Стимулирование персонала в системе HR менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ 

	РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Санкт-Петербургский политехнический университет 

Петра Великого»

Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли

Высшая школа товароведения и сервиса





УДК _____                                                           УТВЕРЖДАЮ



		Директор Высшей школы товароведения и сервиса,

		к.э.н., доцент

	

	______________/ О.В.Ильина

	«____» ____________2017 г.













ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

на тему:

Стимулирование  персонала в системе HR менеджмента



	Направление: 38.03.02 – «Менеджмент»

	

		

	Выполнил студент гр. з337332/2930         ____________________________

	

	Руководитель,

		к.э.н., доцент, доцент                                   _________________________

	

	Нормоконтроль,

		к.т.н., доцент, доцент                                  __________________________

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		Санкт-Петербург 2017


Оглавление



	ВВЕДЕНИЕ	3

	1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ HR МЕНЕДЖМЕНТА	5

	1.1. Сущность, виды и место стимулирования персонала в системе HR менеджмента	5

	1.2. Методы стимулирования персонала: отечественный и зарубежный опыта..	13

	2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «НЕТ ТРЕЙДИНГ»	22

	2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия	22

	2.2. Анализ существующей системы стимулирования персонала в организации	32

	3. РАЗРАБОТКА МЕР ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ HR МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ	47

	3.1. Программа мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в системе HR менеджмента предприятия	47

	3.2. Экономическое обоснование предложенной программы по повышению эффективности стимулирования персонала в системе HR менеджмента предприятия	54

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	59

	СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	62



 






ВВЕДЕНИЕ 



Проблема стимулирования персонала в системе HR-менеджмента актуальна тем, что каждое предприятие, во-первых, должно разрабатывать свою собственную стимулирующую трудовую деятельность программу, а, во-вторых, подбирать такую совокупность методов, которая будет не только эффективна, но и реально интересна персоналу предприятия.

Степень научной разработанности темы. Существенную роль в понимании сущностно-содержательных аспектов социально-трудовых отношений сыграли научные положения представителей классической школы А. Смита, Д. Рикардо, Ж.Б. Сея, К. Маркса. Весомый вклад в развитие социально-трудовых отношений в российской экономике внесли С.Ю. Барсукова, Н.А. Волгин, Н. Гриценко, Б.М. Генкин, В.И. Герчиков, В.Е. Гимпельсон, Л.А. Гордон, Т.И. Заславская, В. Кабалина, Ю. Кокин, Р.П. Колосова, Р. Капелюшников, Н. Колесников, А. Котляр, Г.Г. Меликьян, Ю.Г. Одегов, В. Радаев, Б.В. Ракитская, Л. Ржаницына, В. Роик, Г. Руденко, Г.Э. Слезингер, И. Соболева, Т. Четвернина и др.

Если говорить непосредственно о стимулировании и мотивации, то нельзя не отметить труды таких зарубежных авторов, как Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля (научный подбор кадров и совершенствование системы экономического стимулирования); Э. Мэйо (социально-экономическое обоснование различных методов управления персоналом); Д. МакКлеланда, С. Альдерфера, А. Маслоу, Ф. Герцберга (содержательные теории мотивации); Д. Адамса, В. Врума, Л. Портера (процессуальные теории мотивации); У. Оучи, П. Друкера (современная гуманистическая концепция управления человеческими ресурсами). 

Следует отметить и отечественные исследования систем стимулирования, например, работы таких авторов как российских авторов-исследователей мотивации следует выделить таких авторов как П.М. Керженцев, Н.А. Витке, А.К. Гастев, Е.Ф. Розмирович, которые исследовали проблемы научной организации труда и отношений людей в производственном процессе. Кроме этого, различные аспекты мотивации персонала подробно рассматриваются в работах О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Д.А. Аширова, А.В. Филиппова, И.А. Баткаева, М.В. Грачева, А.П. Егоршина. Но российскими авторами также не был раскрыт аспект формирования технологии стимулирования, учитывающей стадию развития организации.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка мер по совершенствованию стимулирования персонала в системе HR-менеджмента. Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:

Рассмотреть сущность, виды и место стимулирования персонала в системе HR-менеджмента.

Изучить методы стимулирования персонала в отечественной и зарубежной практике.

Провести анализ системы стимулирования в организации.

Предложить меры по повышению эффективности системы стимулирования персонала.

Представить экономическое обоснование предлагаемой программы действий.

Объектом исследования выступает персонала ООО «Нет Трейдинг».

Предметом исследования является процесс организации и совершенствования системы стимулирования персонала в системе HR-менеджмента.

Структура работы. Данная выпускная квалификационная работа состоит из введения трех глав, заключения и списка использованной литературы. 






1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ HR МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Сущность, виды и место стимулирования персонала в системе HR менеджмента



Стимулирование — это инструмент управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные блага, которые могут удовлетворить человеческие потребности. Механизм стимулирования предполагает воздействие на уже имеющуюся систему мотивов человека, актуализируя и усиливая их [6,с.14]. Иными словами, стимулирование труда представляет собой определенное внешнее побуждение, влияющее на поведение человека в трудовой сфере. Стимулирование персонала является своеобразной материальной оболочкой мотивации персонала. Параллельно оно несет и нематериальную нагрузку, которая позволяет сотруднику реализовать себя одновременно личностно и как работника. 

Стимулирование персонала выполняет три основные функции: экономическую, социальную, нравственную [4,с.304]. 

Экономическая функция заключается в содействии росту уровня эффективности производства, выражающегося в повышении производительности труда и качестве продукции. Нравственная функция способствует формированию активной жизненной позиции, высоконравственного общественного климата. При реализации данной функции важно обеспечить правильную, обоснованную систему стимулов, учитывая традиции и исторический опыт. 

Социальная функция стимулирования персонала формирует социальную структуру общества посредством различного уровня доходов, зависящего от воздействия стимулов на различных людей. Формирование потребностей, а, следовательно, и развитие личности предопределяются также стимулированием труда. 

Таким образом, стимул - это воздействие на работника извне с целью его побуждения к эффективной деятельности.  При этом с одной стороны, с позиции руководства предприятия, он служит инструментом достижения цели, с другой стороны, с позиции сотрудника, стимул - это возможность получения дополнительных благ (позитивный стимул) или их утраты (негативный стимул). Таким образом, можно выделить позитивное и негативное стимулирование. 

Стимулы, проходящие через сознание людей и преобразующиеся им, становятся побудительными причинами или внутренними мотивами поведения работников. Мотивы являются осознанными стимулами. Стимулирующее воздействие на персонал предприятия преимущественно направлено на активизацию их функционирования, а воздействие, мотивирующее, на профессионально-личностное развитие работников. На практике необходимо сочетать мотивацию и стимулирование труда.

HR- менеджмент - это комплекс мероприятий, позволяющий выработать и внедрить эффективную систему удержания, управления и контроля персонала, создав при этом положительный имидж компании.

HR, от англ. Human Resources, буквально — человеческие ресурсы, произносится эйч-ар) предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Цель HR-менеджмента – принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовывать цели предприятия. В системах управления персоналом, сотрудники – это активы предприятия, человеческий капитал, который необходимо наращивать. Политика системы управления персоналом и её развития пришла на смену взглядам на сотрудников как на источник расходов и затруднений, которые были распространены ранее.

В теории HR менеджмента существует широкий спектр видов и методов стимулирования персонала. Рассмотрим его классификацию [11 c.279]. 

Итак, первая группа – это экономическое и материальное стимулирование. В него входит:

Экономические методы делятся на две большие группы: 

Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности.

Система поощрения – это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь стимулирование трудовой деятельности происходит следующим способом – каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию.

Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести:

оплата расходов на транспорт;

бесплатное питание;

бесплатное обучение;

программы по обеспечению жильем;

льготы на воспитание и обучение детей;

бесплатное страхование.

Следующая группа – неденежные или нефинансовые виды стимулирования. Нефинансовое стимулирование имеет несколько разновидностей [19,c.343]:

Получение похвалы от начальника. Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании.

Возможность карьерного роста. Любой сотрудник знает, что при качественном выполнении работы, он может быть повышен, что в свою очередь скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма.

Бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.

Хороший коллектив и дружеская атмосфера. Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается.

Имидж фирмы. Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.

Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.

Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.

Также существуют и нетрадиционные методы стимулирования. Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов. Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании [14,c.11]:

Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс.

Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество.

Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.

Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями.

Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить.

Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация.

Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду.

Следующая группа методов стимулирования – это социально-психологические. Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться. В качестве основных инструментов здесь выступают:

Социальные исследования. Это изучение проблем социального характера на предприятии. С их помощью можно воздействовать на работников непосредственным образом.

Различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе.

Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее.

Также важное место в системе управления персоналом имеют моральные стимулы. В качестве моральных стимулов выступают: 1) признание каких-либо достижений работника публично; 2) личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом.

Также важно сказать о таком методе мотивации и стимулирования как грейдирование. Грейдирование, по мнению А.В. Реброва – это «один из современных методов мотивации персонала. С помощью данного метода возможно построение сотрудников по иерархии ценностей для бизнеса и в результате этого разработать систему оплаты труда для каждого работника» [10,c.74]. Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Можно выделить и административные методы стимулирования персонала. Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура. Все административные методы стимулирования делятся на три группы.



Таблица 1.1. Типология административных методов стимулирования персонала [17]

Название метода

Организационно-стабилизирующий

Организационное воздействие

Дисциплинарный

Описание

К ним относится федеральный закон, указ, постановление, устав, государственный стандарт и так далее. То есть это правила, которые установлены государством и подлежат обязательному исполнению.

Это различные правила и нормы, которые действуют внутри организации.

В качестве этих методов понимается использование каких-то негативных стимулов, например, боязнь потерять работу или получить штраф.



В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника» [20,c.108]. Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой компании.

В период кризиса многие фирмы не могут материально стимулировать работников, поэтому были разработаны инновационные методы мотивации. К ним относится такой метод, как «Построение». Этот метод связан с психологическими особенностями человека, которые основаны на бессознательном подражании. Другими словами, начальник может подавать пример поведения своим работникам, тем самым стимулируя их к активной работе.

Это все основные методы и виды стимулирования персонала. 

Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно. Однако, не обязательно использовать на предприятии только стимулирование, связанное с денежными выплатами. Как полагает Н.В. Майорова, есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты – они и считаются наиболее эффективными [15,c.403]:

Наказание в форме шутки плохих работников. Не обязательно сразу же применять систему штрафов. Можно, например, придумать какое-то шуточное звание или титул – звание «Черепаха месяца».

Развлекательная программа. Во многие иностранных фирмах в офисе есть игровые комнаты, где сотрудники могут немного передохнуть от рабочей рутины. После этого они начинают гораздо эффективнее работать и атмосфера в офисе намного благоприятней.

Неожиданные презенты. Любой спонтанный подарок для сотрудника промотивирует его на дальнейшую работу.

Поддержка членов семьи работников. Например, фирма может выдавать новогодние подарки детям или предоставлять путевки в места отдыха.

Не всегда компания может позволить выдать премию лучшему работнику. В качестве замены, можно предоставить сотруднику дополнительный выходной.

Если крупная компания имеет денежные средства, то можно предоставлять лучшим работникам право выбрать подарки, например, абонемент в спортзал или поход в кино.

Стоит помнить, что при стимулировании персонала могут возникать некоторые трудности. Каждый руководитель хочет стимулировать работников, но не желает понести при этом высоких затрат. Также следует создать такою систему стимулирования и мотивации, которая сможет меняться в различных ситуациях. По мнению теоретиков и практиков HR менеджмента, лучшим стимулятором всегда была и останется хорошая заработная плата [21,c.224]. Сотрудники приходят на работу, чтобы получить хорошие деньги и возможность профессионально подняться, а уходят из-за плохой атмосферы и плохого начальства. Самые лучшие методы без использования больших денежных затрат – это методы нематериальной мотивации.

Тема стимулирования труда в системе HR менеджмента не теряет свою актуальность поскольку она очень персонифицирована и мобильна, это означает, что для каждой отдельной организации в определенный промежуток времени характерно эффективное использование определенных видов стимулирующих воздействий на персонал. Ведь в одной организации одни методы стимулирования могут оказаться очень эффективными, а в другой организации буду действовать, как демотиваторы, также один и тот же стимулирующий механизм может быть воспринят разными работниками по-разному.

Как пишет Самоукина Н., «начиная от ученых, от владельцев своего бизнеса и заканчивая молодыми специалистами, которые трудятся в сфере управления человеческими ресурсами, можно говорить о высокой степени важности в трудовой жизни мотивации и стимулирования, поскольку правильное формирование стимулирования определяет смысл труда работника и формирует его стремление работать на результат» [13].

Вывод. В современном мире многие работодатели сталкиваются с проблемой низкой заинтересованности сотрудников в результате деятельности своего труда поэтому стимулирование и мотивация трудового коллектива является одной из самых важных направлений кадровой политики организации. Для качественного управления человеческими ресурсами работодатель должен знать тонкости психологического восприятия, уметь «распознать потребности сотрудников и направить мотивационные и стимулирующие механизмы таким образом, чтобы не только удовлетворить запросы организации, но и потребности сотрудника» [1]

. Стимулирование является внешним воздействующим фактором на деятельность работника, а мотивация, в свою очередь, осуществляет внутреннее побуждение сотрудника. Зная это, грамотный специалист должен уметь соотносить механизмы стимулирования и мотивации с целями и потребностями сотрудника.

1.2. Методы стимулирования персонала: отечественный и зарубежный опыта



В последнее время модным стал термин «человеческий капитал». Он характеризуется особым взглядом на сотрудников в современных организациях, которому характерно наделять людей, работающих в организации свойствами капитала в части их способности генерировать доход. Такой подход возник в силу того, что сотрудники, действительно, способны придавать особые конкурентные преимущества организации-работодателю за счет своих знаний, компетенций, связей, разработок и даже личностных качеств, способствующих высокой эффективности труда. Именно этот современный взгляд на сотрудников организации заставляет руководителей предприятий все больше внимания уделять вопросам мотивации и стимулирования персонала.

В настоящее время проблема правильного выбора системы мотивации и стимулирования достаточно актуальна. Это объясняется тем, что без стимулирования трудящихся не представляется возможным нормальное развитие организации. Рано или поздно любое предприятие сталкивается с проблемами, источниками которых в большинстве случаев является коллектив, точнее персонал и управляющий состав.

Насколько важно применение мотивирования сотрудников, понимает любая компания, но политика мотивации персонала находится на разных уровнях. Целью данного исследования является выявление основных применяемых методов мотивации и стимулирования в России, особенности и отличия их от методов в Западной Европе, а также выявлению основных проблем с применением системы стимулирования в России.

Согласно общепризнанному определению, мотивация – «создание условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться» [14,c.27], а стимулирование – это, как мы выявили ранее, мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека.  

Мы уже определили, что в современном HR менеджменте встречаются как материальные, так и нематериальные методы стимулирования, однако некоторые из них присущи только компаниям в России. К методам материального стимулирования персонала относятся: увеличение должностного оклада, постоянные надбавки за заслуги перед организацией, премии, гранты, процент от прибыли, дивиденды по акциям и т.д. [3,c.40-45].

Основными достоинствами материального стимулирования как для самого персонала, так и для предприятия, являются повышение эффективности труда работника, так как именно от этого и будет зависеть размер его зарплаты. Однако существуют и недостатки такой системы стимулирования: если материальный стимул является единственным, с помощью которого руководитель пытается удержать сотрудника, то его легко переманить, предложив более высокую заработную плату.

Нематериальные методы стимулирования все реже принимаются в расчет, поскольку эксперты считают, что в настоящее время им уделяют все меньше внимания в России, однако, как показывает практика их полностью отвергать нельзя. К таким методам относят: похвалу перед коллективом, обеспечение комфортным рабочим местом, корпоративная культура, возможность самореализации, повышение квалификации за счет средств предприятия, оплачиваемые обеды и т.д.

У нематериальных методов выделяют следующие достоинства: персонал работает стабильно, уверенно, у него есть все гарантии, чтобы продолжать эффективно осуществлять свою деятельность. Однако результаты исследований демонстрируют недостатки нематериальных методов стимулирования: они несут в себе риски, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражает стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

В различных странах делают разные акценты в системах стимулирования персонала. Так, например, в Японии акцент сделан в большей мере на нематериальное стимулирование и высокие гарантии. Так, главной чертой менталитета японцев является преданность и уважение к старшим, и организация в которой работает сотрудник, становится для него второй семьей. Японцы остаются на одном предприятии вплоть до выхода на пенсию, но дополнительное материальное стимулирование конечно тоже присутствует и представлено, например, в выдаче кредита самой организацией сотруднику за небольшие и очень выгодные проценты, за счет чего компания утверждается сама и полностью способствует росту персонала не только карьерному, но и личностному.

В США акцентируют внимание на заработную плату, сокращение, увольнение, конкуренцию, денежное вознаграждение. Стимулирование сопровождается постоянным влиянием и воздействием из вне и направлена на привлечение внешних и исчерпаемых средств, таких как льготы, денежные средства и т.д.

Если сравнивать японские и американские системы стимулирования, то наглядно видно, насколько они отличаются. Целью компании в Японии является утверждение сотрудника внутри рабочей среды, развитие внутренней сознательности, необходимость коллективу и организации. А американские компании нацелены только на получение прибыли и почти не развивают систему стимулирования внутри компании, не ориентированы на личностное развитие своих сотрудников, начинают задумываться о коллективе, только в трудное для компании время [18,c.7].

Французы считают, что лучше нематериальное стимулирование или гибкий график работы, медицинское и социальное страхование за счет компании, помощь в выплате кредитов. Во Франции практически во всех организациях утверждена 35-часовая рабочая неделя, а это на 5 часов меньше чем в России, то есть сотрудники на час больше времени в день тратят не на работу, а на семью и отдых [12,c.145-154]. Это и сказывается на их продуктивности в следующем дне.

В Нидерландах основная роль отводится компенсациям и льготам. Так сотрудник может отлучиться с рабочего места на два часа для посещения врача, и это время у него будет оплачиваться, а также если в течение трех месяцев работник находился на больничном, ему дают еще 1 день на дополнительный отдых.

А вот в Швейцарских компаниях ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. Сотрудники предпочитают работать дома. А по приоритетам на втором месте находится не размер заработной платы, а интересная работа [9,c.422].

В Западной Европе стараются все больше обращать внимание на нематериальное вознаграждение, тем самым сокращать долю материальных стимулов. В большинстве российских предприятий стимулирование складывается из финансовых вознаграждений. Причина этого заключается как в работодателях, которые предлагают только финансовое стимулирование, так и в потребностях персонала – финансовое удовлетворение для многих важнее процесса и результатов работы.

Главным приоритетом для российских компаний сейчас является решение проблем, связанных со здоровьем, временем, затраченным сотрудником на работу. Довольно часто в российских организациях работодатели задерживают сотрудников после окончания рабочего дня, из-за чего у работника накапливается утомление от большого объема выполненной работы и, как следствие, постепенно, снижается производительность труда. Исследования показали, что лишь 19% российских компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей, 43% компаний делают это периодически, а остальные 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив [2,c.288].

В современной системе HR менеджмента как в России, так и за рубежом, разрабатываются нетрадиционные методы стимулирования персонала. Рассмотрим их подробнее:

1. Стимулирование поколения Y. Для того чтобы охарактеризовать этот метод, для начала разберемся кто же такие поколение Y. Поколение Y, или как более известная формулировка «поколение next» – это новое поколение работников, рожденных после 1981 года, встретившие новое тысячелетие в юном возрасте. В этот временной период, как мы знаем, происходила высокая скорость общественных и технологических изменений. Эти обстоятельства обусловили наличие у «некст» следующих особенностей: ориентация на быстрый результат, осознание важности самореализации, желание совместить личную жизнь и работу, предпочтение гибкой занятости, склонность к содержательной, интересной деятельности (работе «со смыслом»), отношение к деньгам как к инструменту, а не цели, чувствительность к комфортному климату на рабочем месте [5,c.220-236]. Именно поэтому способы стимулирования и мотивации, которые компании применяют для поколения X (люди, родившиеся в 1960 гг.), например, здесь будут неэффективны или вовсе не будут работать. 

Поэтому система стимулирования для поколения Y должна: 

Четко определять правила игры (работы).

Включать взаимодействие через постоянную коммуникацию. 

Работа должна быть «со смыслом». 

Немедленное вознаграждение за достижения. 

Ориентирована на постоянное развитие. 

Таким образом, успешное и длительное взаимодействие с «некст» возможно при условии геймификации, внесения элементов творчества, игры. Поскольку поколение Y склонно инвестировать скорее в программы обучения, которые позволяют увидеть результат в краткосрочной перспективе, важной может стать разработка семинаров и тренингов, направленных на отработку конкретных прикладных умений и возможностей осмысления происходящих событий. 

2. Геймификация. Геймификация – это внедрение игровых подходов в мотивации сотрудников. Этот метод включает разнообразные элементы игр, которые могут быть представлены в качестве значков (достижений), уровней, таблиц лидеров, наград. С помощью такого процесса создается некая специфическая атмосфера, при этом в разы увеличивается эффективность решения бизнес-задач и усиливается мотивация работников и клиентов. 

В таком методе разрабатывают свою валюту – виртуальная валюта для признания успехов. Полученную от коллег «валюту» сотрудник может потратить во внутреннем магазине, где можно разместить все что угодно – от возможности проспать в понедельник, брендовой кружки от начальника до взятия отгула. Таким образом, эта «валюта» приобретает еще и материальный вес. Выдача «валюты» обязательно аргументируется, и вы можете привить сотрудникам понимание ценностей компании, определить вектор ожидаемого поведения, стимулировать проявление тех или иных качеств характера [8,c.169-176].

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что классические подходы к стимулированию персонала в настоящее время сменяются современными, которые ориентированы на постоянно меняющиеся вкусы людей. 

Применяя современные методы стимулирования, работодатель не только сможет удержать своих подчиненных в компании, но и создать для них благоприятные условия, благодаря которым работники будут выполнять свою работу качественно и быстро. 

«Мотивирующий туризм». Мотивирующий туризм или инсентив-туризм – это стимулирующие путешествия [16,c.56-61]. Идеология инсентив-туризма основывается на благодарности фирмы работнику. За заслуги перед организацией сотрудника отправляют на отдых. Однако в данном методе есть свои минусы. (финансовая составляющая, предпочтения работников). 

Здоровый образа жизни (ЗОЖ). В этом методе разрабатываются программы по профилактике заболеваемости и формированию здорового образа жизни среди сотрудников организации и членов их семей. Данный метод стимулирования активно используют в крупных зарубежных компаниях, таких как: Google, Nestle и др. Также эту политику используют и российские организации: ООО «Газпром», ООО «Роснефть». 

Таким образом, внедрение подобных программ на практике будет способствовать как укреплению здоровья работающего населения, так и созданию благоприятного социального климата в организации и повышению эффективности ее деятельности. 

Метод «Работа на полу». Этот термин применяется в основном зарубежных компаниях в сфере торговли. Так, во многих американских и европейских торговых сетях каждый сотрудник офиса и каждый высший руководитель обязаны отработать в торговом зале определенное количество времени и продемонстрировать успехи в продажах или другом деле, которым будут заниматься в магазине. Американцы свои торговые площади иногда называют пол. Вот так и родилось сленговое выражение «работа на полу». Суть метода показать единство коллектива. Работники магазинов видят, что высшие менеджеры готовы выйти в торговый зал, совершенно не считая это для себя зазорным. 

Метод «работы на полу» дает представление о сложности чужой работы и рождает уважение к каждому конкретному участку бизнес-процесса. Внедрение данного метода возможно не только в розничной торговле. Главным плюсом данного метода является то, что он не требует финансовых вложений 

Социальная карта. Социальная карта – это подобие виртуального счета работника в социальном бюджете банка. Каждому работнику компании начисляется определенная сумма денег, в связи с занимаемой должностью. Программа позволяет сотруднику получать персонализированный набор услуг: 1) материальная помощь; 2) дополнительные отпуска; 3) премии на день рождения или выход на пенсию; 4) доплаты и надбавки за особые условия труда; – охрана здоровья сотрудников. 

Средства морального стимулирования – почетные грамоты, объявление благодарности, фотография на доске почета и т.п. – действуют на персонал в меньшей степени, если не подкреплены материальной составляющей. Так, например, сотруднику вручают грамоту, помимо нее дополнительно начисляют средства на социальную карту. Деньги, начисленные на социальную карту, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные социальной картой организации и не могут быть выданы работнику наличными. Этот метод применяет российский банк «ВТБ» и другие зарубежные компании банковской сферы. Главная особенность «социальной карты» заключается в том, что подход к стимулированию основывается на индивидуальных потребностях каждого сотрудника. 

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что главным отличием российских и зарубежных компаний является применение больше материального стимулирование персонала, в то время как вторые увеличивают долю нематериальных стимулов. Понимание ценности организации, удовлетворения потребностей сотрудников может увеличить трудоспособность коллектива в разы. Научно доказан факт, что самым лучшим мотивирующим к эффективной и продуктивной работе средством, является заинтересованность в свое трудовой деятельности. Однако, как правило, заинтересованность в работе встает на первое место как мотивирующий фактор в человеческой деятельности тогда, когда наблюдается в целом достаточно высокий уровень жизни. В противном случае на первый план выходят факторы материального стимулирования. Фактически в соответствии с очередностью удовлетворения потребностей по пирамиде А. Маслоу, потребности в уважении и творчестве в трудовой деятельности наступают уже после решения проблем со стабильным заработком, жильем и уверенностью в завтрашнем дне. Можно сделать вывод о том, что высокая заинтересованность сотрудников российских организаций в денежном вознаграждении и, соответственно, приоритетность материального стимулирования в российских организациях связана как раз с недостаточно высоким качеством жизни и неуверенностью в стабильности экономики в долгосрочной перспективе.




2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «НЕТ ТРЕЙДИНГ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия



Xtradehouse является региональной розничной сетью, специализирующейся.......................