Создание системы стимулирования персонала организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА»

Воронежский филиал

Факультет сферы обслуживания и управления Кафедра управления социально-экономическими системами и бизнес-процессами



«Допустить к защите»
Заведующий кафедрой

управления социально-экономическими
системами и бизнес-процессами
Макаров Евгений Иванович
_________________________
«_____»___________ 2018 г.




Выпускная квалификационная работа Направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент» Направленность (профиль) «Менеджмент организации торговли» ТЕМА: «Создание системы стимулирования персонала организации»



Выполнил обучающийся: Мангуш Полина Николаевна
Группа: ММд-114к

Научный руководитель выпускной
квалификационной работы
Тайдаев Руслан Мунапович
к.э.н., доцент, доцент кафедры
____________________ (подпись)
Автор________________________









Воронеж – 2018


1

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ
3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

ПЕРСОНАЛА
5
1.1
Понятие и сущность стимулирования
5
1.2
Классификация методов стимулирования
13
1.3
Элементы системы стимулирования
20
2
АНАЛИЗ И ХАРАКТЕРИСТИКА  ООО «О’КЕЙ»
25
2.1
Организационно-экономическая характеристика ООО «О’КЕЙ»
26
2.2
Анализ кадровой политики ООО «О’КЕЙ»
29
2.3
Анализ системы стимулирования персонала ООО «О’КЕЙ»
34

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ


СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «О’КЕЙ»
42
3.1
Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования

персонала
42
3.2
Оценка экономической или социально-экономической эффективности
предложенных рекомендаций
49
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
57
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
60
ПРИЛОЖЕНИЕ






















2

ВВЕДЕНИЕ



В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений

в стимулировании труда. Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. Со временем руководители стараются повышать качество условий труда, для того что бы завлечь на свое предприятия более квалифицированных сотрудников, что будет повышать производительность и соответственно приносить больший доход. В связи с этим появилось такое понятие как «система стимулирования

персонала». Тщательно подойдя к этому вопросу можно добиться мобилизации трудового потенциала, создать заинтересованность работников

в личностном и карьерном росте, повысить качество выполняемых работ и т.д. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления. Обзор литературных источников по проблеме стимулирования труда в России показал, что данной теме посвящено значительное число научных работ. Это доказывает актуальность данной темы.

     Цель работы заключается в исследовании системы стимулирования труда организации и определении направлений её совершенствования.

     Объектом исследования являются система стимулирования персонала в торговом предприятии, а предметом – тип трудового поведения персонала в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: - изучить понятие и сущность стимулирования

     - рассмотреть классификацию методов стимулирования и элементы системы стимулирования

3

     - сделать анализ кадровой политики изучаемого предприятия и анализ его системы стимулирования персонала

- сделать организационно-экономическую характеристику предприятия

     - на основе полученных данных привести рекомендации для улучшения системы стимулирования

     - оценить экономическую или социально-экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

     Из всего вышеперечисленного можно выявить структуру работы. Поставленная цель и задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав и заключения.

     В первой главе изучены понятия стимулирования и системы стимулирования персонала, определены аспект взаимосвязи трудового процесса и мотивации работника. Здесь же рассмотрены основные концепции мотивации, используемые на практике и теоретические аспекты создания системы стимулирования труда.

Во  второй  главе  подробно  изучалось  предприятие  и  его  структура.

Ознакомление с системой стимулирования персонала и кадровой политикой.

     В третьей главе на основе проведенной работы были предложены соответствующие рекомендации для усовершенствования системы стимулирования персонала. А так же сделана оценка эффективности этих рекомендаций.





















4

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА


1.1 Понятие и сущность стимулирования персонала



     Учитывая, что вопросы стимулирования персонала имеют свои характерные особенности, связанные как с историческими событиями формирования рыночной экономики, так и со специфическими чертами менталитета [6 с. 15], для того, что бы лучше разобраться в вопросе стоит обратить внимание на изучение и анализ литературных источников отечественных авторов.

     Исторически так сложилось, что, как правило, в области стимулирования работников больше преуспели зарубежные ученые. И даже невзирая на то, что все использованные теории по стимулированию имеют сходство, все же на практике подходы к стимулированию персонала в России

и за рубежом значительно отличаются. Это ставит задачу изучения фундаментальных основ стимулирования в качестве приоритетной в рамках данной работы, т.к. именно определение сущности стимулирования как явления и процесса позволит эффективно использовать полученные знания для достижения поставленной цели.

     Для того, что бы глубже изучить суть вопроса, следует начать с самого понятия стимул. Ссылаясь на ряд словарей по психологии, приведем ряд определений стимула.

Наиболее полные из них:

     ? стимул - сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие;

? стимул - это совокупность причин психологического характера,

объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность. Если рассматривать российскую специфику понятия стимулирования

5

персонала, то надо отметить ведущего в области отечественного мотивационного менеджмента Уткина Э.А. Он определяет стимулирование труда как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [28, c.56].

     Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Простейшая модель стимулирования труда через потребности представлена на рисунке 1:






















Рисунок 1 – Упрощенная модель стимулирования через потребности Совокупность    таких    мотивов,    или    так    называемый    рычаг

стимулирования,  который  позволяет  управлять  поведением  работника, называется  мотивационным  ядром  или   комплексом.   Он  имеет   свою структуру,  которая  может  варьироваться  в  зависимости  от  определенной ситуации на предприятии. Здесь главную роль должна играть актуальность 6

потребности человека. Чем больше и сильнее нужда в каком-либо благе и чем больше желание заполучить его, тем активнее и выше будет производительность сотрудника.

     Из этого следует, что ведущим фактором человека являются его потребности, интересы, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

     Для того что бы привлечь людей к более эффективной и продуктивной деятельности, используют систему вознаграждений. Как правило, вознаграждение принято ассоциировать с материальными благами, однако в совокупности с понятием «стимул» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия. Вознаграждение - это все, что представляется человеку ценным. Конечно такое понятие сугубо индивидуальное, а следовательно оценки вознаграждения будут иметь отличия. Основные параметры трудовой деятельности с позиции мотивации труда представлены на рисунке 2:




































7

Рисунок 2 – Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

     Вознаграждение условно можно разделить на внешнее и внутреннее. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива

и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

     Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Его дает организация. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование труда.

     Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

     Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

     Рассмотрим условный пример влияния стимулирования на производительность труда персонала. Первый вариант - мотивирующий стимул. В данном случае стимулирование дает ожидаемый эффект, т.е. в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников),

что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени (Рисунок 3).




8
































Рисунок 3 – Поведение мотивированного работника

     По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И если он адекватен мотивации

работника,	то	руководитель	может	надеяться	на	ожидаемое

производительное поведение работника. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. В данном варианте явно прослеживаются четыре поведенческие фазы стимулированного работника:

? I фаза - оценка работником стимула;

     ? II фаза - рост производительности работника вследствие принятия стимула;

     ? III фаза – инерция, когда стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу;

* IV	фаза	-	депрессия,	угасание	активности,	снижение

9

производительности, так как стимул утратил свое мотивирующее действие. Второй вариант – немотивируюший стимул. Стимул имеет

краткосрочное влияние либо вообще не дает эффекта( Рисунок 4).





























Рисунок 4 – Поведение немотивированного работника

     Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фазы инерции и депрессии фактически сливаются в одно целое - активность быстро падает. Это происходит в тех случаях, когда:

? во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника,

т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул;

? во-вторых,стимулявляетсянезначимым(например,

незначительное денежное вознаграждение).

     В связи с этим следует отметить одну из работ мотивационного менеджмента Ивановой С.В. «Мотивация на 100%» [14, c. 288] где разработана полноценная карта мотиваторов и демотиваторов.

     Опираясь на отечественные литературные источники стоит отметить, что достаточное внимание уделяется различию по половому и возрастному признаку при подходе к стимулированию персонала. Специалисты

10

проводили широкие исследования в этой области. В результате это показало характерные различия в карьерных ориентациях.

     У мужчин, в отличие от женщин, значительно более выражены карьерные ориентации «Менеджмент» (расхождение в два с половиной раза).

Это говорит о том, что для мужчин наиболее действенным мотивирующим фактором является управление людьми. Их, прежде всего, интересует возможность объединять усилия других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций в организации. Как один из наиболее ценных навыков они ценят компетентность в общении, эмоциональную уравновешенность. Как пик карьеры ими рассматривается должность, на которой они управляют различными сторонами деятельности корпорации: финансами, маркетингом, разработками и т.д. Анализ гендерных различий в карьерных ориентациях подтвердил предположение о влиянии гендерных идеалов на управленческую деятельность в целом и на карьерное планирование в частности.

Исходя из всего вышеперечисленного стоит отметить:

     - для создания эффективной системы стимулирования необходимо осознать движущие мотивы.

     - мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

- развитие  проблематики  стимулирования  с  учетом  национальных,

гендерных и возрастных особенностей достигло достаточно высокого уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение индивидуальных стимулов для каждого конкретного психологического типа человека.




11

1.2 Классификация методов стимулирования


     Практически каждое отечественное предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

     Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить

наличие	трех	взаимосвязанных	компонентов	(групп	методов)

стимулирования труда. Среди них:

- административные

- экономические

- социальные элементы.

     Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

     К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной,

важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

     Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ.

Экономические методы делятся на две большие группы:

12

     ? Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности.

     ? Система поощрения – это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация происходит следующим способом –

каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию.

Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести:

? оплата расходов на транспорт;

? бесплатное питание;

? бесплатное обучение;

? программы по обеспечению жильем;

? льготы на воспитание и обучение детей;

? бесплатное страхование

     Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

     ? создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

     ? бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.

     ? хороший коллектив и дружеская атмосфера. Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается;

     ? продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату

13

(экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив).

     ? получение похвалы от начальника. Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании;

     ? имидж фирмы. Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.

     ? участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично

работать.

     Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.

     Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

     На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же

14

работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности

и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающие все переменные этой системы на практике невозможно.

     Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.

     Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного

промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами.

     Определив структуру мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные мотивы в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае целесообразно рассмотреть классификацию видов мотивационного воздействия (Рисунок 5).




15


















Рисунок 5 – Классификация видов мотивационного воздействия

     В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

     Материальная мотивация - это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

     Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой.

     Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации.

     По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

     Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

     Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им

16

соответствующих требований.

     Стимулирующая мотивация – это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

     Существует так же огромное количество разновидностей стимулирования труда. К ним относятся нестандартные или нетрадиционные, инновационные, моральные и т.д. Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно.

     Но не обязательно использовать на предприятии только мотивацию, связанную с денежными выплатами.

     Есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты – они и считаются наиболее эффективными:

     ? Наказание в форме шутки плохих работников. Не обязательно сразу же применять систему штрафов. Можно, например, придумать какое-то шуточное звание или титул – звание «Черепаха месяца».

     ? Развлекательная программа. Во многие иностранных фирмах в офисе есть игровые комнаты, где сотрудники могут немного передохнуть от рабочей рутины. После этого они начинают гораздо эффективнее работать и атмосфера в офисе намного благоприятней.

     ? Неожиданные презенты. Любой спонтанный подарок для сотрудника мотивирует его на дальнейшую работу.

     ? Поддержка членов семьи работников. Например, фирма может выдавать новогодние подарки детям или предоставлять путевки в места отдыха.

     ? Не всегда компания может позволить выдать премию лучшему работнику. В качестве замены, можно предоставить сотруднику дополнительный выходной.

     ? Если крупная компания имеет денежные средства, то можно предоставлять лучшим работникам право выбрать подарки, например

абонемент в спортзал или поход в кино. 17

     Стоит помнить, что при мотивировании персонала могут возникать некоторые трудности.

     Каждый руководитель хочет стимулировать работников, но не желает понести при этом высоких затрат. Также следует создать такою систему мотивации, которая сможет меняться в различных ситуациях.

     Естественно, что лучшим мотиватором всегда была и останется хорошая заработная плата. Люди приходят на работу, чтобы получить хорошие деньги и возможность профессионально подняться, а уходят из-за плохой атмосферы и плохого начальства.

     Самые лучшие методы без использования больших денежных затрат – это методы нематериальной мотивации.

     Таким образом, создание системы стимулирования труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей,

предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система стимулирования должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов стимулирования и конкретных мер.

     Поскольку в течение более чем 15 лет проблема стимулирования персонала изучалась с высокой интенсивностью, исследователи и управленцы пришли к выводу, что система стимулирования представляет собой одну из ключевых подсистем современной коммерческой организации. На уровне объекта управления она является либо активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.

     В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать систему стимулирования персонала. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и является звеном

побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла

18

управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей организаций.

1.3 Элементы системы стимулирования


     Для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей себя инженерно-технических или научных работников, необходима линейно-функциональная структура, имеющая своем штате различных специалистов или консультантов по работе с персоналом (Рисунок 6).
































Рисунок 6 – Пример линейно-функциональной структуры

19

     Если ранее только крупные акционеры имели основную власть в принятии управленческих решений, то настоящее время мелкие акционеры приобретают силу и начинают оказывать влияние на процесс управления предприятием. Высокопрофессиональные специалисты всегда могут рассчитывать не только на благодарность, выраженную руководством компании, но и на повышение, если проводится расширение организации или освободились вакантные места, занять которые можно после дополнительного обучения или повышения квалификации.

     В основе концепции Тейлора, концепции экономического человека, лежало почти полное игнорирование человеческих аспектов труда, поведением человека руководит, прежде всего, стремление к материальной выгоде, увеличение эффективности и качества труда наибольшей степени стимулируется за счет экономических потребностей работника (Рисунок 7).




































Рисунок 7 – Концепция экономического человека Тейлора


20

     Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что компании, где зарплата независимо от ее размеров ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта.

     Одним из важных элементов системы мотивации и стимулирования организации являются принципы мотивации и стимулирования труда персонала, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и, соответственно, включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника.

Такими принципами могут быть:

     а) учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда;

     б) предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала;

     в) развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его потенциальных способностей;

     г) равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию;

     д) участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути;

е) сохранение работника в организации при различных модернизациях

и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода обстоятельств;

     ё) включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи.

21

     Структура системы мотивации и стимулирования труда персонала представлена на рисунке 8:

































Рисунок 8 – Система стимулирования труда

     На эффективность системы мотивации и стимулирования труда персонала значительно воздействует целый комплекс факторов внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и физиологических.

     Организационные факторы, подразумевают под собой, установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

     Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой.

22

     Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

     Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

     Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, цель которых - обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановка кадров, различные формы моральных поощрений.

     Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Они играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а

в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда становится реальным, значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

К системе мотивации и стимулирования труда персонала организации,

должны быть применимы следующие требования: комплексность стимулов; дифференцированность стимулирующих воздействий; справедливость поощрений; информированность о действующей системе стимулирования;

общественная гласность; гибкость использования; оперативность применения; сопричастность работников в организации стимулирования труда; гарантированность стимулирующих воздействий; периодичность использования; равенство возможностей; ощутимость применения; постепенность изменения.
23

     Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи организации.

     Таким образом, проведя анализ изложенного, можно сделать выводы, что само стимулирование, должно носить комплексный характер. Он должен совмещать в себе:

- различные виды и способы стимулирования,

     - проведения мониторинга и анализа эффективности применяемых стимулов

     - представлять собой динамически развивающуюся систему как внешнего, так и внутреннего воздействия на работника, основными целями которой будут повышение эффективности производства

      - создание необходимого морально-психологического климата в рабочем коллективе

- формирование доходов и расходов работников организации.

































24

2 АНАЛИЗ И ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «О’КЕЙ»



2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО

«О’КЕЙ»



     «О`КЕЙ» - быстро развивающаяся розничная сеть в Российской Федерации. Входит в число лидеров российского ритейла, располагая 77 торговыми комплексами общей торговой площадью около 379 тыс. кв. м в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах страны. Юридический адрес -195213, Санкт-Петербург, Заневский проспект, дом 65, корпус 1, лит. А. Гипермаркет имеет яркий запоминающийся логотип

.

     Гипермаркет является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Представляет собой частную форму собственности.

     Миссия состоит в создании самой большой и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России и удовлетворении запросов покупателей РФ, имеющих самую разную платежеспособность, в продуктах питания и товарах повседневного спроса разнообразного ассортимента и высшего качества при хорошем сервисном обслуживании.

Задачи:

     - обеспечение стабильно высокого качества продукции на основе постоянного совершенствования и увеличения результативности системы менеджмента качества и организации работ

     - сохранение и развитие престижа предприятия на освоенных рынках сбыта на основе взаимовыгодного партнерства и сотрудничества

- увеличение ассортимента продукции

     - рост прибыли за счет уменьшения затрат на производство и реализацию.

     Если говорить о стратегии гипермаркета и достижении целей, т.......................