VIP STUDY сегодня – это учебный центр, репетиторы которого проводят консультации по написанию самостоятельных работ, таких как:
  • Дипломы
  • Курсовые
  • Рефераты
  • Отчеты по практике
  • Диссертации
Узнать цену

Совершенствование управления персоналом в системе управления предприятием

Внимание: Акция! Курсовая работа, Реферат или Отчет по практике за 10 рублей!
Только в текущем месяце у Вас есть шанс получить курсовую работу, реферат или отчет по практике за 10 рублей по вашим требованиям и методичке!
Все, что необходимо - это закрепить заявку (внести аванс) за консультацию по написанию предстоящей дипломной работе, ВКР или магистерской диссертации.
Нет ничего страшного, если дипломная работа, магистерская диссертация или диплом ВКР будет защищаться не в этом году.
Вы можете оформить заявку в рамках акции уже сегодня и как только получите задание на дипломную работу, сообщить нам об этом. Оплаченная сумма будет заморожена на необходимый вам период.
В бланке заказа в поле "Дополнительная информация" следует указать "Курсовая, реферат или отчет за 10 рублей"
Не упустите шанс сэкономить несколько тысяч рублей!
Подробности у специалистов нашей компании.
Код работы: D000177
Тема: Совершенствование управления персоналом в системе управления предприятием
Содержание
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВОСТОЧНО-ЕВРОПЕЙСКИЙ ИНСТИТУТ»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ


Специальность     Менеджмент организации
 Форма обучения Заочная

Группа
ЗМ-086.ЗИ








ВЫПУСКНАЯ
    КВАЛИФИКАЦИОННАЯ  РАБОТА


Совершенствование управления персоналом в системе управления предприятием 
(на примере ресторана «Шансон у Вакано»)

Тукмачевой Натальи Рудольфовны 











Научный руководитель: ___________________________ Касимова Гульнара Габдулловна

Рецензент:   _____________________________________ 
 


Допущен к защите.
Зав. кафедрой:______________________________ Мохначев Сергей  Анатольевич
                                                                    




Ижевск 2014

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Система управления современной организацией
1.2. Методологические основы управления организацией и типы организационных структур в РФ
1.3 Инструменты совершенствования системы управления на предприятии
2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ  (НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ШАНСОН У ВАКАНО»)
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ресторана «Шансон у Вакано»
2.2 Анализ функционирования системы управления персоналом в ресторане «Шансон у Вакано»
2.3 Оценка системы управления персоналом
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ  «ШАНСОН У ВАКАНО» ООО «СПИЧ»
3.1 Экономическая и социальная эффективность совершенствования системы управления персоналом
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ 






ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Система управления современной организацией
     
     Произошедший в России переход от плановой экономики к рыночной является сложным макро- и микроэкономическим процессом, порождающем массу изменений, принципиальных для кадровой политики организаций, таких как возникновение рынка труда и изменение социально-культурных отношений и систем ценностей.
      Происходящие в XXI в. во всех развитых странах изменения в управлении, обусловленные усилением глобализации и интернационализации экономики, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями под влиянием технического прогресса, отраслевыми сдвигами и сдвигами в архитектуре рабочих мест, демографии и образовании рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, являются стратегическими. Они охватывают как бизнес в целом, так и человеческие ресурсы.
     Наиболее важные изменения в бизнесе таковы:
* организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок, повышается жесткость к издержкам производства;
* организационная структура становится все более децентрализованной, что приводит к необходимости в горизонтальной интеграции;
* горизонтальное управление становится более важным, чем вертикальное, иерархическое, что повышает роль таких ценностей, как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;
* стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому;
* изменилась роль профсоюзов, на первый план выходит не протест, а социальное партнерство;
* резко возросла конкуренция, в свете чего происходит ориентация на качество, быстроту и нововведения, а не на большие объемы и низкую себестоимость.
     Наиболее важные изменения в сфере человеческих ресурсов следующие:
* от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям, т.к. возникла необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации;
* от ответственности менеджеров за развитее персонала – к ответственности самих работников за свое развитие;
* от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника и связи его с целями бизнеса;
* от уклонения от обратной связи с подчиненными – к ее активному поиску.
     В итоге происходящих изменений мероприятия по совершенствованию системы управления претерпели серьезные изменения.
В процессе формирования эффективной системы управления в ХХ в. произошла последовательная трансформация традиционной системы управленческой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления с четко выраженной штабной функцией, а затем (в развитых зарубежный странах в 80-х гг., в России – к началу XXI в.) – в интегрированную систему стратегического управления ресурсами. 
     Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель эффективного менеджмента и специфическая роль менеджера: попечитель работников; специалист по трудовым договорам; архитектор потенциала организации или бизнес-партнер.
     Миссия складывающейся новой системы менеджмента – в числе других приоритетных стратегических целей предприятия – реализовывать ключевые цели ее кадровой политики, которая тоже не остается неизменной.
     Британский специалист в области организационного менеджмента Д. Гест считает, что современная система управления должна обеспечить [5, с. 28]:
1. организационную интеграцию, когда высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления ресурсами, реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя с подразделениям;
2. высокий уровень ответственности всех работников, который предполагает инициативную реализацию стоящих перед ними целей с учетом базовых ценностей организации;
3. функциональную интеграцию, которая отказывается от традиционного жесткого разграничения между видами работ и широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов, и структурную гибкость организационного потенциала, которая предполагает быструю адаптацию к непрерывным организационным, технологическим, социальным и культурным изменениям;
4. высокое качество как самой работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность и безопасность работы, удовлетворенность трудом), так и самой рабочей силы.
       Для того, чтобы система управления способствовала повышению устойчивости развития предприятия, она должна быть достаточно гибкой. Это означает, что она, с одной стороны, стабильная, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичная, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии предприятия, производственной и экономической ситуации, факторов внешней и внутренней среды, учитывать все научные разработки, нормативные и законодательные требования. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре хозяйственной структуры.
       Таким образом, учитывая существующие исследования, можно определить основные подходы к совершенствованию системы управления в современных условиях, учитывающие произошедшие. Понимание и использование данных подходов при формировании системы управления обеспечит повышение устойчивости развития компании.
       Если ранее специалисты-кадровики зачастую были даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала была слабая, то сейчас функция управления персоналом имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии фирмы. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки работников к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Управление персоналом в рамках выработанной новой кадровой политики становится стратегической задачей организации. Это делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной, характерной для традиционных моделей управления людьми.
       Наряду с рядом прежних кадровых функций, у специалиста по персоналу в современных условиях добавляется новая функция – оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается так же и на линейных менеджеров, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая способна эффективно реализовать такую политику.
     Современный подход к персоналу как к человеческому ресурсу означает, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое требует капиталовложений в их формирование, использование и развитие в зависимости от экономической целесообразности.
       Цель капиталовложений – привлечение наиболее качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в стадии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития.
     В настоящее время происходит переориентация на индивидуальную работу с персоналом, и как следствие – с коллективистских ценностей на индивидуальные.
     Персонал работает на достижение определенных целей организации. Однако не только она имеет свои цели, индивидуальные – имеет и каждый работник. Эффективность его работы (в значительной мере) определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям предприятия. Современная кадровая политика должна придерживаться принципа совмещения целей фирмы и человека. В случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на субъекта для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами компании.
     Акцент в управлении персоналом переносится на соответствующий штат, поскольку именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.
     Ранее управление учеными трактовалось как деятельность, не требующая специальной подготовки, с которой может справиться на основе соображений здравого смысла любой опытный руководитель, и соответственно отсутствие специализированной профессиональной подготовки снижало авторитет кадровиков. Сегодня растущая интегрирующая роль управления персоналом, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала требуют высокого уровня профессиональной подготовки и делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.
     В связи с тем, что гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером являются люди, одной из важнейших функций управления персоналом становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала.
     С целью совершенствования системы управления существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу, к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.
     В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:
* установка четких целей и задач, увязка целей и вознаграждения, определение конкретных критериев оценки;
* создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений, гласность и обратная связь;
* единство материальных и моральных стимулов, учет личных качеств работника, акцент на положительных стимулах;
* равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; 
* сохранение занятости;
* создание условий, благоприятных для эффективной работы, зашита здоровья;
* справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.
     
     Нам следует отметить, что сущность новой концепции компетентности человека, которая приходит на смену понятию человеческих ресурсов, сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для труда и жизнедеятельности в целом; к ориентации на становление и развитие творческой личности.
     Новая система управления персоналом предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работодателя и наемного работника, поддержку инициативы на всех уровнях организации, постоянные технические и организационные изменения, открытое обсуждение проблем.
     Таким образом, ключевыми характеристиками современной системы управления, обеспечивающими устойчивость развития предприятия, являются ее гибкость, тесная связь с целями и стратегией организации, ориентация на долговременное планирование, эволюция системы мотивации, значимость роли кадров и кадрового потенциала как одного из факторов стратегического успеха предприятия.
       Эффективность реализации мероприятий по совершенствованию системы управления многоаспектна и представляет собой взаимосвязь нескольких эффектов:
* экономического – позволяет оценить воздействие мероприятий системы управления на конечные финансовые и экономические результаты деятельности предприятия;
* функционального – позволяет оценить результативность самой системы управления;
* социального – заключается в росте удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшении климата в коллективе, изменении ценностной структуры и т.п. 
     Данные виды эффектов взаимно влияют друг на друга.
       Экономическая эффективность как таковая – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата (либо снижение темпов увеличения затрат по сравнению с темпами увеличения результата). В области управления персоналом такая эффективность означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного использования ограниченных средств.
     Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. При этом используются следующие методы взаимодействия социальной и экономической эффективности: экономическая – выбирается как главный показатель, а социальная – как ограничение; они рассчитываются суммарно. Однако ввиду качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; метод приоритетности социальных целей, когда из социально приемлемых вариантов выбирают экономически эффективный [4, c.31]. 
       Эффект от управления может найти свое выражение в следующих формах:
* увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества или сорта (прямые количественные составляющие);
* удовлетворенность трудом и, как следствие, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
* относительная экономия средств из-за сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников и т.п. 
       Социальная и экономическая эффективность может быть рассчитана исследователями по эффективности произведенных затрат. При этом выделяются основные подходы, такие как: [6, с. 224]
1) Достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.
2) Достижение определенных целей с минимальными затратами средств.
3) Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
     Рассмотрим каждый подход отдельно.
     1) Достижение конечного результата.
     Зачастую применяется показатель производительности труда – Пт [6, c. 221]. 
Пт=Оп/Т 				  (1)
     где Он – объем продукции (работ, услуг), произведенный в течение определенного календарного периода, (в текущих ценах), руб.;
     Т – затраты труда (чел.-ч., чел.-дн.) или среднесписочная численность
работников.
     Однако этот показатель неточный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка затрат предприятия на рабочую силу.
     Действительно, объем этих затрат (З) и стоимость единицы труда (Ст, где Ст= З/Т) на различных предприятиях существенно отличается. Если в организации ведется учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).
     Он определяется по формуле:
     Ф=Оп/З либо Ф=Пт/Ст.   	(2)
     2) Достижение определенных целей при минимуме затрат. Источником эффекта здесь является экономия средств на достижение поставленных целей, однако, главная задача проводимой кадровой политики – достижение такого состояния кадрового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, т.к. дешевое – это не всегда хорошее. Следовательно, минимизация затрат, как критерий эффективности, должна рассматриваться исследователями применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.
     Различные стороны трудового потенциала одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется система показателей:
* численность и структура персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам;
* качественная укомплектованность кадрового состава – показатель, оцениваемый по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Анализ показателя позволяет оценить правильность расстановки кадров, полноту и эффективность использования возможностей кадрового потенциала;
* количественная укомплектованность кадрового состава – показатель, оцениваемый путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием.
     3) Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы. Экономичность ее в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность оргструктуры управления во многом зависит от ее динамичности и способности генерировать и реализовывать политику предприятия.
     Нельзя не рассматривать и социальный эффект. Главная трудность здесь заключается в том, что мы еще не научились количественно оценивать социальные явления, имеющих как положительный характер, так и отрицательный.
     Общий конечный результат социально-экономической эффективности системы управления предприятием можно рассчитать двумя методами:
1. как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства либо производительности труда, выручки от реализации и т.п.) 
2. как сумму частных эффектов от реализации конкретных кадровых мероприятий.
     Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. При расчете общего показателя (прирост объема либо производительности) на его величину оказывает влияние не только эффект от управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы, и возможно так же затраты прошлых периодов. Более предпочтительно для руководства  суммирование частных показателей, т.к. это позволяет выявить как положительные, как и отрицательные результаты кадровой работы по конкретным направлениям и сделать выводы. Результаты по данным методам не совпадут, поскольку различна техника расчетов и взаимного погашения положительных и отрицательных результатов.
     Наряду с оценкой эффективности реализованных мероприятий в ряде случаев руководству необходимо просчитывать упущенную выгоду от принятия нерациональных решений либо от отсутствия систематической и целенаправленной работы. Без учета этого момента оценка эффективности системы управления может оказаться неполной. 
     Повышение эффективности системы управления предприятием связано непосредственно с разработкой и применением методологии управления хозяйствующим субъектом, а также с типом организационной структуры, на основе которой осуществляется управление.
     
1.2. Методологические основы управления организацией и типы организационных структур в РФ
     
     Методологические основы управления базируются на разработке рекомендаций по осуществлению производственно-сбытовой деятельности предприятия. Эти рекомендации предназначены для составления плана общехозяйственной деятельности предприятия и используются при принятии решений высшим звеном управления. Стратегическая программа призвана предложить стратегию будущего развития предприятия с учетом требований рынка, возможностей и необходимости приспособления производства и сбыта к рыночному спросу. При выработке стратегической стратегии из известного большого числа выбирается одна из них или разрабатывается их комбинация применительно к конкретным условиям.
     При составлении стратегической программы формулируются главная и нескольких второстепенных целей, на основе которых строится «дерево целей». Главной целью и одновременно условием деловой активности, стратегической деятельности всегда является получение прибыли. Цели должны быть взаимоувязанными, реальными, непротиворечивыми и избирательными. На основе «дерева целей» определяются приоритетные направления деятельности предприятия.
     Принято различать цели количественные и качественные. Количественные цели отражают, на сколько процентов следует увеличить объем продаж, долю рынка, сумму прибыли и т. д. Качественные цели предусматривают создание новых структурных подразделений, например стратегической службы; освоение новых рынков или сегментов; достижение положительного отношения покупателей к товарам предприятия и т. д.
     Стратегические программы различают: по срокам, на которые они разрабатываются (долгосрочные — более 5 лет, среднесрочные — от 2 до 5 лет, краткосрочные — на 1—2 года); по кругу охватываемых задач (обычные, способствующие решению задач по всем аспектам производственно-сбытовой деятельности предприятия, и целевые, направленные на решение особых задач, например на освоение нового сегмента рынка и т. д.), по трудоёмкости, срочности разработок и содержанию поставленных и решаемых задач (простые и сложные), по уровню управления, на котором или для которого разрабатываются программы (централизованные, децентрализованные и смешанные). Централизованные программы разрабатываются центральным административным аппаратом и доводятся низовым звеньям для исполнения. Децентрализованные программы составляются в низовых подразделениях предприятия, а затем рассматриваются и утверждаются руководством предприятия. В этом случае предусмотрен контроль только самых важных показателей. План может корректироваться при возникновении риска, резком изменении рыночной ситуации и т. д. Смешанные (встречные) программы предусматривают определение высшим звеном руководства предприятия его возможностей и целей и разработку подразделениями мер по достижению этих целей. Разработанная программа утверждается руководством предприятия.
     В зависимости от объекта составления различают стратегические программы по предприятию, по его производственному подразделению и по продукту [18, c.101].
     Перед разработкой стратегической программы проводится подготовительная работа, состоящая в изучении внутренней и внешней стратегической среды предприятия, выявлении его сильных и слабых сторон; четкой формулировке проблем, которые следует разрешить; комплексном изучении рынка (требования потребителей к товару, емкость рынка, рыночный спрос, конъюнктура рынка, система ценообразования, уровень и динамика цен, конкуренты, формы и методы сбыта, особенности поведения покупателей и мотивы принятия ими решений о покупке); оценке производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия, его конкурентоспособности на различных рынках или рыночных сегментах; выборе целевого рынка для предприятия (с учетом реальных возможностей выхода предприятия именно на этот рынок).
     При рассмотрении структур управления следует отметить, что структура управления – упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений, должностей) и связей между ними [1, c. 19]. 
     
     
     
     
     
     
     
     Функциональная организационная структура, представленная на рисунке 1, реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления [5, c.71].
     
     Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители 
     Рис. 1. Функциональная структура управления
     На рисунке 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 – И4) такие же, как и для исполнителя И5. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. 
     На практике используются различные разновидности функциональной структуры управления предприятием. Такая структура управления имеет ряд преимуществ: сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;  стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности; четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций; экономичность процесса управления. 
      Однако есть у нее и недостатки: слабая координация работ подразделений; низкая чувствительность к научно-техническому прогрессу; отсутствие гибкости.
     Функциональная структура наиболее пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию.
     В теории линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Такие руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко и представлена на рисунке 2 [5, c.80].
     
     Рис. 2. Штабная организационная структура предприятия
     Иногда такую систему называют ученые штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 2 функциональные начальники составляют штаб директора). 
     Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке 3 [5, c.91]. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
     
     Рис. 3. Дивизиональная структура управления
       Матричная структура (рисунки 4 и 5) характерна тем, что в ней исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления) [5, c.109]. Такая схема уже давно применяется в управлении НИОКР, а сейчас широко использована в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
     
     Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
     
     Рис. 5. Матричная структура управления по проектам
     Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности структуры управления [1, 5, 6], позволяет сделать наблюдение, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки, объединяющих как показатели эффективности производства, так и структуры управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным. Проблема оценки эффективности организационной структуры управления остается одной из самых сложных как в отечественной, так и в зарубежной практике, что связано, прежде всего, с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности структуры управления и четких критериев измерения и оценки эффективности самой организационной структуры.
     Иногда специалисты не разделяют оценку организационной структуры управления и системы управления, что «определяется ее ролью как характеристики системы управления» [6, с.12].
     Эффективность организационной структуры управления решает задачи оценки: внутренней рациональности аппарата управления, потенциала системы, внутренней экономической эффективности, качества организационного поведения. Регламентацию и согласование всех внутренних процессов следует осуществлять исходя из целей функционирования как организационной структуры управления, так и предприятия в целом, при этом необходимо учитывать интересы всех экономических агентов компании. Данная деятельность должна исходить из требований системного подхода. 
     Таким образом, оценку организационной структуры управления со стороны руководства предприятия целесообразно осуществлять, основываясь на критериях, диктуемых внешней средой, отражающих собственные возможности; критериях, учитывающих интересы экономических агентов. Руководству предприятия необходимо учитывать, насколько структура обеспечивает достижение результатов и поставленных перед ней производственно-хозяйственных целей, насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны требованиям к их содержанию. Оценка эффективности позволит определить уровень прогрессивности действующей структуры.
       Эффективность организационной структуры управления не может быть оценена каким-либо одним показателем. Их набор предопределяет критерии оценки, отражающие сущность ее понимания.  Исследователи предлагают учитывать количественные и качественные показатели как составные комплексного или интегрального; ранжировать их по значимости. Эти показатели в той или иной мере встречаются в различных подходах. При этом там не прослеживается выделение четких критериев оценки эффективности организационной структуры управления, их наличие лишь подразумевается.
       Так, Глущенко В.В., Глущенко И.И. [3] считают, что критерий эффективности каждого элемента организационной структуры управления должен определяться как с позиций реализации цели (целевая эффективность), так и с позиций обеспечения минимума затрат, необходимых для достижения конечного результата (ресурсная эффективность) с учетом специфики каждого элемента. Исходя из существующих подходов, можно выделить следующие критерии эффективности организационной структуры управления:
* способность достижения поставленных целей: экономичность, социальная адекватность;
* организационная рациональность: рациональность структуризации, рациональность структуры связей, рациональность организации отношений;
* способность реагировать на сигналы внешней среды: степень владения информацией о внешней среде, степень учета внешних воздействий;
* выполнение интересов экономических агентов: удовлетворение потребностей внутренних агентов (владельцев, управленческого персонала), удовлетворение требований внешних агентов (потребителей, поставщиков, кредиторов и др.) [9, c. 19].
     Наиболее значимым из выделенных критериев является организационная рациональность. Он показывает степень упорядоченности элементов структуры управления, уровень функционирования прямых и обратных связей между ними. Оценка организационной рациональности дает представление руководству предприятия об обеспечении взаимного соответствия и взаимодействия управляющей и управляемой систем. Данное взаимодействие отражает существующую систему отношений социально-экономического и организационно-технического содержания, при которых должны достигаться оптимальные в данных условиях результаты использования ресурсов. От организационной рациональности структуры управления зависит ее способность обеспечивать осуществление управленческого процесса в соответствии с поставленными целями, учитывая интересы экономических агентов предприятия и влияние внешней среды. Однако, ее высокий уровень, являясь основой обеспечения эффективности организационной структуры управления и по остальным критериям, еще не свидетельствует о ее достижении. Необходим здесь отдельный анализ выполнения требований и потребностей заинтересованных лиц, способности структуры реагировать на влияние внешней среды, достижения экономических, социальных целей. Таким образом, оценку эффективности такой структуры следует осуществлять по всем выделенным критериям. Они, по нашему мнению, являются достаточными, так как отражают существующие подходы к пониманию сущности функционирования организационной структуры управления и ее эффективности.
     
1.3 Инструменты совершенствования системы управления на предприятии
Одним из инструментов совершенствования системы управления персоналом организации является формирование лояльности. В настоящее время тема лояльности персонала является актуальной, так как множество компаний все чаще сталкиваются с проблемой снижения уровня лояльности сотрудников или ее отсутствия. Это обусловлено низким уровнем компетентности руководителей, неумением целенаправленно формировать лояльность персонала, нестабильностью корпоративной среды, что не дает людям уверенности  в будущем.
     «Лояльность персонала – это характеристика персонала, определяющая ее приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации»,- такое определение предлагает Экономический словарь [39]. 
         Анализ различных источников показывает, что к самому понятию «лояльность персонала» существует несколько подходов.   
         О.Г.Овчинникова утверждает, что лояльность сотрудников предполагает благожелательное, корректное, уважительное  отношение к ГБУЗ СО №3, руководству и коллегам, соблюдение существующих правил, норм и предписаний. [22].  
         	Психологи считают, что лояльность персонала – тонкое психологическое явление; доброе отношение и преданность базируются в основном не на материальных ценностях, а на личных ценностных нормах и установках.  
        Таким образом, лояльность персонала - это положительное отношение к ГБУЗ СО №3, соблюдение и принятие ее норм и правил. 
         Размер лояльности определяет «запас прочности» ГБУЗ СО №3, «кредит доверия»  ее руководству.
     На основе различных подходов можно выделить следующие виды лояльности:
- поведенческая лояльность, связанная с длительностью работы сотрудника в организации, когда сотрудник начинает отождествлять себя с данной организацией и не мыслит себя без нее;
- аффективная лояльность, связанная с положительными эмоциями, которые испытывает сотрудник при осуществлении трудовой деятельности в определенной организации;
- нормативная лояльность, связанная с оказываемым на работника давлением со стороны организации.  
     Огромное значение имеет характер взаимоотношений в организации, доминирующее в ней настроение.
     Общие условия труда взаимосвязаны с режимом труда и отдыха. От продолжительности рабочего времени и от условий труда зависит не только его результат, но и  такие факторы, как общая продолжительность жизни, состояние трудоспособности, физического здоровья, период социальной активности и др. 
     Условия труда, оцениваемые как благоприятные, способствуют физич.......................
Для получения полной версии работы нажмите на кнопку "Узнать цену"
Узнать цену Каталог работ

Похожие работы:

Отзывы

Спасибо большое за помощь. У Вас самые лучшие цены и высокое качество услуг.

Далее
Узнать цену Вашем городе
Выбор города
Принимаем к оплате
Информация
Нет времени для личного визита?

Оформляйте заявки через форму Бланк заказа и оплачивайте наши услуги через терминалы в салонах связи «Связной» и др. Платежи зачисляются мгновенно. Теперь возможна онлайн оплата! Сэкономьте Ваше время!

По вопросам сотрудничества

По вопросам сотрудничества размещения баннеров на сайте обращайтесь по контактному телефону в г. Москве 8 (495) 642-47-44