Стратегия повышения конкурентоспособности авиакомпании (на примере ПАО «Аэрофлот)

1



МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(МИНТРАНС РОССИИ)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА

(РОСАВИАЦИЯ)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ»



Факультет	__Заочный_______

Кафедра	№20«Менеджмента»





Выпускная квалификационная работа

____________БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА____________

бакалаврская работа, дипломная работа (проект)

Тема: «Стратегия повышения конкурентоспособности авиакомпании (на примере ПАО «Аэрофлот)»



«В Государственную

экзаменационную комиссию.

К защите»

Заведующий кафедрой __№_20_

профессор, д.т.н.________

(ученое звание, степень)

		________________Маслаков В.П.

(подпись)	(фамилия, и. о.)



Исполнитель:

		_________________Тихонова А.С.

(подпись)	(фамилия, и. о.)

           Руководитель:

Доцент, доцент, к.э.н.

(должность, ученое звание, степень) ____________________Воронцова А.М.

(подпись)		(фамилия, и. о.)











Санкт-Петербург 2016г.

АННОТАЦИЯ



В бакалаврской работе проведен анализ конкурентоспособности ПАО «Аэрофлот»,  разработана стратегия повышения конкурентоспособности авиакомпании. В качестве ключевого направления повышения конкурентоспособности авиакомпании «Аэрофлот» в работе рассмотрено развитие инфраструктуры аэропорта Шереметьево, механизм управления инновационным развитием предприятия.









В бакалаврской работе:

Страниц                                          83                                

Рисунков                                         8                                      

Таблиц                                            17                                         

Использованной литературы      22   

















ОГЛАВЛЕНИЕ



Введение…………………………………………………………………………….…..4

Глава 1. Теоретические аспекты механизма повышения конкурентоспособности экономического роста авиапредприятия………………………………………...……7

1.1 Экономическая сущность конкуренции и конкурентоспособности………...…..7

1.2 Конкурентоспособность пассажирских авиакомпаний: особенности анализа и оценки……………………………………………………………………………….…12

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ПАО «Аэрофлот»…………………..…..22

2.1 Общая характеристика деятельности авиакомпании ПАО «Аэрофлот»……...22

2.2Анализ производственных показателей деятельности ПАО «Аэрофлот»……..27

2.3 Анализ финансовых результатов деятельности ПАО «Аэрофлот» ………...…34

2.4 Основные конкуренты и стратегический план развития ПАО «Аэрофлот» …50

Глава 3. Стратегия  повышения  конкурентоспособности  и экономического  роста авиакомпании ПАО «Аэрофлот»…………………………………………………...55

3.1 Анализ конкурентных преимуществ ПАО «Аэрофлот»……………………..…55

3.2 Развитие инфраструктуры аэропорта Шереметьево ………………………...…58

3.3 Механизм управления инновационным развитием авиакомпании …………...62

Заключение…………………………………………………………………………….79

Список использованной литературы………………………………………………...82





















ВВЕДЕНИЕ



В последние годы для авиатранспорта России характерен рост объемов перевозок, рынок авиаперевозок России становится более привлекательным. Однако, чем активнее растет спрос на услуги воздушного транспорта, тем стремительнее отрасль воздушных перевозок приближается к той критической черте, за которой дальнейшее ее развитие станет невозможным без качественных изменений практически во всех сферах деятельности. Назрела необходимость в переоснащении современными воздушными судами, развитии наземной инфраструктуры, совершенствовании законодательной базы, внедрении современных информационных технологий. Требуется ускорять процессы консолидации отрасли, оздоровлять инвестиционный климат, устранять излишние административные барьеры.

Сегодня внешний рынок имеет больший потенциал, нежели внутренний. Географическое положение России способствует «связыванию» потоков Европы и Азии. Рост деловой активности в России, дальнейшая интеграция в международную систему деловых, политических, социальных отношений будут способствовать увеличению пассажиропотока в Европу и Россию.

Несмотря на все успехи отечественных авиаперевозчиков, на сегодняшний день – это компании среднего бизнеса по мировым стандартам. Объемы их деятельности отличаются от ведущих международных перевозчиков в десятки раз.

Высокую эффективность демонстрируют, в основном, ведущие отечественные перевозчики. В то время как показатели совокупной деятельности всего сектора остаются незначительными.

Поэтому повышение конкурентоспособности и эффективности российских авиакомпаний – это необходимое условие для успешной интеграции России в мировую индустрию авиаперевозок.

А значит, для будущего развития и для поддержания высоких темпов роста российским компаниям необходимо соблюдать качество авиаперевозок на том же уровне, что и качество услуг их мировых конкурентов при сохранении среднерыночных тарифов.

Нужно отметить, что основными характеристиками конкурентоспособности являются:

		маршрутная сеть;

		частота рейсов;

		состояние авиапарка;

		безопасность полетов;

		регулярность полетов;

		наземная инфраструктура.

Российские авиакомпании в свою очередь удовлетворяют лишь части из них.

Целью дипломной работы является разработка методических рекомендаций, направленных на развитие системы управления, обеспечивающей повышение конкурентоспособности предпринимательских структур, осуществляющих авиаперевозки.

Достижение поставленной цели обеспечивается последовательным решением комплекса взаимосвязанных задач:

выявить основные факторы, определяющие конкурентоспособность авиакомпаний на рынках пассажирских авиаперевозок в условиях глобализации;

уточнить экономическую сущность конкурентоспособности предпринимательских структур, осуществляющих авиаперевозки, в условиях усиления роли факторов глобализации, воздействующих на работу авиапредприятий;

определить направления постановки управленческих задач, связанных с повышением уровня конкурентоспособности предпринимательских структур, осуществляющих авиаперевозки, в соответствии с тенденциями развития российского рынка авиаперевозок;

провести анализ эффективности деятельности крупнейшей авиакомпании России ПАО «Аэрофлот – российские авиалинии»

наметить пути повышения конкурентоспособности российских авиакомпаний на международном рынке на основе проведенного исследования и изучения опыта ПАО «Аэрофлот».

Объектом исследования дипломной работы является процесс развития конкурентоспособности предпринимательских структур, осуществляющих авиаперевозки, предметом исследования – деятельность ПАО «Аэрофлот».







































Глава 1.  Теоретические аспекты механизма повышения конкурентоспособности и экономического роста авиапредприятия



 Экономическая сущность конкуренции конкурентоспособности



Понятие конкуренции и конкурентоспособности - одно из центральных в современной теории и практике стратегического управления.

Конкуренция-это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции. Этот процесс зависит от того, какова структура рынка. Если имеется много мелких конкурентов, барьеры входа на рынок низки и все участники в равной степени обладают необходимой информацией, то это совершенная конкуренция. Если же имеется лишь несколько конкурентов на рынке, то это олигополистическая конкуренция. Эти два вида конкуренции сильно отличаются друг от друга. Если в условиях совершенной конкуренции все определяется уровнем качества и эффективности выпуска продукции, то в условиях олигополии основными инструментами конкуренции становятся сговор, выстраивание барьеров входа, ограничение доступа к информации и производства. Большинство практических ситуаций можно отнести либо к первому, либо ко второму типу.

В последнее время во всем мире, в том числе и в России, все чаще встречаются случаи олигополистической конкуренции. Именно этот вид конкуренции становится доминирующим в отечественной и зарубежной хозяйственной практике.

Конкурентоспособность - это способность конкурировать, а конкурентные преимущества - это те преимущества, которые позволяют конкурировать. Другими словами, конкурентные преимущества - это проявляющиеся у конкурентных субъектов факторы конкурентоспособности.

Понятие «конкурентоспособность» в процессе развития мировой экономики, затоваривания рынка и усиления конкуренции между производителями товаров и услуг, стало ключевым словом наряду с понятием «эффективность», а проблема достижения конкурентных преимуществ - одной из главных в деловой, управленческой, экономической и политической жизни.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Фактор конкурентоспособности - непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.

На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние ряд факторов:

-динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности предприятия. Подъем долгосрочного спроса привлекает новые предприятия на рынок, а падение спроса наоборот вызывает отток предприятий;

-динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителя к сервису, создание новых каналов сбыта, изменение в ассортименте нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой - влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения;

-технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства, размер инвестиций позволяют увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Это может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству предприятий, успешно действующих на рынке;

-маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм соперников;

-динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию и вход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка;

-диффузия достижений. Если новая технология становится известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, то снижаются барьеры для вхождения в отрасль;

-динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшат издержки на единицу продукции, крупные предприятия могут принудить другие предприятия к стратегиям «фиксированного роста»;

-покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям так же, как и товары с более высокими ценами, дающие возможность выбора;

-государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики, могут повлиять на рынок и конкурентные условия;

-рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка. Теперь можно разделить факторы конкурентоспособности на потребительские и производственные. Потребительские оценивают отношение потребителя к продукции того или иного предприятия. При анализе потребительских факторов появляется возможность оценить продукцию с точки зрения ее соответствия требованиям потребителя. 

Производственные факторы характеризуют производственную деятельность предприятия, а конкретно: его организационную базу, величину, ресурсную базу, квалификацию персонала, технологию производственных процессов, и т.д. Анализ производственных факторов позволяет определить производственный потенциал предприятия и обозначить пути его наиболее эффективного использования.

Что касается авиационной отрасли, то здесь существует своя специфика. Эта специфика связана не только с отраслевой особенностью, но и, прежде всего, с особой значимостью внешних факторов. Появляется необходимость в рассмотрении методов, используемых для оценки этих факторов. Перечислим некоторые из них:

PEST- анализ. Удобный и простой метод для анализа внешней среды.  Основан на экспертной оценке влияния внешних факторов, таких как политика (P), экономика (E), социально-культурный фактор (S) и технологический (T).  Изучение непосредственного окружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. В этом методе исследуется взаимодействие предприятия с конкурентами, поставщиками, покупателями, посредниками, контактными аудиториями.

Для анализа факторов внешней среды различного уровня в ходе исследования конкурентоспособности компании широко применяются и другие методы, основанные на экспертных оценках (анализ степени воздействия тенденций, составление сценариев, перекрестный анализ значимых факторов).

Следующий - это анализ внутренней среды. Это те факторы, на которые предприятие может воздействовать, т.к. они находятся в его пределах. Приведем примеры некоторых методов анализа внутренней среды:

SWOT – анализ. Предполагает выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, анализ угроз с внешней стороны и дальнейшие возможности развития;

Анализ жизненного цикла предприятия. Определение стадий жизненного цикла предприятия осуществляется путем проведения динамического анализа. Для этого анализируются показатели за последние несколько лет, такие как: динамика объема реализации, общей суммы активов, суммы собственного капитала, суммы прибыли. По темпам изменения этих показателей можно судить о стадии жизненного цикла предприятия. 

Финансовый анализ. Дает возможность оценить финансовое состояние предприятия, его устойчивость и платежеспособность, а также эффективность деятельности. Для целей финансового анализа используются коэффициенты эффективности хозяйственной деятельности и устойчивости компании;

При выявлении значительных изменений анализируемых показателей в сравнении с базовыми используется метод GAP-анализа который позволяет выявить и оценить факторы, оказавшие наибольшее влияние на образование разрыва. Оценка проводится экспертным путем;

Далее можно выделить анализ общих и специфических факторов конкурентоспособности. Для анализа этих факторов, будет правильным использовать:

Метод GE/McKinsey (матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций, пузырьковая диаграмма), это матрица, состоящая из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций одинаковых направлений хозяйственной деятельности конкурирующих организаций;

Матрица BCG (матрица Бостонской Консалтинговой Группы) - инструмент, успешно применяемый в маркетинговом анализе, разработанный одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода к управлению портфелем продукции. В процессе анализа рассматривается каждый продукт/бизнес из всего ассортимента компании, которые, в зависимости от исследуемых значений, располагаются в каком-либо квадранте матрицы, что позволяет оценить перспективность данного продукта, а также эффективность соотношения каждого вида производимой продукции к общему объему.

Матрицу «Shell/DPM», которая оценивает факторы конкурентоспособности компании и привлекательность отрасли, в которой она функционирует.

Так же существует анализ производственных факторов, которые характеризуют производственную деятельность предприятия.

Представленная выше классификация факторов и методов оценки свидетельствует о том, что обеспечение конкурентоспособности требует детального анализа управленческой ситуации, как в рамках самого авиапредприятия, так и за его пределами. Именно этой проблеме и будет посвящен следующий параграф данной выпускной квалификационной работы.



1.2  Конкурентоспособность пассажирских авиакомпаний:  особенности анализа и оценки



Сложная финансовая и экономическая ситуация, спровоцированная ростом цен на топливо, ростом затрат на персонал, поиск пассажирами самых низких тарифов, подталкивает участников авиационного рынка к поиску новых возможностей в соперничестве друг с другом, к поиску различных путей для сокращения издержек. Конкурентоспособность продукта каждого из перевозчиков на рынке играет главную роль не только для дальнейшего развития, но и для выживания, сохранения существующих позиций.  Конкурентоспособность любого товара складывается из комплекса его потребительских и стоимостных характеристик, одна из составляющих – качество продукции (услуги). В последние десятилетия увеличился количественный показатель в комплексе характеристик конкурентоспособности, к этому привело появление и развитие новых технологий.  Традиционные составляющие конкурентоспособности перевозчиков, появившиеся вместе с этим видом бизнеса – это качество воздушной техники (возможность в рамках заявленного расписания перевозить пассажиров между указанными пунктами, качество внутреннего оформления салона), уровень тарифов на перевозку, уровень обслуживания пассажиров на борту, количество направлений и частота полетов, по которым выполняет полеты авиакомпания.  Развитие гражданской авиации, появление новых авиакомпаний и маршрутов, а также конкуренция между перевозчиками определялась развитием гражданского авиастроения и разработкой производителями новых типов воздушных судов. Появление на рынке новых самолетов меняло роль отрасли авиаперевозок в мировой транспортной системе. Увеличение вместимости новых самолетов позволило превратить авиаперевозки из сервиса для обеспеченных граждан в массовую услугу. 

Для авиакомпаний покупка первыми новых ВС всегда была рискованно-сложной и могла спрогнозировать возможные технические проблемы разработанной машины, которые в дальнейшем могли осложнить работу авиакомпании. Потенциальная востребованность различных новых типов ВС также никогда не была ясна до их появления на рынке, что было дополнительным экономическим фактором риска для авиакомпаний. Сейчас конкуренция на рынке авиаперевозок невозможна без эксплуатации высокоэффективных ВС нового поколения. Производители постоянно работают над тем, чтобы сократить потребление топлива самолетов, объем вредных выбросов и шумов (ограничения по этим показателям формируются ICAO, их превышение сокращает количество потенциальных маршрутов, на которых может летать авиакомпания). Первым ВС с реактивными двигателями на рынке стал De Havilland Comet, производства британской компании De Havilland, который выполнил первый полет в июле 1949 г. На момент своего появления на рынке он был самым быстрым самолетом, предоставляющим наиболее комфортные возможности для пассажиров. Салон самолета разрабатывался для перевозки 36 пассажиров, однако в дальнейшем при уменьшении комфорта ВС мог перевозить до 101 пассажира. Первые коммерческие рейсы на De Havilland Comet запустила британская компания BOAC – в 1952 г. она освоила направления из Лондона в Йоханнесбург и Коломбо. Казалось, что Comet завоюет мировой рынок авиаперевозок, поскольку он летал выше и быстрее своих конкурентов, однако в 1954 г. в небе над Италией произошло две катастрофы с этими самолетами, весь флот был остановлен, что заставило нести убытки авиаперевозчиков. Этот случай стал первым наиболее известным примером того, как ошибка авиастроителей может радикально повлиять на конкурентоспособность авиакомпании. Остановка флота из-за вопросов безопасности грозит перевозчику значительными потерями. 

Новые программы двух производителей – Boeing 787 и Airbus A380 – шли со значительными задержками. У Boeing это было связано с необходимостью вносить изменения в конструкцию самолета, а так же с большой кооперацией при строительстве ВС – разные компоненты Boeing 787 производились в разных частях мира, что повлекло за собой сложности при окончательной сборке (компоненты доставлялись не вовремя). Пострадали авиакомпании-заказчики, поскольку им пришлось несколько раз менять планы начала коммерческой эксплуатации ВС.  В случае с А380 во многом были виноваты сами перевозчики, поскольку они заказывали необычное оформление салонов премиум-классов. В результате при выполнении заказов на новый самолет А350 Airbus заявила авиакомпаниям, что они могут выбирать оформление салонов только из предложенных им каталогов, а не проектировать его самостоятельно. Возможность самим проектировать оформление премиум-класса позволяла авиакомпании сделать его таким, чтобы привлекать наиболее платежеспособных клиентов, которым необходим комфорт при перелете. Но в результате их изобретений приходилось пересчитывать конструкцию всего самолета, пересматривать работу различных систем: электроснабжения, кондиционирования. В итоге Airbus опаздывал с поставками самолетов заказчикам. Singapore Airlines, стартовый заказчик А380, планировала получить первый самолет этого типа в 2006 г., но начала его эксплуатацию только в октябре 2007 г. При этом производитель задержал поставки следующим эксплуатантам, таким как Emirates, Qantas, Air France, Qatar Airways, Korean Air. По различным данным, производитель вынужден был выплатить авиакомпаниям существенные компенсации. Финансовые подробности взаимоотношений между производителем и авиакомпаниями не раскрываются, однако известно, что стартовый заказчик любого типа получает значительную скидку от каталожной стоимости. Однако зачастую такая скидка может быть недостаточной, чтобы покрыть возникшие убытки

Также новый этап конкуренции начался в сегменте узкофюзеляжных ВС, самом значительном по количеству самолетов в мире. Производители разрабатывают новые ВС, экономические показатели которых (в частности расход топлива), превосходят предыдущие типы. Airbus в 2011 г. заявил о ремоторизации узкофюзеляжного семейства А320 и выводе на рынок модели А320NEO, немного погодя последовало решение Boeing о новом поколении Boeing 737 – Boeing 737MAX. На конец июля Airbus получил твердые заказы на 2348 самолетов семейства A320NEO, а Boeing – на 1491 самолет семейства Boeing 737MAX. Оба производителя привлекают покупателей для своих узкофюзеляжных воздушных судов как существующего, так и нового поколения, предлагая значительные дисконты. В частности, размер скидки при заказе ирландской низкотарифной авиакомпанией Ryanair 175 самолетов Boeing 737-800 составил почти 50% от каталожной стоимости ВС26. Такие скидки на ВС крайне положительны для авиакомпаний, поскольку дают им возможность приобрести самолеты по наиболее выгодным для них ценам. Сейчас этот дисконт со стороны производителей обусловлен тем, что на рынок узкофюзеляжных ВС стремятся выйти новые производители – российский «Иркут» с самолетом МС-21, китайский Comac с С919, канадская компания Bombardier, новое поколение ВС которой по размерности приближается к существующим Boeing 737-700 и A319. 

Постоянное обновление парка – необходимая составляющая конкурентоспособности авиакомпании. Более молодой парк требует меньше расходов на техническое обслуживание, как правило, новые поколения ВС более топливоэффективны, по сравнению с предыдущими самолетам. Соответственно, авиаперевозчику необходимо искать баланс между экономической эффективностью эксплуатации более возрастного парка самолетов (у которого меньше стоимость самих ВС, но выше стоимость эксплуатации), и приобретением новых самолетов, которые требуют дополнительных капитальных вложений, даже если переданы в лизинг. Стоит отметить, что при развитии международных полетов количество рейсов и частота полетов перевозчика долгие годы жестко регулировалась межправительственными соглашениями между странами, поэтому сами перевозчики нередко зависели от решения регуляторов при расширении своей маршрутной сети. Учитывая важную роль изменения регулирования полетов между странами в развитии конкуренции авиакомпаний, описание этого процесса выделено в отдельный раздел первой главы данной работы. Также в отдельный раздел выделено описание влияния развития отрасли авиастроения на авиаперевозки. Новые воздушные суда, которые выводились на рынок в прошлом веке, зачастую давали радикальные конкурентные преимущества авиакомпаниям, но в то же время новые самолеты всегда несли определенную долю риска для перевозчика, поскольку никто не мог предсказать опыт их эксплуатации. 

В набор характеристик, которые определяют конкурентоспособность перевозчика на рынке, в последнее десятилетие все более активно входят различные маркетинговые инструменты, которые дают возможность партнерства с другими авиакомпаниями на рынке, в частности код-шеринг и соглашения о блоках мест, соглашение о совместной эксплуатации авиалиний. Соглашение о код-шеринге заключается в том, что авиакомпании устанавливают между собой коммерческое партнерство, когда их продукт (воздушная перевозка) считается единым продуктом, который соответственно рекламируется и продается на рынке.

Соглашение о код-шеринге предполагает, что авиаперевозки на рейсы продаются под кодами сразу двух перевозчиков. При этом физически выполнять полеты могут либо обе авиакомпании, либо одна из них. Вместе с возможностью проникновения на рынок партнера, соглашение о код-шеринге позволяет авиакомпаниям расширить географию полетов, не открывая дополнительных рейсов (перелеты в данном случае выполняются перевозчиком-партнером). В этом случае пассажир получает преимущество в виде оформления перевозки по единому документу в любую точку мира. Это облегчает ему задачу при бронировании сложной перевозки, состоящей из нескольких сегментов, а также дает определенные преимущества при выполнении полета. В частности, при регистрации на рейс он получает посадочные талоны на все сегменты. Если в дальнейшем рейс одного из перевозчиков задерживается, то пассажира оформляют на следующий рейс за счет авиакомпании, от него не требуется покупка нового авиабилета. Соглашение о совместной эксплуатации авиалиний представляет собой более тесную форму коммерческого сотрудничества между авиакомпаниями, чем, например, код-шеринг. Здесь используется другая форма перерасчета доходов и, кроме этого, учитываются расходы авиакомпании, т.е. фактически происходит распределение прибыли. С точки зрения пассажира, у него также появляются преимущества в виде дополнительных возможностей при бронировании полета, в частности дополнительные частоты на необходимом ему маршруте. 

Сотрудничество перевозчиков на рынке и различные партнерские соглашения в конце 1990-х привели к появлению авиационных альянсов, которые создали перевозчики из различных стран мира. Такой союз нельзя считать слиянием или поглощением. Компании остаются юридически самостоятельными, однако работают в связке. У них единая система бронирования и сбора данных, они договариваются о совместных вылетах, сообща планируют расписание, помогают друг другу решать проблемы с задержкой и отменой рейсов и др.

Благодаря наличию авиакомпаний из разных регионов в настоящее время  маршрутная сеть каждого из таких объединений фактически покрывает весь мир (за редким исключением) и позволяет пассажиру выстраивать в рамках авиакомпаний-партнеров самые сложные перелеты. Сейчас в мире работают три крупнейших авиационных альянса: StarAlliance, SkyTeam и Oneworld. Крупнейшим из них сейчас считается StarAlliance, в него входят 28 компаний (они имеют право голоса), плюс 32 перевозчика аффилированы к объединению. Объединение было основано в 1997 г. пятью перевозчиками – Scandinavian Airlines, Thai Airways International, Air Canada, Lufthansa и United Airline. Годом позже появился альянс Oneworld, в который сейчас входит 12 авиакомпаний, его создавали American Airlines, British Airways, Canadian Airlines (впоследствии этот перевозчик покинул альянс после объединения с Air Canada), Cathay Pacific и Qantas. Последним, в 2000 г., появилось объединение SkyTeam, где инициатором выступили Aeromexico, Air France, Delta Air Lines и Korean Air.  

Количество перевозчиков в каждом из объединений постоянно растет, увеличивается количество регионов присутствия каждого из альянсов. Фактически альянсы с их глобальными маршрутными сетями облегчили многим пассажирам путешествия по сложным маршрутам, в неизвестные для них ранее регионы. Процесс бронирования и покупки таких билетов стал гораздо проще, как уже отмечалось, различные формы маркетинговых соглашений позволили покупать билеты с несколькими сегментами «в одном окне», тратя при этом гораздо меньше времени и сил. Если раньше пассажиру приходилось для организации такого путешествия потратить значительное количество времени, то в последнее десятилетие время для организации и бронирования поездки сократилось, а сам этот процесс стал значительно проще. Альянсы стали привлекать путешественников не только широкой маршрутной сетью, но также и наличием программ для частолетающих пассажиров (Frequent Flyer Program, FFP). Такие программы позволяют пассажирам получать определенную премию в виде виртуальных миль за выполненный рейс, в дальнейшем эти мили можно обменять на бесплатный билет или какую-либо другую услугу, например ожидание рейса в зале для бизнес-пассажиров при перелете эконом-классом. Как правило, FFP унифицированы в рамках одного альянса, на карточку программы одной компании можно получать мили, если пассажир летит рейсами других авиакомпаний. Это заставляет путешественника выбирать рейсы в рамках одного альянса, чтобы быстрее накопить бесплатные мили на дополнительную услугу. Рост партнерства авиакомпаний и улучшение качества их предложений (по количеству направлений и частоте полетов) был поддержан наземной инфраструктурой авиационного рынка – аэропортами. Некоторые из них в последнее десятилетие превратились в аэропорты-хабы (узловые аэропорты, т.е.  используемые авиакомпанией или альянсом авиакомпаний как пункты пересадки пассажиров и имеющие высокий процент стыковочных рейсов). Значительная часть пассажиров выбирает такие аэропорты не как конечные пункты, а как пункты пересадки между рейсами при сложном маршруте. Качество работы таких аэропортов неизменно становится одной из составляющих конкурентоспособности авиакомпаний. 

Главным событием первого десятилетия 2000-х в авиационной индустрии стал полный переход к электронным авиабилетам. Электронный билет, развитие технологий бронирования, распространение платежных карт – эти три составляющих позволили авиаотрасли радикально изменить взаимоотношения с пассажиром, а путешественнику – поменять свое поведение.

 Следующим в этом процессе сыграет свою роль распространение мобильных интернет-технологий. Поэтому сейчас лидеры индустрии все больше инвестируют в данный сегмент, чтобы не отстать от конкурентов и получить дополнительные преимущества. Но начинался путь упрощения бронирования билетов на авиационном рынке в прошлом веке с постепенного усовершенствования систем бронирования и продаж авиакомпаний. При зарождении авиарынка, пока билеты были бумажными, система их бронирования и продажи была крайне неудобной как для перевозчиков, так и для путешественников. Чтобы принимать заказы на полеты, авиакомпаниям приходилось содержать отдельный штат сотрудников, которые принимали звонки от агентов по продаже билетов или самих пассажиров. 

Электронный билет оказался выгоден всем сторонам: авиакомпаниям эта технология позволила сократить затраты, расширила сервис для клиентов, позволив бронировать и получать билет в последние несколько минут до вылета. Процесс обработки и хранения бумажных бланков был исключен из практики работы агентств, что дало возможность сократить расходы на персонал. Пассажир же получал на руки не билет, а распечатанный с помощью обычного принтера

В 2000-х IATA запустила программу Simplifying the business («Упрощение бизнеса»), одним из составляющих которой было решение полностью перейти на электронные билеты к 31 декабря 2007 г. Согласно подсчетам ассоциации, обработка бумажного билета обходится авиакомпании примерно в 10 долл., а электронного – в 1 долл.

  По данным компании Ideaworks, в 2011 г. продажа дополнительных услуг принесла мировой авиационной индустрии выручку в размере 32,5 млрд. долл.33  Именно эти сервисы не позволили отрасли стать убыточной по итогам 2011 г. Среди таких услуг может оказаться выбор предпочтительного места в самолете, предварительная оплата сверхнормативного багажа, дополнительная еда во время рейса, использование залов для премиальных классов пассажирами, которые летят эконом-классом, и т.п.  Но в 2012–2013 гг. такие услуги по-прежнему оформлялись либо в офисах авиакомпаний, либо на сайте перевозчиков, минуя агентскую сеть. Агенты не могли продавать дополнительные услуги, тем самым уменьшался их канал продаж. Сейчас аэропорты, как и авиакомпании, внедряют новые технологии, которые сокращают время прохождения предполетных процедур, действуя, таким образом, вместе с авиакомпаниями. 

Обобщив все выше сказанное, мы делаем вывод, что авиаперевозка имеет огромное количество преимуществ перед другим видом транспорта.

В первую очередь самолет – это безопасность. Ведь по статистике именно авиатранспорт является самым безопасным в мире. Ими управляют опытные летчики и система навигации в самолете находится на высоком уровне, к тому же требования к пассажирам в аэропорту гораздо выше, нежели на железнодорожном или морском вокзале.

Так же можно выделить уровень сервиса. При перелете на дальние расстояния вы можете получить теплый обед, горячий и прохладительные напитки, а при необходимости стюардессы принесут вам дополнительный стакан сока, подушку либо таблетку от головной боли.

Нельзя не отметить и уровень комфорта во время полета, но самым значительным преимуществом является скорость. Ведь главное достоинство — самолета - это преодолевать большие расстояния за максимально короткий промежуток времени.

































Глава 2. Анализ конкурентоспособности ПАО «Аэрофлот»



	2.1 Общая характеристика деятельности авиакомпании ПАО «Аэрофлот»

	

	ПАО «Аэрофлот» является лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Генеральный директор авиакомпании с 10 апреля 2009 года – Виталий Савельев. 

	В 2013 году Аэрофлот отметил свое 90-летие. Он ведет родословную от Российского акционерного общества Добровольного воздушного флота «Добролёт», основанного 17 марта 1923 года, являясь .......................