Р. Акоффа, И. Ансоффа, Б. Карлоффа, П. Дойла, Г. Минцберга, М. Портера, А. Томпсона, М.Фридмана, Р. Лукаса, Ф. Кюнланда, Э. Прескотта, Р. Нельсона, С. Уинтера и других. В отечественной научной литературе исследованием проблем стратегического управления занимались А.А. Андронов, А.И. Богданов, С.В. Валдайцев, Ю.С. Васильев, О.Г. Голиченк, В.Л. Иноземцев, Н.Д. Кондратьев, А.М. Колесников, Д.С. Львов, А.Н. Петров, А.В. Пилипенко, Б.В. Прянков, Л.С. Тарасевич, Р.А. Фатхутдинов. 
     Цель и задачи выпускной квалификационной работы. Цель исследования состоит в том, чтобы на основе анализа современного состояния рынка питьевых и минеральных вод и его динамики совершенствовать стратегию развития дистрибьюторской компании (на примере ООО «Миллениум-Аква») с учетом внешних и внутренних факторов риска.
     Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:
     - выявить роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия;
     - выделить этапы разработки и реализации стратегии предприятия;
     - рассмотреть методы, применяемые в ходе стратегического анализа;
     - дать общую характеристику деятельности ООО «Миллениум-Аква»;
     - проанализировать рынок;
     - изучить внешнюю и внутреннюю среду деятельности компании ООО «Миллениум-Аква»;
     - провести анализ по 5 силам Портера, SWOT–анализ, PEST-анализ деятельности предприятия ООО «Миллениум-Аква»;
     - определить направления совершенствования стратегии развития ООО «Миллениум-Аква»;
     - рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.
     Объект и предмет исследования. В соответствии с целью и задачами выпускной квалификационной работы объектом исследования является дистрибьюторская компания ООО «Миллениум-Аква» и рынок питьевых и минеральных вод в целом. Предметом исследования - механизм разработки мероприятий по совершенствованию стратегии развития предприятия, с учетом активно меняющейся внешней и внутренней среды.
     Теоретико-методологическая основа исследования. Теоретико-методологическую основу исследования составляют положения научных трудов ведущих зарубежных и отечественных ученых в области стратегического менеджмента, предпринимательства, в том числе монографии, научные статьи в сфере принятия управленческих и предпринимательских решений.
     Информационно-эмпирическая база исследования. Информационной базой выпускной квалификационной работы служат теоретико-методологические разработки и другие исследования в области стратегического менеджмента, информационные и статистические материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, аналитические данные и данные бухгалтерской (финансовой) отчетности ООО «Миллениум-Аква», информация периодических изданий.
     Практическая значимость выпускной квалификационной работы.
     Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные в ходе исследования мероприятия по совершенствованию стратегии развития могут быть использованы руководством ООО «Миллениум-Аква» в практической деятельности предприятия для повышения его конкурентоспособности на рынке питьевых и минеральных вод. 
     Структура выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений. Содержит таблицы и рисунки.

     1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
     
     1.1 Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия
     
     За последние несколько десятилетий стратегический подход к управлению основательно подтвердил свою эффективность тем, что предоставляет предприятию возможность успешно функционировать в условиях рыночной конкуренции. Каждая организация стремится выживать в постоянно меняющейся внешней и внутренней среде, при этом имея долгосрочную стратегию функционирования и развития. Данная стратегия позволяет максимально рационально пользоваться ресурсами внешней среды, чтобы поддерживать на высоком уровне потенциал внутри самого предприятия. Но в условия конкуренции внешняя среда также является источником различных ресурсов для других участников рынка, тем самым ограничивая деятельность предприятия и ослабляя его потенциал.
     В период, когда внешняя среда поддавалась изменениям менее динамично, менеджеры считали целесообразным направлять основные ресурсы на повышение эффективности текущей деятельности и решение внутренних задач. Но в современных реалиях, когда изменения внешнего окружения происходят со скоростью геометрической прогрессии, первостепенной задачей для управленца становится разработка, внедрение и совершенствование долгосрочной стратегии развития предприятие. При этом вопрос эффективного использования внутренних ресурсов не снимается, а наоборот становится более актуальной, так как она непосредственно связана с выбранной стратегией. 
     Учитывая, что стратегия разрабатывается на долгосрочную перспективу, важно не путать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление обусловлено выбором таких критериев как рентабельность и прибыльность, что и собственник бизнеса в основном требует от менеджера. Стратегическое управление ориентировано на повышении способности фирмы быстро адаптироваться и быть устойчивым к изменениям внешнего окружения.
     Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.2
     Исходя из этого определения, стратегию можно рассмотреть как общую систему взглядов на направления развития бизнеса, включающую в себя совокупность реальных управленческих решений. То есть стратегия это концепция, позволяющая компании выработать реальные конкурентные преимущества, способные усиливаться в долгосрочной перспективе.
     Но следует отметить, что во все времена хорошие руководители отличались способностью действовать и принимать решения под воздействием условий внешней среды, т.е. принимать стратегические решения и выбирать стратегию. Поэтому стратегическое мышление при принятии решения не является чем-то новым и этого не достаточно для управления компанией в современных условиях. Грамотный менеджер должен оперировать инструментами систематического стратегического менеджмента.
     Развитие стратегического менеджмента как науки происходило в 1950-1970 гг. Сам термин «стратегический менеджмент» ввели в научный оборот в 1970-х гг. По мнению профессора О.С. Виханского, стратегический менеджмент рассматривался зарубежными специалистами в виде процесса взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.3
     В современной научной литературе определение стратегического менеджмента претерпело существенные изменения. Существует множество трактовок данного понятия и их можно объединить в три основных подхода, которые более подробно описаны в Таблице 1.
     Таблица 1. Подходы к определению стратегического менеджмента4
Подход
Авторы
Определение
Анализ окружения
(основной акцент ставится на организационных возможностях окружения компании, но не учитывается внутренний потенциал)
А. Роув
Стратегический менеджмент – это процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой

Д. Шендел
К. Хаттен
Стратегический менеджмент – это процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям
Цели и средства
(в данном подходе задачей управления становится определение целей компании в долгосрочной перспективе и выбор путей достижения намеченных целей)
У. Глук
Л. Джаух
Стратегический менеджмент - это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей

А. Томпсон 
А. Стрикленд
Стратегический менеджмент – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей

Дж. Пирс
Р. Робертсон
Стратегический менеджмент – это набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации
Деятельностный подход
(данный подход является синтезом двух первых, основан на том, что управление должно иметь строго установленную последовательность действий)
Г. Джонсон
К. Скулз
Стратегический менеджмент включает в себя:
- анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
- выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
- процесс реализации, осуществления выбранной стратегии (имплементация)
     Более полвека теоретических и практических исследований привели к тому, что инструменты стратегического менеджмента берут за основу управления человеческие ресурсы организации и ориентированы на потребителей, сохраняя при этом способность быстрого реагирования на изменения внешнего окружения.
     Стратегический менеджмент - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.5
     Стратегический подход к управлению имеет ряд неоспоримых достоинств:
     - стратегический подход обеспечивает функционирование всех подразделений организации в одном направлении, преследуя общие цели;
     - компания имеет долгосрочный стратегический план развития в условиях изменчивого внешнего окружения;
     - весь управленческий состав работает скоординировано, так как он связан единой стратегией;
     - максимально рациональное использование ресурсов, развитие наиболее эффективных проектов, с точки зрения стратегии, использование новейших разработок и прогрессивных инструментов управления;
     - стратегический подход не допускает пассивное управление организацией, менеджер должен активно реагировать на внешнее воздействие.
     Наряду с достоинствами важно отметить и некоторые недостатки стратегического подхода:
     - не все управленцы имеют одинаковое понимание того, как применять стратегический менеджмент, так как здесь не существует единых правил, как решать ту или иную задачу;
     - следуя установленной стратегии, часто упускаются новые возможности;
     - последствия неправильных стратегических прогнозов бывают губительными для компании. Причиной этого является негибкая стратегия, которая не реагирует на внешние воздействия;
     - стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;
     - чтобы внедрить стратегический менеджмент на предприятии потребуются большие затраты как внутренних, так и внешних ресурсов компании.
     Стратегический подход представляет собой некую идеологию ведения бизнеса, и в этой идеологии главную роль играют топ – менеджеры и сотрудники компании с их интеллектуальным потенциалом и творческим подходом к решению определенных задач. Убедиться в этом можно сравнив стратегическое управление с оперативным (Таблица 2).
     Творческий подход очень важен для руководителя, это связано с тем, что, как показала практика, невозможно разработать универсальную стратегию, которая будут эффективная для любой организации. Стратегическое управление требует от руководителя учитывать целый комплекс факторов (позиции компании и ее конкурентов на рынке, особенности производимых товаров и оказываемых услуг, динамика развития бизнеса, темпы роста рынка и другие), чтобы разработать уникальную для компании стратегию развития. Но говоря о творческой свободе управленца, следует отметить, что он должен обладать серьезными знаниями, навыками и компетенциями в теории стратегического менеджмента.
     Таблица 2. Сравнение стратегического и оперативного управления6
Параметры сравнения
Оперативное управление
Стратегическое управление
миссия организации
товары и услуги производятся  для того, чтобы получить прибыль от их реализации
товары и услуги производятся с целью удовлетворения потребностей потребителей, и обеспечения выживания компании в долгосрочной перспективе 
объект концентрации внимания
стремление к наиболее эффективному использованию внутренних ресурсов предприятия
поиск новых возможностей и конкурентных преимуществ, гибкая реакция на воздействия внешней среды 
фактор времени 
краткосрочная и среднесрочная перспектива
долгосрочная перспектива
управление персоналом
персонал  – просто один из ресурсов компании
персонал - основная ценность компании и источник ее благополучия
основа построения системы управления
функции и организационные структуры, процедуры, техника и технологии
люди, информационные системы, рынок
критерий эффективности управления:
прибыльность и рациональность использования производственного потенциала
своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения.
     Стратегический менеджмент можно представить в виде пяти процессов, которые объединены прочной обратной связью, взаимно влияют как друг на друга, так и на их совокупность. На Рисунке 1 представлена схематическая структура пяти процессов стратегического менеджмента.
     
     Рисунок 1. Структура стратегического менеджмента7
     Таким образом, стратегия является неотъемлемой частью управления компанией, в условиях скоротечности потоков информации и увеличения ее объемов, ускоренного темпа изменений во внешней и внутренней среде. Прогнозирование будущего в долгосрочной перспективе почти невозможно, и без грамотно разработанной стратегии развития, шансы компании выжить резко уменьшаются. Стратегия создает для компании реальную возможность избежать серьезных последствий неверных управленческих решений,  снижая элемент риска.
     
     1.2 Этапы разработки стратегии предприятия
     
     Процесс разработки стратегии состоит из пяти этапов:
     - анализ внешней и внутренней среды;
     - определение миссии и целей;
     - выявление альтернатив и выбор стратегии;
     - реализация стратегии;
     - контроль исполнения стратегии.
     1. Анализ внешней и внутренней среды. 
     Внешняя среда – это источник, который снабжает предприятие ресурсами, формирующими, поддерживающими и наращивающими его потенциал. Предприятие выживает благодаря непрерывному обмену с внешним окружением. Данный обмен происходит через определенные системы связей. К внешним связям относятся каналы, через которые поступают ресурсы от поставщиков и каналы, по которым сбывается продукция потребителям. Важно отметить, что существует риск не получить необходимые ресурсы, так как они ограничены. Поэтому необходимо анализировать внешнюю среду для выявления скрытых возможностей и угроз. Оценивая внешнюю среду, можно предугадать, как внешние воздействия повлияют на стратегию, какие факторы являются угрозой для фирмы и какие наоборот помогут  достичь поставленных целей.
     Анализ внешней среды решает следующие задачи:
     - прогноз непредвиденных ситуаций;
     - разработка мер по обнаружению скрытых угроз;
     - превращение вероятных угроз в новые возможности.
     Проанализировав внешнюю среду можно оценить текущее состояние и перспективы развития объектов и факторов внешнего окружения: рынка, конкурентов, поставщиков, потребителей и других элементов внешней среды, на которые предприятие не может влиять, или влияет ограничено.
     Результатом анализа внешней среды будут ответы на три вопроса:
     - в каком положении находится предприятие по отношению к другим участникам рынка?
     - в каком положении оно должно оказаться в будущем?
     - какие действия нужно предпринять, чтобы достичь того?
     Анализ внутренней среды дает оценку сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Ее целью служит раскрытие внутреннего потенциала, который вместе с внешними возможностями в будущем станет конкурентным преимуществом, и выявление слабостей, которые вместе с внешними угрозами могут негативно повлиять на деятельность. Изучив внутреннюю среду можно выявить перспективные области деятельности предприятия, которые следует развивать. 
     2. Определение миссии и целей организации.
     Миссия предприятия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров, и, наконец, такое понятие, как «имидж».8
     Миссия определяет роль предприятия в бизнесе, являясь компромиссным решением, которое учитывает как потребности рынка, так и стремления и возможности предприятия. На Рисунке 2 представлена схема построения миссии, где видно, что миссия компании строится на базе трех областей, которые отражают потребности рыночной среды, ценности и принципы компании; возможности ресурсного потенциала компании.
     
     Рисунок 2. Схема разработки миссии организации9
     Миссия должна быть ориентирована на устойчивое развитие компании, социальную ответственность бизнеса, она определяется на стадии создания компании и далее на разных этапах существования компании на основе миссии разрабатываются стратегические цели.
     Установление долгосрочных стратегических целей, соответствующих  миссии позволяет разработать эффективную стратегию развития предприятия. Реализация же стратегии основана на достижении краткосрочных целей. В современной мировой практике одним из наиболее результативных методов постановки целей признана технология S.M.A.R.T., предложенная Дж. Дораном.
      Согласно этой технологии каждая цель должна отвечать пяти критериям:10
     - конкретность (при формулировании цели необходимо точное понимание того, каким должен быть результат);
     - измеримость (предполагаемый результат цели должен выражаться в единицах измерения, либо сравниваться с эталоном отношения); 
     - достижимость (нужно обосновывать, за счет чего цель может быть достигнута);
     - актуальность (важно понять, приведет ли выполнение поставленных целей к желаемому результату);
     - ограниченность во времени (необходимо установить конкретные сроки выполнения задач по достижению цели). 
     Целеполагание неотъемлемая часть разработки стратегии потому, что компания, как и любая другая система,  не способна существовать и развиваться без целевых ориентиров, находясь под воздействием интересов конкурентов, потребителей, собственников и сотрудников предприятия, партнеров и других заинтересованных субъектов.
     3. Выявление альтернатив и выбор стратегии. 
     Существует множество моделей выявления стратегических альтернатив и выбора стратегии. В современной теории и практике управления преимущественно предпочтение отдается следующим моделям:
     - матрица возможностей (автор И. Ансофф);
     - матрица «рынок-продукт» (автор А. Стейнер);
     - модель конкурентных стратегий (автор  М. Портер);
     - модель выбора конкурентных стратегий (автор Ф. Котлер);
     Матрица возможностей И. Ансоффа чаще применяется с целью сохранить и приумножить долю рынка, занимаемую компанией. Эта модель предлагает четыре вида стратегии, матрица представлена на Рисунке 3.
     Основываясь на опыте множества компаний, можно сделать вывод о том, что руководители не часто выбирают для компании только одну из предложенных И. Ансоффом стратегий. Как показывает практика, итоговая модель стратегии компании представляет собой сочетание нескольких альтернатив, в зависимости от того насколько насыщен рынок и каковы возможности компании переориентировать или обновить производственную деятельность.

     Рисунок 3. Матрица возможностей по продуктам/рынкам И. Ансоффа11
     Матрица А. Стейнера представляет собой модифицированную модель И. Ансоффа, которая разделяет рынки и товары/услуги на существующие, новые, но привязанные к существующим и абсолютно новые (рисунок 4). 

     Рисунок 4. Матрица рынок/продукт по А. Стейнеру12
     Матрица применяется для выявления степени риска при нескольких возможных комбинациях «рынок/продукт» и вероятности наступления успешного результата каждой альтернативной стратегии развития.
     Следующей моделью стратегического выбора является метод М. Портера, которые предлагает несколько типов стратегий, основанных на определенных конкурентных преимуществах. Суть данного метода заключается в том, что предприятие выбирает конкурентное преимущество, которое видит для себя в будущем и развивается по стратегии, соответствующей выбранному преимуществу.

     Рисунок 5. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру13
     Согласно данной модели стратегический выбор осуществляется по двум характеристикам: конкурентное преимущество и сфера конкуренции. На основе этих характеристик М. Портер выделяет четыре типовые стратегии, которые показаны на Рисунке 5.
     Модель выбора конкурентной стратегии по Ф. Котлеру классифицирует стратегии по доле рынка, занимаемой компанией, и выделяет следующие стратегии:14
     - Стратегия «лидера». Компания-лидер признана доминирующей со стороны конкурентов, и в состоянии развиваться по нескольким альтернативным вариантам, в числе которых расширение первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия, стратегия демаркетинга;
     - Стратегия «бросающего вызов». Компания претендует на позиции лидера рынка, и в состоянии захватить эти позиции;
     - Стратегия «следующего за лидером». Компания имеет маленькую долю рынка, адаптируется под решения конкурентов, и имеет четыре варианта стратегического развития: творческая сегментация рынка, эффективное использование НИОКР, специализация, сильное руководство;
     - Стратегия «Специалиста». Компания, сохраняющая позиции на узких, но качественных сегментах рынка.
     4. Реализация стратегии. 
     Когда из всех альтернатив сделан выбор в пользу определенной стратегии, наступает этап ее реализации. Определение стратегии задает основные направления дальнейших действий руководства, которые должны быть оптимально скоординированы с процессами, происходящими в предприятии в реальном времени. Перед руководством стоит задача по адаптации оперативных процессов под стратегические изменения компании. Решением данной задачи будет разработка функциональных стратегий для каждого подразделения компании. 
     Для реализации стратегии разрабатываются операционные задачи, которые будут решаться в краткосрочный период. Их результат виден быстро и позволяет делать выводы об эффективности или неэффективности каждого этапа внедрения стратегии. 
     Помимо операционных задач так же задается общая политика, задающая общие правила и принципы принятия решений на всех уровнях управления. Для исполнительных структур так же задаются общие векторы выполнения задач руководства, основанных на успешном опыте прежней деятельности. 
     Если разработкой стратегии занимаются аналитические структуры предприятия, то реализация стратегии касается всех подразделений, и поэтому сложно контролируема. 
     При реализации стратегии можно столкнуться со следующими проблемами и трудностями:
     - новая стратегия может быть отторгнута персоналом, который, в большинстве случаев, против перемен и новшеств;
     - на начальных этапах внедрения стратегии сложно установить единую мотивацию к стратегическому мышлению, если организационная культура не будет адаптирована под новую миссию компании;
     - когда в ходе реализации стратегии выявляются новые проблемы и данные, под сомнения может попасть обоснованность выбранной стратегии. 
     5. Контроль исполнения стратегии.
     Чтобы возникшие проблемы не стали камнем преткновения для успешной реализации стратегии  необходимо придерживаться строгого плана по контролю исполнения стратегии. 
     Стратегический контроль подразумевает под собой постоянный мониторинг процесса внедрения стратегии, обнаружение проблемных ситуаций и внесение корректировок, если первоначальные условия не способствуют успешной реализации стратегии.
     Итак, можно сделать вывод, что недостаточно разработать хорошую стратегию, необходимо поддержать процесс внедрения эффективными инструментами мониторинга и контроля. Как показывает опыт практиков стратегического менеджмента, даже сильнейшие стратегии могут быть губительными для компании, если был выбран неправильный подход к ее реализации.
     
     1.3 Методы стратегического анализа
     
     Стратегическое управление обязывает руководителя иметь ясное представление о том, на каком этапе развития находится компания и в каком направление она должна развиваться в будущем. Стратегический анализ является инструментом, позволяющим менеджеру грамотно разработать новую стратегию или совершенствовать уже имеющуюся. Качественный стратегический анализ должен быть основан на качественной и полной информационной базе о внешней и внутренней среде.
     Для глубокого и грамотного анализа внешней среды ее принято делить на макроокружение и микроокружение.15 Наиболее простым и удобным методом анализа макросреды является PEST-анализ. Он позволяет оценивать основные тенденции рынка в отрасли деятельности компании. В стратегическом управлении PEST-анализ применяется в долгосрочной перспективе и проводится на 3-5 лет, обновляя данные каждый год.
     PEST-анализ начинается с определения четырех групп показателей, которые косвенно воздействуют на деятельность компании:
     - политические;
     - экономические;
     - социально-культурные;
     - технологические.
     В Таблице 3, помимо классической модели PEST-анализа, приведены усовершенствованные варианты, где учитываются также экологические, правовые, этические, этнические факторы. Более подробный список показателей приведен в Приложении А.
     Таблица 3. Расширенные варианты PEST-анализа16
Варианты PEST анализа
Расшифровка
PEST
Political + Economical + Social + Technological (политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы)
PESTEL
PEST + Environmental / Ecological + Legal (PEST + природные (экологические) + правовые факторы)
PESTELI
PESTEL + Industry analysis (PESTEL анализ, дополненный отраслевым анализом рынка)
STEEP
PEST + Ethical (PEST + факторы этического характера)
LONGPEST
PEST + Local + National + Global factors (PEST анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне)
     Оценивать состояние этих показателей нужно не только на данный момент времени, но делать прогнозы по вероятным изменениям  всех показателей в последующие несколько лет. Следовательно, PEST-анализ должны проводить специалисты, которые являются экспертами в отрасли или сотрудники фирмы, которые имеют опыт взаимодействия с рынком.
     Анализируя политическую и правовую системы факторов, в первую очередь следует выявить, возможно, ли изменение законодательства отрасли и как эти изменения могут повлиять на функционирование компании. Также важно определить каковы тенденции государственного вмешательства в данной отрасли, насколько отрасль коррумпирована, как это влияет на ведение бизнеса. Если компания сотрудничает с международными организациями, то следует учесть политические отношения с государством, представителями которых являются партнеры.
     При анализе экономического окружения в первую очередь необходимо изучить состояние экономики, определив динамику экономического роста или спада, стабильность на валютном рынке, доходы населения, уровень безработицы и инфляции. 
     Воздействие социально-культурной сферы на деятельность компании можно определить по демографическим характеристикам, например, как изменилась возрастная, национальная, половая структура общества, насколько общество образованно, как меняются менталитет и потребности населения.
     Анализ технологических факторов требует особого внимания, потому как научно-технический прогресс со временем все больше ускоряется и изменение технологий производства может коренным образом повлиять на рыночные процессы. В первую очередь необходимо рассмотреть, как влияют интернет, мобильные технологии и инновации на рыночную конкуренцию
     Далее следует определить значимость всех факторов и проанализировать, в какой мере каждый показатель воздействует  на деятельность компании. Результатом PEST-анализа будет итоговая таблица, в которой указаны основные факторы, как они воздействуют на отрасль в целом, каково влияние на компанию и какие действия необходимо предпринять.
     Анализ микроокружения проводится на основе модели М. Портера, согласно которой существует пять факторов, способных оказывать непосредственное влияние на компанию. М. Портер называет эти факторы пятью силами конкуренции, которые изображены на рисунке 6. 
     
     Рисунок 6. Модель 5 конкурентных сил М. Портера17
     Данная модель дает описание методов выявления конкурентных преимуществ и сохранение их в долгосрочной перспективе. Эти преимущества должны обеспечивать прибыльность продукции или услуги. Стратегия разрабатывается для того, чтобы приспособить деятельность предприятия с конкурентной средой. Поэтому интенсивность конкурентной борьбы не может быть рассмотрена в качестве случайности либо неудачи.
     Этот анализ дает аналитическую базу для разработки стратегии, которая позволит компании быть защищенной от пяти сил конкуренции, но при этом самой воздействовать на них.
     Угроза появления на рынке новых участников это одна из сил, которая может оказать серьезное воздействие на конкурентную среду отрасли. Они опасны тем, что внедряют технологические, производственные и ресурсные нововведения, под воздействием которых меняет свое поведение потребитель, трансформируется конъюнктура рынка, устанавливаются новые правила работы для всех участников рынка.
     Барьеры для входа в отрасль являются основным фактором, определяющим, в какой степени силы новых игроков способны оказывать влияние на ситуацию на рынке. Если в отрасли интенсивная конкуренция и входные барьеры установлены на высоком уровне, новые игроки не будут оказывать существенного воздействия. Чтобы грамотно определить работы по выстраиванию барьеров, необходимо учитывать ряд факторов:
     - эффект масштаба (новые участники рынка столкнутся с трудностями при входе на рынок, если масштабы производства крупные и новичкам трудно будет достигнуть высокого уровня рентабельности);
     - дифференциация товаров и услуг (новым участникам рынка с затруднительнее захватить новую нишу);
     - необходимость в капитале (препятствием для входа в отрасль так же является высокий уровень инвестиций);
     - высокий уровень постоянных издержек (на первых этапах входа на рынок новым участникам сложнее, если постоянные затраты большие);
     - доступность каналов распределения (от.......................