Место, роль и принципы управления персоналом в системе управления персоналом

     
Тема: «Место, роль и принципы управления персоналом в системе управления персоналом»
     
     

     Введение
     
     Актуальность. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость эффективного управления персоналом организации (предприятия). Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и  госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.
     Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации.
     Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.
     В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели курсовой работы:
     * Исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе.
     * Изучить человеческий капитал в управление персоналом; социальный капитал как фактор эффективности организации.
     * Изучение, внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник мог наращивать и использовать  свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а так же поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.
     Задачи курсовой работы:
     * Показать управление персоналом как специфическую сферу управления; определить цели, субъекты, функции, методы управления персоналом.
     * Разработать наиболее эффективные технологии управления персоналом.
     * Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других наук. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии.
     

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Понятие и цели управления персоналом

     Рассмотренные выше изменения, происходящие в современном 
производстве и связанные с резким повышением значимости 
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний 
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие 
научных исследований в этой области. Результатом усложнения и 
обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения 
явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной 
литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в 
несколько групп: 
     1. Мотивационные определения.
     Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это 
«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации 
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, 
высоких конечных результатов»1. 
     В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, 
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь 
часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его 
функций, которые будут рассмотрены далее. 
     2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.
     «Управление персоналом, – пишет И.Н. Герчикова, – это 
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, 
главной целью которых является повышение производственной, 
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение 
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; 
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, 
связанных с обучением и повышением квалификации персонала»2. 
     В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших 
функций управления персоналом. Его важным достоинством является 
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению 
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные 
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: 
     во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления 
персоналом, 
     во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции. 
     3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.
     Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное 
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно 
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще 
более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика 
управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым. Они 
пишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих 
(организационных, экономических, правовых) мероприятий, 
обеспечивающих соответствие количественных и качественных 
характеристик персонала и направленности его трудового поведения 
целям и задачам предприятия (организации)»3.
     Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную 
полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления 
персоналом в системе предприятия – его функциональную 
направленность. 
     4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.
     Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать 
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его 
важнейших функций.   «Экономика персонала (или управление персона-
лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой 
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача 
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном 
использовании персонала» 4. 
     Учитывая важность целевых определений управления персоналом 
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, 
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует 
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как 
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: 
организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М. 
Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на 
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному 
использованию людей (работников) для достижения организационных и 
личных целей»5.
     Организационные цели традиционно стоят в центре управления 
персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с 
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения 
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников 
для достижения эффективности организации. 
     Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую 
распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы 
определяют эффективность как получение максимальной прибыли 
(особенно широко подобные трактовки были распространены в период 
господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых 
сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более 
широко. Так,    Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или 
показателей, эффективности коллектива и соответственно управления 
персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и 
«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К 
первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, 
самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - 
действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность6. 
     Безусловно, в данной трактовке эффективности управления 
коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная 
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима 
на практике. К тому же некоторые показатели, например 
«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», 
во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому 
представляется целесообразным использование более конкретной и 
простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей 
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом -  это 
достижение организационных (применительно к коммерческим 
организациям — прибыльности и стабильности предприятия и его 
адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных 
затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и 
пребыванием на предприятии) целей. 
     В западной литературе для характеристики целей управления 
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» 
и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая 
эффективность в области управления персоналом понимается как 
достижение с минимальными затратами на персонал целей организации— 
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и 
адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная 
эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей 
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной 
самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.). 
     Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, 
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную 
характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их 
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию 
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности 
труда и рентабельности, за счет экономичного использования 
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в 
степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует 
удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей 
и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет 
два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на 
отношения с другими людьми. 
     Учитывая различные аспекты управления персоналом, 
характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности 
должна включать следующие три параметра: 
     1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации; 
     2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени; 
     3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): 
групповая идентификация, готовность к решению общих задач и 
сотрудничеству. 
     В научной литературе разработан вопрос об операционализации 
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически 
проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких 
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую 
эффективность, четвертый и пятый — социальную: 
     1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая 
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, 
рентабельность, производительность, рост оборота, качество 
удовлетворения спроса);
     2) материальная эффективность производственного процесса 
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, 
своевременность поставок, качество продукции); 
     3) нематериальная эффективность производства (индикаторы 
измерения: точность и время решения проблемы, готовность к 
инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, 
точность и своевременность информации и др.); 
     4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля 
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя 
ответственность и др.); 
     5) установки на отношения с другими индивидами (восприятие 
влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, 
групповая сплоченность и др.). 
     Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и 
усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача 
управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в 
оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической 
эффективности, организационных целей. 
     Понятие экономической эффективности ориентировано на 
коммерческие организации, действующие в условиях рынка и 
конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются 
некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие 
задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной 
борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним 
лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения 
целевой направленности этой важной сферы управления персоналом 
представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая 
эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным 
предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако 
деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых 
целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов. 
     Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление 
персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению 
организации необходимым количеством сотрудников требуемой 
квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях 
деловой (прежде всего экономической), а также социальной 
эффективности. 
     Более детально содержание управления персоналом раскрывается в 
его функциях.
      
     1.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом
     
     Функции управления персоналом представляют собой основные 
направления этого рода деятельности, ориентированные на 
удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует 
несколько методов определения функций управления персоналом, их 
значимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализ 
соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня 
задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой 
процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по 
степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции 
управления персоналом и их значимость. 
     Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод 
определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения 
за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально 
подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности 
многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. 
Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях 
верификации и уточнения отдельных функций.

     В современной литературе выделяется достаточно много функций 
управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно 
выделить следующие функции управления персоналом: 
     1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое пла-
нирование), определение потребности в количестве и качестве 
сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров 
обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, 
поскольку по времени она опережает все другие его функции; 
     2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. 
Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти 
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько 
человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового 
предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения 
месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется 
возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной 
квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, 
особенно в различных странах, может существенно различаться; 
     3. Маркетинг персонала.  Его задача - обеспечение спроса на рабочие 
места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных 
людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и 
менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный 
на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-
должностному росту и занятию наиболее важных для организации 
рабочих мест; 
     4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. 
Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы 
и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии 
на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в 
США - до 16 - 18 час.;
     5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их 
развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие 
превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в 
течение всей трудовой жизни человека; 
     6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных 
сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для 
предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать 
потенциал работника; 
     7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой 
функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к 
добросовестному и инициативному труду, реализации организационных 
целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению 
совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не 
сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано 
объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие 
функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, 
связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;
     8. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, 
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата 
персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в 
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую 
приносит труд сотрудника; 
     9. Организация рабочего места, позволяющая оптимально 
использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить 
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные 
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление 
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. 
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный 
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать 
удовлетворенность пребыванием на предприятии; 
     10. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства 
или работника и к соответствующему оформлению документов. Она 
включает различные формы приспособления численности работников и их 
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация 
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или 
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.; 
     11. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных 
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, 
техническая функция необходима для эффективного использования 
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование 
компьютерных систем и технологий; 
     12. Управление информацией. Современная, особенно крупная 
организация невозможна без налаживания систематического 
распространения информации. При этом задача управления персоналом 
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, 
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;
     13. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала 
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации 
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие 
и использование кадров, а также контроль за ними; 
     14. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и  организа-ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на 
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных 
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление  конфликтами. Имеется в виду создание в организации 
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а 
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение 
конфликтов; 
     15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер-
соналом базируется на использовании трудового законодательства и 
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с 
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, 
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. 
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет 
индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с 
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или 
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации 
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или 
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского 
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и 
другие услуги, строительство жилья и т.д.; 
     16. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, 
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и 
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между 
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, 
сотрудничества и поддержки и т.д.
     Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они 
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные 
функции дают представление о содержании управления персоналом как 
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки 
«управление персоналом». 
     Функции управления персоналом осуществляются его субъектами 
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми 
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: 
- руководители всех уровней; 
- службы персонала (отделы кадров);
     - органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
     - кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации 
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. 
     К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом 
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые 
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; 
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области 
управления, в том числе управления персоналом; организации, 
занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; 
собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко 
устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, 
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, 
принципы управления персоналом и взаимоотношений между 
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, 
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских 
организаций. 
     Управление персоналом как специфическая деятельность 
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких 
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека 
выделяют: 
     - методы стимулирования, связанные с удовлетворением 
определенных потребностей сотрудника; 
     - методы информирования, предполагающие передачу сотруднику 
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое 
организационное поведение; 
     - методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного 
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; 
     - методы (административного) принуждения, основанные на угрозе 
или применении санкций. 
     А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов7: 
     1) административные методы, формирование структуры и органов 
управления; установление госзаказов; утверждение административных 
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и 
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и 
стандартов деятельности организации; 
     2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное 
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические 
нормы и нормативы; 
     3) социально-психологические методы: социальный анализ в 
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в 
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое 
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального 
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у 
работников инициативы и ответственности).
     Административные методы отличаются прямым характером 
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы 
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение 
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам 
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко 
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они 
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и 
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей 
работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия 
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы 
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в 
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого 
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и 
используются в комплексе.
     
     2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «ЭР-ТЕЛЕКОМ»
Организационно – экономическая характеристика ЗАО «ЭР -ТЕЛЕКОМ»
        
     ЗАО «Компания «ЭР-Телеком» учреждена в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации. 
     История создания «Компания «ЭР-Телеком» в г. Нижний Новгород началась сравнительно недавно, в марте 2008 года. ЗАО «Компания «ЭР-Телеком» — современная компания, предоставляющая широкий спектр телекоммуникационных услуг как для корпоративных, так и для частных потребителей. Компания входит в Холдинг «ЭР-Телеком», который успешно реализует проекты строительства телекоммуникационных сетей по технологии «оптика до дома» в 17 городах России (Пермь, Самара, Волгоград, Волжский, Тюмень, Пенза, Киров, Оренбург, Ижевск, Йошкар-Ола, Казань, Нижний Новгород, Нижнекамск, Новосибирск, Набережные Челны, Омск, Челябинск). В Нижнем Новгороде «ЭР-Телеком» является пионером в области строительства кабельных сетей общегородского масштаба, которые позволяют в полной мере освоить и предложить новые виды услуг и осуществить выход на социально-значимые секторы рынка в сочетании с повышением эффективности использования существующих ресурсов сети. 
     ЗАО «Компания «ЭР-Телеком» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и действует на основании Устава. Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
     Организация зарегистрирована в уполномоченном государственном органе в порядке, определяемом законом о государственной регистрации юридических лиц. Данные государственной регистрации включаются в единый государственный реестр юридических лиц, открытый для всеобщего ознакомления.
     ЗАО «Компания «ЭР-Телеком» отвечает по своим обязательствам всеми находящимися в его распоряжении денежными средствами. 
     Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими Устав. 
     В учредительных документах организации определены:
     * наименование юридического лица - Закрытое акционерное общество  «Компания «ЭР-Телеком» (сокращенное наименование - ЗАО «Компания «ЭР-Телеком »);
     * место его нахождения – г. Нижний Новгород, ул. Мануфактурная, 14;
     * иные положения, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ.
     Учредителем организации является юридическое лицо. Исполнительным органом управления является единоличный орган – Исполнительный директор, избранный учредителем, осуществляющий оперативное руководство деятельностью ЗАО «Компания «ЭР-Телеком», несущий персональную ответственность за результаты деятельности ЗАО «Компания «ЭР-Телеком».	Исполнительный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ЗАО «Компания «ЭР-Телеком» и наделяется в соответствии с законодательством РФ и Уставом всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. 
     Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
      В подчинении директора находятся отделы, во главе с руководителями  этих отделов, созданные в зависимости от выполнения производственных и хозяйственных обязанностей.
     Структура управления ЗАО «Компания «ЭР-Телеком» организована в соответствии с Уставом и имеет состав, необходимый для решения задач и достижения целей, ради которых создана организация.
     
     Специализация предприятия.
     Основной целью деятельности предприятия в условиях рынка является де своей финансовой устойчивости.
     Предмет деятельности ЗАО «Компания «ЭР-Телеком»:
     * предоставление телекоммуникационных услуг (Интернет, Кабельное Телевидение, Телефония) юридическим и физическим лицам;
     * разработка программных продуктов, информационных систем, методических средств (Бизнес – процессы).
     	ЗАО «Компания «ЭР-Телеком»  предоставляет телекоммуникационные услуги – Интернет (Dom.ru), Кабельное Телевидение (Диван.TB), Телефония (Горсвязь), имеет опыт разработки программ АРС (автоматизированных расчетных систем), в частности, разработана биллинговая система «RIAS» – данная АРС успешно используется непосредственно в ЗАО «Компания «ЭР-Телеком», а также и в других компаниях – провайдерах телекоммуникационных услуг. 
     Интернет (Dom.ru) – это широкополосной постоянный выход в интернет. Секрет успеха заложен в современном техническом решении – компания выстраивает городские универсальные сети (ГУТС) на основе прогрессивной технологии «оптика до дома».
     Кабельное Телевидение (Диван.TB) предлагает подключение к сети кабельного телевидения с возможностью просмотра порядка 60 эфирных и спутниковых телевизионных каналов.
     Телефония (Горсвязь) — это  современный телекоммуникационный сервис, позволяющий абонентам общаться на расстоянии, используя для связи телефон и/или компьютер.
     Финансово-экономические показатели деятельности предприятия сведены в таблицах 2.1 и 2.2.
     Таблица 2.1 
     Размеры и основные экономические показатели предприятия
     
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
%
Выручка от реализации, тыс.руб.
564342
664488
177514
31,45
Стоимость производственных основных средств, тыс.руб.
7230
17237
35720
494,05
Стоимость оборотных средств, тыс.руб.
101978
143608
29768
29,20
Среднесписочная численность работников, чел.
67
157
243
362,69
Фондовооруженность, тыс.руб./чел.
107,91
109,80
147,0
136,22
Производительность труда одного работника, тыс.руб./чел.
1522,06
914,70
122,50
8,45
Фондоотдача
5,14
4,69
1,37
26,65
Оборачиваемость оборотных средств
5,53
5,41
2,05
37,10
     На основании данных таблицы 2.1 определена эффективность использования ресурсов предприятия.
     Согласно проведенным в таблице 2.1 расчетам наблюдается тенденция снижения значений почти по всем показателям. Так за 2016 год выручка составляет 177514 тыс. руб., что на 68,55% меньше аналогичного показателя за 2014 год (он составлял 564342 тыс. руб.). Это произошло из-за снижения производительности труда одного работника на 71,55% (за 2016 г. производительность труда составила 122,5 тыс.руб./чел). Изменения в  численности работников напрямую связано с изменениями показателя относительной оснащенности предприятия основными средствами – фондовооруженностью; за 2016 г. фондовооруженность составила 147,0 тыс.руб./чел.  (при среднесписочной численности 243 человека), что на 262,69% выше аналогичного показателя за 2014 г. (он составил 107,91 тыс.руб./чел. при среднесписочной численности 67 чел.).
     Как видно из приведенных в таблице 2.1 расчетов, темпы роста производительности труда одного работника снижаются, а темпы роста его фондовооруженности растут, следовательно, все это привело к снижению фондоотдачи, по сравнению с базовым 2014 годом, - основному обобщающему показателю использования фондов. Так за 2016 год предприятие получило 1 руб. 37 коп., выручки от продажи продукции, -  производственных фондов, что на  3 руб. 77 коп. меньше аналогичного показателя за 2014 год (он составил 5,14). При этом наблюдалось снижение фондоотдачи со значения 5,14 до 4,69 в 2015 году.
     Стоимость производственных основных фондов выросла за анализируемый период на 394,05% и составила за 2016 год 35720 тыс.руб.
     Стоимость оборотных средств за 2016 год составила 29768 тыс.руб., что на 70,8% ниже данного показателя в 2014 году (он составлял 101978  тыс.руб.).
     Средства предприятия, вложенные в активы, обернулись в 2016 году 2,05 раза, что на 62,1% ниже аналогичного показателя за 2015 год и на 3,48 оборота ниже оборач.......................