Совершенствование организационной культуры в системе управления предприятием

   Министерство образования и науки РФ
   Федеральное государственное бюджетное образовательное                        учреждение  высшего профессионального образования
   
   ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ
   УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ
   
   Кафедра менеджмента
    
                                                                                                    К ЗАЩИТЕ ДОПУСТИТЬ
                                                                                           Заведующий
                                                                                                                            кафедрой экономики
                                                                                                                            доктор техн. наук, проф.
                                                                                                       _____________А. Г. Буймов
                                                                                                                     «______»__________2017 г.
    
    
    
    
   Совершенствование организационной культуры в системе управления предприятием
   (на примере нгцт пао «ростелеком»)
   
   бакалаврская работа по направлению
    080200.62 — Менеджмент
    Профиль — «Управление проектом»
   
   
   
   
   
   
   
   

                                                            Студент гр. з-873С-а
                                                     Н.В. Оренбурова
                                                                    «___» __________ 2017 г.
   
                                                                            Руководитель от университета
                                                                            Кандидат экономических наук
                                                                            Доцент кафедры менеджмента
                                                  Т.Д. Санникова
                                                                  «___» __________ 2017г.
                                              
   
   Томск 2017
   Оглавление:
   Введение………………………………………………………………………….4
   1. Теоретические основы формирования и развития организационной культуры………………………………………………………………………..
1.1. Сущность организационной культуры…………………………..
1.2. Методы исследования организационной культуры…………………
   2. Анализ организационной культуры НГЦТ ПАО «Ростелеком»………..…………………………………………………………….
2.1. Общая характеристика предприятия………………………………….
2.2. Анализ системы управления предприятием…………………………..
2.3. Анализ организационной культуры предприятия……………………
   3. Разработка проекта совершенствования организационной культуры предприятия…………………………………………………………………...........
3.1. Поиск решения проблем организационной культуры ……………….
3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры…
   Заключение……………………………………………………………………...
   Список использованных источников………………………………………….
   
   
   
   
   
   
   
   
   


   
   1. Введение
   Наличие на предприятии НГЦТ ПАО «Ростелеком» своей организационной культуры является неотъемлемой частью деятельности всего персонала, понимание каждого сотрудника своей роли и того вклада, за счет чего данное предприятие существует, и развивается, и позволяет занимать лидирующие позиции на рынке услуг, а также служит отличительной особенностью предприятия от всех других.
   Нарастающая конкуренция, с которой постоянно сталкиваются организации, характеризуется быстро меняющимися требованиями потребителя, сокращением времени для реагирования на запросы рынка, растущими требованиями собственных сотрудников. Учитывая сложившуюся ситуацию, передовые российские предприятия стремятся стать более гибкими, сконцентрировать свои усилия на понимание и выполнение запросов потребителей, повышение конкурентоспособности своей продукции, командной работе, сокращение времени производственного цикла и процессах. Наличие организационной культуры в организации гарантирует эффективное использование ресурсов и расширяет возможности организации в повышении ее конкурентоспособности и совершенствовании качества предоставляемых услуг.
   Актуальность проблемы обусловила выбор темы нашего исследования: «Совершенствование организационной культуры в системе управления предприятием (на примере НГЦТ ПАО «Ростелеком»).
   Цель исследования: анализ организационной культуры предприятия и разработка проекта по ее совершенствованию. 
   В соответствии с целью дипломного проекта были поставлены следующие задачи: 
   - рассмотреть теоретические основы формирования и развития организационной культуры предприятия;
   - дать общую характеристику НГЦТ ПАО «Ростелеком»;
   - проанализировать систему управления предприятием;
   - проанализировать организационную культуру предприятия;
   - разработать проект совершенствования организационной культуры НГЦТ ПАО «Ростелеком».
   Решение данных задач позволит внести изменения в рабочий процесс организации, тем самым повышая эффективность ее деятельности.

   1. Теоретические основы формирования и развития организационной культуры предприятия.
   1.1. Сущность организационной культуры.
   Понятие «Организационная культура» можно трактовать по-разному. Например, «Эдгар Шейн, один из основоположников теории организационной культуры, дает следующее определение: Культура – паттерн (шаблон, схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [1].
   Другое «определение приводят О.С. Виханский и А.И. Наумов: Организационная культура – это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организационных ценностях, задающих людям ориентиры их действий» [2].
   В настоящее время стало традиционным выделять «три уровня организационной культуры, которые выделил в своих работах Эдгар Шейн:
   - это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, архитектура здания и т.д.; а также мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников, которые обычно передаются устно;
   - подповерхностный уровень. Он объединяет ценности и нормы, которые сознательно зафиксированы в документах организации и являются руководящими в повседневной деятельности членов организации;
   - базовый (глубинный) уровень – это базовые предположения, принимаемые членами организации на основании личного опыта, подкрепляемого или изменяющегося более успешным опытом совместных действий» [3].
   Основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации.
   Корпоративная культура имеет междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как, менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Эта уникальная сущность культуры создает при ее рассмотрении определенные сложности познавательного плана, но в то же время, она дает возможность эффективно управлять предприятием [4].
   Следует отметить, что если в существовании феномена корпоративной культуры исследователи практически не сомневаются, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было, - и нет. «Большинство авторов, среди которых фигурируют такие, как Д. Элдридж и А. Кромби, Э. Джакус, Э. Шейн, К. Шольц, Д. Олдхэм, М.Х. Мескон, П.Б. Вейлл, Е.Н. Штейн, Н. Лемэтр, Э. Браун, сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами» [2]. Здесь можно отметить, что авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, и часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и ее составляющих. Ценности, которых может придерживаться индивид, также включаются авторами в определение корпоративной культуры. Они ориентируют индивида на то, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. К примеру, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации, а в других организациях может быть все наоборот. Однако, в обоих случаях принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной организации. «Символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации, тоже выступает атрибутом понятия. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Значение «символики» наиболее полно раскрывается работникам через легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании [5].
   На рисунке 1 представлена модель организационной культуры. Она показывает, что культура вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным, например, социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы. Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные - отражают материальную сторону жизни организации. Это символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. [6]
    
   Рисунок 1. – Модель организационной культуры
   По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:
   - охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы;
   - регулирующая - поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;
   - интегрирующая - формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что облегчат решение кадровых проблем;
   - ориентирующая функция направляет деятельность организация и ее участников в необходимое русло, а мотивационная - создает для этого необходимые стимулы;
   - адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации, и реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т.п., люди легче находят контакты друг с другом;
   - функция формирования имиджа организации, т.е. создания образа, который является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней [7].
   Взаимодействие менеджмента и организационной культуры может проявляться разными способами:
   - управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если культура прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;
   - менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными;
   - если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути;
   - можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности не «перегибать палку».
   Организацию можно вывести на новую качественную ступень изменяя параметры культуры. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления. Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, что в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов. К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения компанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; преобладание краткосрочных целей; попытки изменить всю культуру сразу; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату [8].
   «Американский исследователь Уильям Оучи выделил три основных вида организационной культуры:
   - рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
   - клановую культуру, дополняющую предыдущие культуры. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции;
   - бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации» [4].
   Ориентация культуры на людей или материальные условия позволяет выделить следующие ее типы:
   - бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность, а сама культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов;
   - праксиологическая (гр. Praktikos-деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы;
   - опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации;
   - предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Культура гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству [8].
   «С. Ханди выделил несколько типов культур и присвоил им имя соответствующего олимпийского бога:
   - культура власти, или Зевса. Ее главная особенность — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Квалификация руководителя и своевременное выявление проблем позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур;
   - ролевая культура, или культура Аполлона - это бюрократическая культура, которая основывается на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура характерна для крупных корпораций и государственных учреждений;
   - культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Культура свойственна проектным или венчурным организациям;
   - культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей для достижения индивидуальных целей. Решения принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер» [8].
   Как правило, на стадии зарождения организации, в ней преобладает культура власти; на стадии роста - ролевая культура; на стадии стабильного развития — культура задачи или культура личности; а в кризисе - культура власти.
   Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к женскому полу вообще.
   В связи с этим, выделяют следующие виды управленческой культуры:
   - культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;
   - культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно;
   - культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, мужчины в свой круг общения не допускают;
   - культура отрицания различий между полами отвергает дискриминацию, но не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, традиционные семейные функции женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;
   - культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;
   - культура «смышленых мачо». Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, т.к. во главу угла ставятся умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными [8].
   Культура бывает сильной и слабой. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, тем сильнее культура. Молодые организации имеют слабую культуру. Их члены не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Но и не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
   Для эффективности организации необходимо, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
   Организационная культура, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе, может быть предпринимательской, государственной, корпоративной культурой лидера, корпоративной культурой при работе с персоналом и др. Если культура организации адекватна применяемой технологии, организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности. 
   Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (не рутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
   Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какого поведения они должны придерживаться. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все итак будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
   Организационную культуру можно рассматривать как производную двух составляющих:
   - допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
   - опыта, привнесенного их последователями.
   Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации [9]
   Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основными шагами этого процесса должны быть: определение миссии организации и определение основных базовых ценностей, т.к. исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. 
   «М. Магура выделил следующие этапы формирования корпоративной культуры:
   - определение миссии организации, стратегии, базовых ценностей, основных целей и ценностей;
   - исследование сложившейся организационной культуры, определение степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии, выработанной руководством;
   -разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;
   - целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидации негативных ценностей;
   - оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив» 	[8].
   Эти этапы и их результаты целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ необходим при приеме на работу и адаптации новых сотрудников, т.к. дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
   Существуют и другие способы передачи информации работникам. Самые эффективные из них: 
   - Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.
   - Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, т.к. с ними связаны главные ценности организации.
   Символы - дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда - являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения, т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность, которые считаются приемлемыми.
   Язык - многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры [3].
   Если руководство стремится к созданию организации, ориентированной на клиента, то первое, с чего необходимо начать, это формирование лояльности персонала к организации. Для того чтобы обслуживающий персонал искал смысл и причину своей работы в клиенте, он должен уметь входить в положение другого человека, понимать его позиции, видеть ситуацию его глазами. Такая ценность в работе сотрудников появится, когда руководство будет к ним относиться, как личностям, понимать и уважать их потребности в информации о том, что происходит в организации, положительной обратной связи (поддержке), оптимальном рабочем напряжении, безопасности и т. д.
   Успешная разработка и внедрение внутренней организационной культуры начинается с формирования позитивного имиджа руководителей и приводит к появлению чувства веры и гордости сотрудников за свою компанию.
   С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения, такие как: 
   - изменения объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
   - изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
   - перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
   - изменение критерия стимулирования;
   - смена акцентов в кадровой политике;
   - смена организационной символики и обрядности.
   Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации:
   1) происходят изменения в культуре без изменений в поведении - работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Для этого им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. В подобном случае люди не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Проблема решается путем учения, например, на своих ошибках в рамках данной организации.
   2) изменение поведения без изменений в культуре – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они сами на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
   3) изменения происходят в области поведения, и в области культуры - люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Это развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
   Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода лидера – проводника этой культуры люди продолжают вести себя по-новому [10]. 
   Для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений необходима диагностика организационной культуры. Она оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них, а также необходима перед планированием изменений в самой культуре. Проведение диагностики организационной культуры может включать в себя следующие этапы:
   - определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования;
   - определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры;
   - выбор стратегии измерения, разработка методического и практического инструментария;
   -  проведение измерения;
   - анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа;
   - база для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий, прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия. 
   Выделяют три основные стратегии изучения организационной культуры:
    - холическая стратегия - предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения; 
   - метафорическая (языковая) стратегия  - заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании;
    - количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Опросники позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). «К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника» [12].
   Особенно информативными являются глубинные групповые интервью (фокус-группы) и индивидуальные интервью с первыми лицами компании. Индивидуальное интервью выявляет определенный ракурс взгляда на ситуацию (с высоты определенного менеджерского уровня или со стороны конкретного подразделения компании). Например, интервью с первыми лицами организации выявляет исторические закономерности сложившейся культуры и их влияние на работоспособность организации в настоящем. Фокус-группа стимулирует коллективное мышление - люди, вовлекаясь в живое обсуждение и начиная вместе думать вслух, демонстрируют скрытые эмоции, мотивы и установки, раскрывают причины своего отношения к происходящему в организации. Становится возможным увидеть ситуацию в компании их глазами.
   Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.
   Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ (например, масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организации). Специалисты по организационной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры. К работе по проведению диагностики организационной культуры часто привлекаются внешние консультанты, т.к. даже если менеджеры по персоналу обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями культуры компании и могут иметь несколько предвзятый взгляд на нее, кроме того, у них, как правило, нет возможности сравнения с другими организациями.
   Среди большого количества эмпирических инструментов исследования организационной культуры рассмотрим два самых распространенных:
   - оценка общего культурного уровня;
   - инструмент оценки конкурентных ценностей (опросная методика).
   Программа оценки общего культурного уровня выделяет четыре основных атрибута:
   - совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры;
   - искусство управления человеческими ресурсами, которое подразумевает умение руководителя подбирать персонал и вырабатывать непредвзятое отношение к каждому работнику;
   - нормальное отношение к риску;
   - ориентация на коллективную деятельность.
   Процесс оценки культурного уровня дает информацию о сильных сторонах деятельности организации и тех областях, где можно ввести улучшения [13].
   «Камерон К. и Куин Р. предлагают достаточно надежный инструмент оценки организационной культуры – инструмент оценки конкурентных способностей, предназначенный для оценки шести ключевых измерений организационной культуры, таких как:
   - доминантные характеристики организации, или определение того, на что похожа организация в целом;
   - стиль лидерства;
   - управление работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой усл.......................