Стратегия завоевания доли рынка или её расширения

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

Кировский филиал


Факультет экономики и управления


КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Стратегическое планирование»

тема: «Стратегия завоевания доли рынка или её расширенияРоссии»






Работу выполнила:
студентка 4 курса
направления  Менеджмент
Группы МН-ДО-13
Багина Дарья Вячеславовна
Проверил: Русакова Елена Андреевна





Киров
2017


Содержание

Содержание	2
ВВЕДЕНИЕ.	4
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.	6
1.1.Понятие и виды стратегий.	6
1.2.Методы разработки маркетинговой стратегии.	9
2. АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ	13
ОАО «Чебоксарский Хлебозавод №2»	13
2.1. Общая характеристика предприятия	13
2.2.Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.	16
2.3Маркетинговый анализ деятельности предприятия	26
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ	30
3.1 Развитие товарной стратегии	30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	38
Список использованной литературы	39













ВВЕДЕНИЕ.
В сложившейся рыночной ситуации, при существующих положениях на рынке, предприятия оказываются в наиболее жестких условиях конкуренции. Для того, чтобы выжить на рынке предприятиям приходиться прибегать к современным и эффективным способам управления. Для стабильного существования и увеличению прибыли предприятию необходимы стратегические решения. Стратегическое планирование является одним из важных элементов в управлении предприятием. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Актуальность работы заключается в необходимости анализа и выбора оптимального рыночного поведения для предприятия ОАО «Чебоксарский Хлебозавод №2», имеющего многолетнюю историю. Целью работы - представить и проанализировать действия предприятия ОАО «Чебоксарский Хлебозавод №2» по реализации стратегии завоевания доли рынка.
Объектом оценки исследования является предприятие ОАО «Чебоксарский Хлебозавод №2»( далее «ЧХЗ №2» ),одно из современных предприятий хлебопекарной отрасли Чувашской Республики, имеющее широкие возможности для производства продукции высокого качества по доступным ценам. Работающее на хлебном рынке с 1988 года. На предприятии изготавливается такая продукция, как хлеб, торты, пирожные, рулеты, пряники, кексы и много других кондитерских изделий. Помимо этого добывается и разливается минеральная вода, производятся безалкогольные напитки, майонезы, кетчупы, горчица.
Основными задачами данной работы являются:
1. Дать понятие и раскрыть сущность стратегий завоевания доли рынка.
2. Раскрыть принципы стратегического планирования.
3. Представить стратегический план по расширению рынка сбыта предприятия ОАО «ЧХЗ №2».
4. Дать оценку результатов плана по развитию
Поставленные задачи предполагается решить с помощью основ теоретических знаний, которые раскрывают сущность планирования на предприятии. Так же поставленные задачи предполагается решить с помощью проведенного маркетингового исследования и анализа действий компании, по разработке стратегии завоевания нового рынка сбыта.
Данная работа предполагает подробное изучение работы предприятия, на основании которого необходимо определить стратегию расширения доли рынка предприятия ОАО «ЧХЗ №2».

















1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
1.1.Понятие и виды стратегий.
Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей. Если миссия задает общие ориентиры существования предприятия, а цели определяют, к чему оно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос: “Каким образом можно достигнуть поставленных целей?”
Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три основных вопроса:
* Какой бизнес продолжить?
* Какой бизнес прекратить?
* В какой бизнес перейти?
При выборе стратегии учитываются следующие критерии:
* Степень риска.
* Увязка с существующими стратегиями.
* Фактор времени.
.В зависимости от поставленных целей и средств их достижения выделяют следующие виды стратегий.
1. Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей. Предполагает достижение намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется посредством выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы ее применения. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки уже поделены, возможно лишь за счет вытеснения с рынка конкурента.
   2. Стратегия инновации. Создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению, т.е. принципиально новых продуктов, ориентированных на новые потребности (ранее неизвестные).
   3. Стратегия инновационной имитации. Предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, т.е. принципиально новых идей, заложенных в новой продукции.
   4. Стратегия дифференциации продукции. Предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой.
   5. Стратегия снижения издержек производства. Направлена на повышение конкурентоспособности товара: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по пониженным ценам.
   Стратегия снижения издержек производства предполагает: снижение расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание; внедрение экономичного оборудования и новых технологий; обеспечение доступа к сырьевым ресурсам; ориентацию системы сбыта на широкие группы потребителей; контроль над относительно высокой долей рынка. Для этого необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности.
   Характерно, что крупные компании специализируются на нововведениях в технологии производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо на товарной дифференциации, а небольшие фирмы активнее проводят политику внедрения нововведений.
   6. Стратегия выжидания. Используется тогда, когда тенденции развития конъюнктуры и потребительского спроса не определены. В этом случае фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучает действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет небольшую фирму-новатора.
   7. Стратегия индивидуализации потребителя. Особо широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированными на индивидуальные заказы покупателей, а также на разработанные ими проекты и спецификации.
   8. Стратегия диверсификации. Предполагает включение в производственную программу товаров, не имеющих прямой связи с прежней сферой деятельности предприятия.
   9. Стратегия интернационализации. Предполагает планомерную и систематическую обработку зарубежных рынков.
   10. Стратегия кооперации. Заключается во взаимовыгодном сотрудничестве с другими фирмами. Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне являются совместные предприятия.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   

1.2.Методы разработки маркетинговой стратегии.
Для определения и применения верной стратегии организации необходимо провести маркетинговые исследования.
Основы проведения маркетинговых исследований.
Для определения потребности в проведении маркетинговых исследований все организации должны непрерывно проводить мониторинг их внешних сред, используя мониторинговую систему. Главной целью использования мониторинговой системы является предоставление оперативной информации руководству организации. Такая информация позволяет руководству оценить, соответствуют ли результаты их текущей оперативной деятельности запланированным целям; оказали ли влияние принятые законы на покупательную способность потребителей, на деятельность предприятий отрасли; имели ли место изменения системы ценностей потребителей и их стиля жизни; были ли использованы конкурентами новые стратегии. Мониторинг может быть осуществлен многими путями, как на формальной, так и на неформальной основе. При проведении маркетинговых исследований сталкиваются с двумя типами проблем: проблемы управления маркетингом и проблемы маркетинговых исследований.
Первые появляются в двух случаях:
Во-первых, когда возникают симптомы недостижения целей маркетинговой деятельности.
Во-вторых, существует вероятность достижения целей, однако менеджеру надо выбрать такой курс действий, который даст возможность в полной мере воспользоваться благоприятными обстоятельствами. Проблемы маркетинговых исследований определяются требованиями предоставления руководителям и специалистам по маркетингу соответствующей, точной и непредвзятой, информации, необходимой для решения проблем управления маркетинговой деятельностью.
Можно выделить следующие подходы к выявлению проблем управления маркетингом.
1. Анализ результатов производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации. Исходными данными здесь являются сведения о состоянии, функционировании рассматриваемой организации и соответствии этого состояния целям деятельности организации в целом и маркетинга в частности. Для этого изучают и анализируют отчетные, нормативные и статистические документы и данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации.
Существенным недостатком этого подхода являются трудности выделения на основе анализа результатов производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности проблем совершенствования управления маркетингом из общей совокупности проблем данной организации. Определение "доли вины" маркетинговых факторов среди множества других факторов (научно-технических, производственных, снабженческих и т.п.) в возникновении тех или иных проблем недостижения целей организации - чрезвычайно сложная задача. Она, если и может быть решена, то только в результате проведения специальных исследований, основанных на применении методов факторного анализа, корреляционного и регрессионного анализа, кластер-анализа, контент-анализа и других математических методов, устанавливающих зависимости между конечными результатами и факторами, их обусловившими. Применение данного подхода в широких масштабах весьма проблематично.
2. Выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике выявления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственно возможную информацию о проблемах организации. Как правило, экспертный опрос проводится среди сотрудников обследуемой организации. Однако большое значение может иметь информация, полученная из внешних по отношению к данной организации источников (поставщики, потребители, дистрибьюторы и т.п.).
3. Наблюдение за выполнением маркетинговых функций и (или) непосредственное участие в их реализации специалистов-консультантов, которые выявляют проблемы совершенствования управления маркетингом в организации.
Совместное применение этих подходов дает возможность получить наиболее полную информацию о проблемах управления маркетингом.
     Развитие деловой активности предприятия определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).
Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.
1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
3. Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.
Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:
* расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
* выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
* выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
* диверсификации;
* приобретения новых предприятий;
* выхода с новыми продуктами на новые рынки.
Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.
Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.
В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.
Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.
Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

























2. АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ
ОАО «Чебоксарский Хлебозавод №2»
2.1. Общая характеристика предприятия
Хлебопекарная отрасль является одной из ведущих отраслей пищевой промышленности РФ. Хлеб в нашей стране имеет особое значение. Его производство связано с глубокими традициями. Русский хлеб издавна славился вкусом, ароматом, питательностью, разнообразием ассортимента.
Современное хлебопекарное производство характеризуется высоким уровнем механизации и автоматизации технологических процессов производства хлеба, внедрением новых технологий и постоянным расширением ассортимента хлебобулочных изделий, а также широким внедрением предприятий малой мощности различных форм собственности.
Примером такой хлебопекарни является «Чебоксарский хлебозавод №2», основанный в 1977 году.
За четверть века хлебозавод №2 претерпел много изменений. В 1993 году он преобразован в акционерное общество открытого типа. В доперестроечное время хлебозавод специализировался на производстве хлебобулочных изделий, тортов и пирожных. Выпускаемый ассортимент насчитывал не более 30 наименований. В годы перестройки перед коллективом встала главнейшая задача: искать новые пути работы в условиях рыночных отношений. На заводе сформировалась опытная инициативная команда инженеров, технологов, экономистов-финансистов, мастеров, рабочих. Их совместный коллективный труд позволяет предприятию в условиях жесткой конкуренции на «хлебном рынке» находится на плаву и успешно развиваться.
Сегодня ОАО «Чебоксарский хлебозавод №2» — одно из ведущих многопрофильных предприятий в перерабатывающей отрасли Чувашской Республики. Богат и разнообразен ассортимент выпускаемой продукции. Более 200 наименований выпускаемой продукции. Это хлеб и хлебобулочные изделия, пироги и слоенные булочки, торты и пирожные, кексы и вафли, баранки и сухари сдобные, майонез, кетчуп и горчица, минеральная вода и газированные безалкогольные напитки.
Участвуя в различных Международных, республиканских конкурсах, смотрах, выставках продукция завода за 25 лет получила 44 золотых, серебряных и бронзовых медалей за высокое ее качество.
Одним из основных факторов обеспечения высокого качества является степень технического оснащения производства. Ежегодно на заводе идет замена устаревшего оборудования на новое, высокопроизводительное, проводится реконструкция и внедрение новых технологических линий, замена печей и многое другое.
     На заводе из года в год принимались меры по улучшению социально-бытовых условий работников и членов их семей, возрастала средняя зарплата. Была задействована и действует до настоящего времени система вознаграждений по результатам работы за ежемесячный отчетный период. Руководством предприятия, и в непростые времена перестройки, несмотря на серьезные экономические трудности, принимались все меры не только по сохранению коллектива, но и по созданию дополнительных рабочих мест. Только за 5 последних лет на хлебозаводе появилось 125 новых рабочих мест.
Большое внимание уделяется расширению ассортимента. Периодически в торговой сети проводится дегустация хлебобулочных, бараночных и кондитерских изделий. Эти мероприятия позволяют поддерживать тесный контакт с покупателем, узнавать спрос на продукцию.
     Принципы предприятия:
* Качество продукции за счет натурального сырья и надежных поставщиков.
* Лидерство руководства- путь к успеху и постоянному расширению бизнеса.
* Компетентность каждого работника- гарантия качества работы.
* Единство команды в реализации процессного подхода.
* Модернизация оборудования и развитие производства в интересах персонала и потребителей.
* Расширение рынков сбыта и выпуск новых видов продукции - основа максимального удовлетворения текущих и будущих требований потребителей.
* Направленность работ на предупреждение возникновения работ, а не на их устранение.
     Главные цели:
* Войти в число лидеров среди производителей безопасных продуктов питания. Стремиться превзойти ожидания потребителей.
* Повысить качество и безопасность на каждой стадии процесса производства.
* Обеспечить потребителей здоровым функциональным питанием.

Реализация продукции связана со спросом и изменяется в соответствии с заказами торгующих организаций. Заявки предприятий на продукцию выполняются полностью.
Прибыль является важнейшим показателем деятельности предприятия, отражает различные стороны производственно-хозяйственной деятельности. Она обусловлена объемом реализованной продукции, ее качеством, ассортиментом, уровнем себестоимости и другими факторами.




























2.2.Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Первоначально в данном разделе рассмотрим основные показатели деятельности предприятия (табл. 1).
Таблица 1 - Основные показатели деятельности ОАО «ЧХЗ № 2» за 2013-2015 гг.
Показатель
Годы
Отклоне-ние, (+,-)
Темп изменения, %


2013
2014
2015
2014 г. от
2013 г.
2015 г. от
2014 г.
2014 г
к 2013г
2015г
к 2014г
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Выручка от реализации, тыс. руб.
508158
451440
446330
-56718
-5110
88,84
98,87
2. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, тыс. руб.
387102
347395
354875
-39707
7480
89,74
102,15
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.
10521
5269
5671
-5252
402
50,08
107,63
4. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
3491
691
3069
-2800
2378
19,79
444,14
5. Чистая прибыль, тыс. руб.
1993
460
2866
-1533
2406
23,08
623,04
6. Стоимость капитала, в т.ч.
111830
110580
110050
-1250
-530
98,88
99,52
- собственного капитала, тыс. руб.
65579
58856
52648
-6723
-6208
89,75
89,45
- заемного капитала, тыс. руб.
46251
51724
57402
5473
5678
111,83
110,98
7. Стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.
55819
58369
57331
2550
-1038
104,57
98,22
8. Стоимость оборотного капитала, тыс. руб.
56 011
51 280
52 719
-4731
1439
91,55
102,81
9. Среднесписочная численность работников, чел.
870
891
902
21
11
102,41
101,23
10. Фонд оплаты труда, тыс. руб.
137902
144342
148938
6440
4596
104,67
103,18
11. Средняя заработная плата, руб.
13209
13500
13760
291
260
102,20
101,93
12. Показатели рентабельности







Рентабельность продаж, %
0,69
0,15
0,69
-0,53
0,53
-
-
Рентабельность продукции, %
3,04
0,78
5,44
-2,26
4,66
-
-
Рентабельность оборотных активов, %
2,07
1,17
1,27
-0,90
0,10
-
-
13. Фондоотдача, руб./руб.
8,95
8,08
8,08
-0,87
-0,01
-
-
14. Фондоемкость, руб./руб.
0,11
0,12
0,12
0,01
0,00
-
-
15. Производительность труда, тыс. руб./числ.
584,09
506,67
494,82
-77,42
-11,84
86,74
97,66








Таблица 1
По данным табл. 1. можно увидеть, что предприятие имеет непрерывное снижение объемов своей деятельности, что нельзя не отметить как отрицательный факт в деятельности анализируемого показателя.
На фоне снижения выручки от продаж растет и себестоимость, что является основным негативным моментом. Данный факт свидетельствует об перерасходе средств на предприятии.
Положительной тенденцией можно отметить рост имущественного потенциала предприятия, который выражается в увеличении стоимости как внеоборотных активов, так и оборотных активов. Следует обратить внимание и на то, что доля оборотных активов во всей структуре имущества не превалирует над внеоборотными, что говорит о нерациональности распределения средств между группами имущества предприятия.
Далее в данном разделе рассмотрим структуру основных фондов ОАО «ЧХЗ № 2» (табл. 2).
Таблица 2 - Структура основных фондов ОАО «ЧХЗ № 2» за 2013-2015гг.

Показатели
Годы
Темп изменения, %


на конец 2013
на конец 2014
на конец 2015
2014гк
2013г
2015г
к
2014г.


cумма, тыс. руб.
уд.вес, %
cумма, тыс. руб.
уд.вес, %
cумма, тыс. руб.
уд.вес, %


1.Здания
63076
29,8
80028
31,3
75708
27,9
126,88
94,60
2.Сооружения и передаточные устройства
14181
6,7
15085
5,9
16281
6,0
106,37
107,93
3.Машины и оборудование
83395
39,4
97414
38,1
108271
39,9
116,81
111,15
4.Транспортные средств
6773
3,2
8437
3,3
7869
2,9
124,57
93,27
5.Производственный и хозяйственный инвентарь

39793
18,8
49602
19,4
57527
21,2
124,65
115,98
6.Другие виды основных средств
4445
2,1
5114
2,0
5698
2,1
115,04
111,44
Итого
211663
100,0
255679
100,0
271356
100,0
120,80
106,13









Таблица 2
Как видно из табл. 2, имущественный потенциал предприятия растет, что нельзя не отметить как положительный момент в деятельности предприятия. Из приведенных данных видно, что наибольший удельный вес в структуре основных фондов предприятия имеют здания, а также производственный и хозяйственный инвентарь.
Показатели эффективности использования основных фондов ОАО «ЧХЗ № 2» представлены в табл. 3.
Таблица 3 - Показатели эффективности использования основных средств ОАО «ЧХЗ № 2» за 2013-2015гг.

Показатели
Годы
Отклонение, (+,-)
Темп изменения%


2013
2014
2015
2014 г.
от 2013г
2015 г.
от 2014г
2014 г.
к 2013г
2015 г.
к 2014г
1
2
3
4
5
6
7
8
Средняя стоимость основных средств, тыс.руб.
56780
55868
55273
-912
-595
98,39
98,93
Объем деятельности, тыс.руб.
508158
451440
446330
-56718
-5110
88,84
98,87
Прибыль от реализации, тыс.руб.
10521
5269
5671
-5252
402
50,08
107,63
Среднесписочная численность работников, чел.
870
891
902
21
11
102,41
101,23
Производительность труда, тыс. руб.
584,09
506,67
494,82
-77,42
-11,84
86,74
97,66
Фондоотдача, руб./руб.
8,95
8,08
8,08
-0,87
-0,01
90,29
99,93
Фондоемкость, руб./руб.

0,11
0,12
0,12
0,01
0,00
110,76
100,07
Фондорентабельность, %
0,06
0,02
0,05
-0,04
0,03
37,51
234,88
Фондовооруженность, руб./чел.
65,26
62,70
61,28
-2,56
-1,42
96,07
97,73








Таблица 3
По полученным данным табл. 3 можно сказать, что состояние основных средств в целом не может быть оценено положительно, наблюдается снижение среднегодовой стоимости основных средств в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 912 тыс. руб. и на 595 тыс. руб. в 2015 г. по сравнению с 2014 г.
Прибыль от реализации сократилась в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 5252 тыс. руб. и увеличилась на 402 тыс. руб. (или на 7,63 %) в 2015 г. по сравнению с 2010 г. Данный факт свидетельствует о получении предприятием повышающегося результата производственной деятельности, что, несомненно, повлечет изменение позиций большинства показателей финансовой деятельности организации в положительную сторону.
Показатели оборотных и внеоборотных активов ОАО «ЧХЗ № 2» за период 2013-2015 гг. приведены в табл. 4.






Таблица 4 - Показатели оборотных и внеоборотных активов ОАО «ЧХЗ № 2» за 2013-2015 гг. (тыс. руб.)

Актив
На конец года
Отклонение, (+,-)
Темп изменения, %


2013
2014
2015
2014 г. от
2013 г.
2015 г. от
2014 г.
2014г.
к
2013 г.
2015 г.
к
2014 г.
1.Внеоборотные активы
55819
58369
57331
2550
-1038
104,57
98,22
2. Оборотные активы
56011
51280
52719
-4731
1439
91,55
102,81
Итого
111830
109649
110050
-2181
401
98,05
100,37








Таблица 4
Как видно из табл. 4, внеоборотные активы в 2010 г. составили 58369 тыс. руб., что на 2550 тыс. руб. или на 4,57 % больше уровня показателя в 2009 г. В 2011 г. внеоборотные активы составили 57331 тыс. руб., что на 1038 тыс. руб. меньше уровня показателя в 2010 г.
Оборотные активы в 2010 г. составили 51280 тыс. руб., что на 4731 тыс. руб. меньше уровня 2009 г. В 2011 г. прослеживается также увеличение уровня показателя оборотных активов на 2,81 % по отношению к уровню показателя в 2010 г.
Далее актуально произвести анализ оборотных активов, от эффективности управления которыми, в большей степени, зависит формирование себестоимости реализуемой продукции. Начнем анализ оборотных средств ОАО «ЧХЗ № 2» за период 2013-2015 г.г. с их состава (табл. 5).





Таблица 5 - Состав оборотных активов ОАО «ЧХЗ № 2» за 2013-2015гг. (тыс. руб.)
Показатель
На конец года
Темп изменения, %


2013
2014
2015
2014 г. к
2013 г.
2015 г. к
2014 г.
1. Запасы
30876
24545
18849
79,50
76,79
2. НДС по приобретенным ценностям
12
12
0
100,00
0,00
3. Дебиторская задолженность
21843
23916
30241
109,49
126,45
4. Денежные средства
3280
2807
1298
85,58
46,24
6. Прочие оборотные активы
0
0
2331
-
100
Итого
56011
51280
52719
91,55
102,81






Таблица 5
Как видно из табл. 5, сумма запасов ОАО «ЧХЗ № 2» в 2014 г. составила 24545 тыс. руб., что на 20,5 % меньше уровня показателя в 2013 г. В 2015 г. анализируемый показатель составил 18849 тыс. руб., что на 23,21 % меньше, чем в 2014 г. Уменьшение запасов в данном случае, можно считать явлением вполне закономерным в виду снижающихся объемов сбытовой деятельности.
НДС по приобретенным ценностям в 2014 г. составил 12 тыс. руб., что равно уровню показателя в 2013 г. В 2015 г. НДС не отмечен.
Далее рассмотрим эффективность использования оборотных средств ОАО «ЧХЗ № 2» за период 2013-2015 гг. (табл. 6).
Как видно из табл. 6, оборачиваемость оборотных активов увеличивается на 0,09 п., что привело к сокращению срока их оборачиваемости на 0,46 дня.
Оборачиваемость запасов увеличивается в 2011 г. на 3,85 п., что стало причиной сокращения срока их оборачиваемости на 4,22 дня.
Оборачиваемость денежных средств увеличилась на 69,13 п., что стало причиной сокращения их оборачиваемости на 0,77 дня.
Таблица 6 - Эффективность использования оборотных средств ОАО «ЧХЗ № 2» за 2013-2015 гг.
Показатель
Год
Отклонение,
(+,-)


2013
2014
2015
2014 г. от 2013 г.
2015 г. от 2014 г.
Оборачиваемость оборотных активов в оборотах
9,20
8,42
8,51
-0,78
0,09
в днях
39,14
42,78
42,32
3,64
-0,46
Оборачиваемость запасов в оборотах
16,34
16,29
20,14
-0,05
3,85
в днях
22,03
22,10
17,88
0,07
-4,22
Оборачиваемость денежных средств в оборотах
143,06
148,33
217,46
5,27
69,13
в днях
2,52
2,43
1,66
-0,09
-0,77
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, оборотов
24,70
19,72
16,48
-4,98
-3,24
Срок погашения дебиторской задолженности, дней
14,58
18,26
21,84
3,68
3,58
Коэффициент закрепления средств
0,11
0,12
0,12
0,01
0,00
Увеличение (уменьшение) суммы прибыли
-13606
-5252
5671
8354
10923






Таблица 6
Оборачиваемость дебиторской задолженности сокращается в 2015 г. на 3,24 оборота, что стало причиной увеличения срока их оборачиваемости на 3,58 оборота.
Далее рассмотрим показатели основных финансовых результатов деятельности ОАО «ЧХЗ № 2» за период 2013-2015 г.г. (табл. 7).
Таблица 7 - Показатели формирования финансовых результатов ОАО «ЧХЗ № 2» за 2013-2015 гг. (тыс. руб.)
Показатели
Годы
Отклонение, (+,-)
Темп изменения, %


2013
2014
2015
2014г. от
2013 г.
2015г от
2014 г.
2014г.
к
2013 г.
2015г.
к
2014 г.
1.Выручка от продаж
508158
451440
446330
-56718
-5110
88,84
98,87
2.Себестоимость проданных товаров, продукции
387042
347395
354875
-39647
7480
89,76
102,15
3.Валовая прибыль
121116
104045
91455
-17071
-12590
85,91
87,90
4.Коммерческие расходы
110595
98776
85784
-11819
-12992
89,31
86,85
5. Прибыль от продаж
10521
5269
5671
-5252
402
50,08
107,63
6.Доходы от участия в уставных капиталах других организаций
1710
1533
1862
-177
329
89,65
121,46
7.Прочие доходы
1434
863
1658
-571
795
60,18
192,12
8.Прочие расходы
6754
3908
4903
-2846
995
57,86
125,46
9.Прибыль (убыток) до налогообложения
6754
3908
4903
-2846
995
57,86
125,46
10.Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
3491
691
3069
-2800
2378
19,79
444,14
11.Чистая прибыль
1341
83
44
-1258
-39
6,19
53,01
Таблица 7
По полученным результатам табл. 7 видно, выручка от продаж за анализируемые периоды имела тенденцию снижения своего уровня в 2014 г. на 56718 тыс. руб. или на 11,16 %, в 2016 г. - на 5110 тыс. руб. или на 1,13 %.
Изменение выручки в 2014 г. произошло вследствие снижения продаж компании, а также себестоимости товаров, работ, услуг на 39647 тыс. руб. в 2014 г. по сравнению с 2013 г. и увеличения на 7480 тыс. руб. в 2015 г. по сравнению с 2014 г. Валовая прибыль сократилась на 12590 тыс. руб. в 2015 г. по сравнению с 2014 г., и на 17071 тыс. руб. в 2014 г. по сравнению с 2013 г. Сумма коммерческих расходов сократилась на 11819 тыс. руб. в 2010 г. по сравнению с 2013 г. и в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 12992 тыс. руб., управленческие расходы у предприятия отсутствуют.
Прочие доходы в 2014 г. составили 863 тыс. руб., что на 571 тыс. руб. меньше, чем в 2013 г. В 2015 г. анализируемый показатель составил 1658 тыс. руб., что на 795 тыс. руб. или на 92,12 % больше, чем в 2015 г.
Прочие расходы в 2014 г. составили 3908 тыс. руб., что 2846 тыс. руб. меньше чем в 2013 г. В 2015 г. анализируемый показатель составил 4903 тыс. руб., что на 995 тыс. руб. или на 25,46 % больше чем в 2014 г.
Прибыль до налогообложения в 2014 г. составила 3908 тыс. руб., что на 42,14 % меньше, чем в 2013 г. В 2015 г. анализируемый показатель составил 4903 тыс. руб., что на 995 тыс. руб. больше, чем в 2014 г.
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи в 2014 г. составил 691 тыс. руб., что на 2800 тыс. руб. меньше, чем в 2013 г. В 2015 г. анализируемый показатель составил 3069 тыс. руб., что на 2378 тыс. руб. больше, чем в 2014 г.
В результате всех указанных изменений показателя, чистая прибыль в 2014 г. составила 83 тыс. руб., что на 1258 тыс. руб. меньше, чем в 2013 г. В 2015 г. анализируемый показатель составил 44 тыс. руб., что на 39 тыс. руб. меньше, чем в 2014 г.



2.3Маркетинговый анализ деятельности предприятия
SWOT-анализ.
С целью определения сильных, слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз, был проведен SWOT-анализ.
Для проведения SWOT-анализа были разработаны показатели, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду предприятия ОАО «ЧХЗ № 2».
К внешней среде предприятия ОАО «ЧХЗ № 2». отнесены: рынок, конкуренция, поставщики, макросреда.
К внутренней среде ОАО «ЧХЗ № 2». отнесены: маркетинг, финансы, производство, управление и персонал.
Каждый элемент внутренней и внешней среды требует изучения и анализа.
Матрица SWOT-анализа образует 4 поля (квадрата): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). Матрица SWOT-анализа дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию ОАО «ЧХЗ № 2»., внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формирования его стратегии. Внешняя среда предприятия ОАО «ЧХЗ № 2». - это его возможности и угрозы. Внутренняя среда предприятия - это его сильные и слабые стороны.
Матрица SWOT-анализа ОАО «ЧХЗ № 2»

Возможности
* Стабильные связи с поставщиками
* Возможность замены поставщиков
* Рост стоимости недвижимости
* Отношение местных властей к данному бизнесу
* Возможности выхода на новые территориальные рынки
* Рост доходов клиентов
* Своевременность поставок материалов и оборудования
* Темпы роста рынка
* Появление новых потребителей
* Уровень цены поставляемых материалов и оборудования
Сильные стороны
* Загруженность производственных мощностей
* Качество предоставляемых товаров
* Отношения с городскими властями
* Уровень изучения конкурентов
* Общее финансовое состояние
* Ассортиментная политика предприятия
* Квалификация управленческого персонала
Угрозы
* Повышение требований потребителей к качеству
* Эффективность продвижения конкурентами своей продукции
* Появление новых конкурентов
* Возможность повышения цен на материалы, инструменты и оборудования
* Широта ассортимента продукции конкурентов
* Возможность ухудшения качества поставляемых материалов
* Уровень насыщения рынка
* Законодательные изменения
* Возможность повышения качества продукции конкурентами
* Уровень производственных технологий
* Низкий уровень цен конкурентов
Слабые стороны
* Уровень цен по отношению к конкурентам
* Уровень изучения потребителей
* Расчеты с поставщиками
* Участие в выставках и конкурсах
* Дебиторская и кредиторская задолженность
* Организация работы с клиентами
* Эффективность маркетинговых коммуникаций
* Производительность труда
* Имидж предприятия
* Качество принятия управленческих решений
* Система повышения квалификации
* Рекламная деятельность
* Уровень производственных технологий
* Дисциплина труда
* Уровень информационных технологий
* Система подбора кадров
* Степень оснащенности рабочих мест
* Уровень квалификации рабочих
* Условия труда
* Уровень заработной платы

На основе SWOT анализа можно дать следующие рекомендации деятельности предприятия.
Сопоставив сильные стороны и возможности предлагаются следующие решения:
1)  Принимать активное участие в тендерах
2)Расширить предложение конечного продукта
3)Объединиться с поставщиками
4)Внедрение новых технологий производства
Сопоставив сильные стороны и угрозы предприятия :
5) Расширить предлага.......................