Совершенствование системы стимулирования персонала торговой организации

75





Негосударственное образовательное частное учреждение 

высшего образования

«МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»



кафедра «Менеджмент»

	

	Форма обучения  Заочная

	Направление «Менеджмент»

	

	ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: «Совершенствование системы стимулирования персонала торговой организации (на примере АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»).

	Выполнил

	Студент 5_ курса

		Суровяткин Кирилл Геннадьевич

		___________________

	(подпись)

	Научный руководитель

	д.ф-м.н профессор Коробко Владимир Иванович

		___________________

	(подпись)

	«Допустить к защите

	в Государственной экзаменационной комиссии»

	Заведующий кафедрой «Менеджмента»

	к.э.н., доцент Соклакова Ирина Владимировна

		___________________

	(подпись)

	«____» ____________________20___г.

	Москва 2018 


СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Понятие и сущность мотивации персонала

1.2 Виды стимулирования трудовой деятельности персонала, отечественный и зарубежный опыт

1.3 Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, используемые на предприятиях

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» 

2.1. Характеристика АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»

2.2. Анализ управления мотивацией трудовой деятельности персонала АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»

2.3. Основные принципы и особенности работы кадровой службы АО «Торговый дом «Перекресток»

2.4.Подбор персонала организации АО «Торговый дом «Перекресток»

2.5. Оценка системы оплаты труда работников АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»

2.6. Анализ мотивации сотрудников организации АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы  стимулирования трудовой деятельности персонала в АО «Торговый дом «Перекресток»

3.1 Возможности повышения мотивационных функций

3.2 Мероприятия по улучшению мотивации работников АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»

3.3 Анализ экономической эффективности мотивации персонала АО «Торговый дом «Перекресток»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ






Введение

Стратегическими целями большинства компаний, выступающих на рынках товаров и услуг, являются активное развитие бизнеса, расширение зоны влияния, увеличение числа клиентов. За успехом, как и за неудачами компаний часто стоят конкретные действия сотрудников, а, значит, характер, склонности, образование сотрудников во многом определяют стиль работы компании.

Успешность компании во многом определяется решениями и качеством выполнения обязанностей на различных уровнях ее управления. За поступками и принимаемыми решениями сотрудников стоят определенные мотивы, которые подлежат анализу, оценке и управлению. Таким образом, появляется необходимость в управлении мотивацией персонала компании.

Прежде всего, речь идет о правильном подборе кадров, об анализе соответствия требований к кандидатуре и характеристик сотрудника. Следует учитывать воздействие темперамента, склада характера, приоритетов сотрудника на характер выполняемых им работ. В большинстве случаев руководство компании обладает широким спектром инструментов воздействия на мотивацию сотрудников. Однако текущая практика управления персоналом показывает, что далеко не все российские компании способны оценить и использовать в работе столь эффективный инструмент управления, как мотивацию.

Цель работы: изучение роли мотивации персонала в успешном развитии современной компании.

Предмет исследования: мотивация персонала.

Объект исследования: персонал компании АО «Тоговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК». 

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:  

- Изучить научно–методические принципы, методы и формы системы мотивации персонала на основе российских и зарубежных источников. 

- Провести анализ системы мотивации персонала в АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» на основе информации отдела кадров предприятия и собственных исследований.  

- Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» на основе проведенного анализа.  

-Произвести расчет социально–экономического эффекта разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. В заключении каждой главы приводятся выводы по проведенному исследованию. В процессе подготовки работы использовались следующие источники литературы: учебные и методические пособия, периодические издания, интернет – ресурсы, монографии отечественных и иностранных источников, в которых освещены вопросы совершенствования системы управления персоналом предприятия. Использованы работы авторов: Веснина В.Р., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Исаенко А.Н., Кибанова А.Я., Травина В.В. и др. Для проведения анализа использована статистическая, аналитическая  отчетность предприятия.







1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Одна из главных задач предприятий – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим фактором эффективности трудовой деятельности людей является их мотивация. 

По мнению Анисимова В.М. мотивация – это стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [5, с.42]. 

А Грачев М.В. считает, что мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [8, с.73]. 

Стимулирование труда, как способ управления персоналом, предполагает использование всех существующих форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявления общих черт и различий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, включаются под влиянием различных стимулов [2]. 

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру; последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и прочее [12, с.42]. 

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу менее тяжелую, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решения простые, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы [5, с.22]. 

Человек может по–разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе [18, с.55]. 

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело – важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями [14, с.80]. 

Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения [10, с.74]. 

Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности [9, с.200]. 

Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность [7, с.122]. 

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей [16, с.452]. 

Таким образом, рассмотрев сущность мотивации персонала, можно сделать вывод, что создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации. Поэтому менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, а также служебном росте работника [17, с.32].

1.2 Виды стимулирования трудовой деятельности персонала, отечественный и зарубежный опыт

Вознаграждение понимается как нечто, что побуждает человека работать. Но в отличии от мотивов, которые являются побуждениями внутренними, вознаграждения побуждают человека к труду, воздействуя на него внешне, т.е. находятся вне сознания человека и вообще по сути своей категорически отличаются от мотивов, т.к. мотив это внутри психические процессы человека выражающиеся в определенной устремленности, а вознаграждения есть блага, которые могут в сочетании с соответствующими потребностями способствовать появлению определенной трудовой мотивации (если речи идет о труде, а не о поведении вообще) [11, с.365].

 Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Поэтому  и появляются у работника мотивы к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

 Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений [16, с.250].

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. 

По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. 

К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. 

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально–социальными стимулами. 

Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности они составляют и являются главными элементами эффективной системы стимулирования [6, с.42]. 

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы: 

 воспроизводственная;  

статусная;  

стимулирующая. 

Как и материально–денежные стимулы, материально–социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы"). 

При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу – стимул, но после того, как он получит это благо (стимул) перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить – это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническими факторами», если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично – благо продолжает играть роль стимула [5, с.42]. 

К необходимым условиям высокопроизводительного труда относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Авторы книги «Мотивы профессиональной Деятельности» считают, что невозможно разработать персональное рабочее место для каждого рабочего, но в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два–три варианта организации рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий его индивидуальности. Индивидуализация условий труда является одним из резервов повышения его производительности.  

Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор рабочего поста, задания в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и особенно проектирования различных элементов производственной среды (освещенности, рабочего места, темпа и режима труда, автоматизированное, функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда [15, с.42]. 

М. П. Виноградов («Мотивы профессиональной деятельности») сформулировал понятие монотонности следующим образом: «В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителен, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы» [15, с.42]. Он предложил следующие пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при поточном производстве в особенности: 

1. объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию;  

2.периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, т. е. совмещение операций;  

3.периодические изменения ритма работы;  

4.введение дополнительного перерыва;  

5.введение посторонних раздражителей (функциональная музыка). 

Несколько по–иному, можно сказать более «психологично», видит пути предупреждения и преодоления монотонности в работе Н. Д. Левитов («Мотивы профессиональной деятельности») [13, с.95].

 Первый путь. При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше переживает состояние монотонности. 

Второй путь. Нужно стремиться отыскивать интересное в однообразной работе.

 Третий путь. Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например, думать о чем–нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах. 

Четвертый путь. Можно создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно перенести работу из закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная. 

Пятый путь. Введение функциональной музыки. 

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу (как правило, на экспериментальное производство в рамках НПК). Но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как и прежде [12, с.42]. 

В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

 Сказанное – не более чем простейший пример того, как возникают стимулы к повышению производительности труда, связанные с возможностью получить более интересную и творческую работу.

 Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно–эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Фирма «Rider Systems», расположенная в Майами считает, что у сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса. Рекреационный комитет организует разнообразные предприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Disneyland» и «Sea World», различные развлекательные и познавательные программы [48]. 

Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда. 

Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят: авторитет и особенности личности руководителя; стиль его руководства; совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам; наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию «человеческого потенциала», особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки (основы кадр. менеджмента):

 Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

 Постоянное присутствие руководства на производстве. «Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере», – говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.

 Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочернем японской фирме «Sharp» в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая [19, с.116]. 

По «теории зет» каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Этим и объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях. 

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком дурного тона) [18, с.123]. 

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: «Будем работать напряженно».

 Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год – коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух [5, с.42]. 

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим. 

Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией. 

Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

 В своей книге «Искусство японского управления» Р. Паскаль отмечает: «Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися» [22, с.108]. 

Продвижение по службе, один из наиболее действенных стимулов, т.к. во–первых, при этом повышается оклад; во–вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в–третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в–четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе [20, с.422]. 

В современных условиях экономики России эти неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования. 

Морально–психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. 

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали.

 Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется, как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это, он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше  уделять  внимания  на  качество  продукции, чтобы  повысить  ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая, таким образом, издержки [23, с.15].

 Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом, чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. Он полностью попадает под действие «теории X», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль [19, с.112].

 Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию (на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия – результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается.

 В рассмотренных выше ситуациях, наемный работник не был заинтересован в своей работе. У него не было внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает сипы и средства [21, с.156]. 

Как говорилось выше, органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом  [21, с.156].

 Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников. 

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности. Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы – внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала. 

Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы – внутренние.

1.3 Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, используемые на предприятиях

Проведенные Прошкиным Б.О. теоретические исследования позволили сформулировать основные методические принципы, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценке мотивационных систем [15, с.55].

 Прежде всего, это принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения. 

Опережающее стимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения и тем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работника равнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее – побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение.

 Другим важным, на наш взгляд, методологическим принципом мотивации как функции управления персоналом является правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации [15, с.60]. Это положение требует выделения, помимо целевых управленческих или производственно–экономических результатов (степени достижения поставленной цели), также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия – развитие или, напротив, регресс качеств. Соответственно, под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации к последующему труду, к руководителю, к предприятию, к обществу и т. п.[15, с.62]. 

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив [12, с.20]. 

Как показали исследования на ряде российских предприятий, по инициативе руководства проведены организационные изменения и созданы отделы (группы) мотивации персонала. Это произошло под влиянием различных факторов: командировок на зарубежные предприятия, знакомства с отечественным опытом активизации персонала, информирования со стороны специалистов о передовой практике, интуитивного ощущения необходимости изменений [12, с.24]. 

Различают следующие методы мотивации персонала: 

Методы материального стимулирования – виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы. 

 Социальный пакет – оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками. 

 Методы морального стимулирования, находящие выражение, в различных средствах морального поощрения. 

 Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); 

участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.

Условия труда (санитарно–гигиенические, материально–технические, информационные, социально–бытовые, социально–психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические).  

Стиль непосредственного руководи.......................