Совершенствование управления кадровым резервом в ООО «Прамо-Электро»

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВО «Тверской государственный университет»

Факультет управления и социологии

Направление «Управление персоналом»















ВЫПУСКНАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА





Совершенствование управления кадровым резервом в ООО «Прамо-Электро»






Автор:

Чухненко Анастасия Юрьевна



Научный руководитель:

к.э.н.,доцент кафедры

менеджмента

Чистяков М.В.







Допущен (а) к защите:

Руководитель ООП:

_________________________

(подпись, дата)



Заведующий кафедрой управление персоналом

_________________________

(подпись, дата)





Тверь 2017



РЕФЕРАТ



Дипломная работа: 79 страниц, 10 рисунков,10 таблиц,13 слайдов,50 источников литературы.

Объект исследования: ООО «Прамо-Электро»

Цель бакалаврской работы – разработка мероприятий по совершенствованию кадрового резерва на предприятии.

Ключевые слова: кадровый резерв, кандидат, стратегический кадровый резерв,

БОСС-кадровик, мотивация.

Методологическая и теоретическая основа исследования: в работе использо-вались следующие методы исследования: анализ документов, группировки, сравнение, наблюдение, беседа, анкетирование.

Особое внимание уделено подготовке управленческого резерва, т. е. кандидатов для замещения руководящих должностей. При его формировании очень важно соблюсти не только формальные требования (квалификацию , стаж, возрастной ценз), но и выявить управленческий потенциал каждого претендента.

Основная рекомендация – это автоматизация процесса. Предложенная про-грамма для облегчения работы по комплексному управлению персоналом в области кадрового резерва и управления персоналом в  ООО «Прамо-Электро» предлагает комплексное ПО, система «БОСС-Кадровик», модуль «Управление кадровыми процессами». Формирования кадрового резерва и работы с ним, позволит повысить

эффективность и результативность процесса. Автоматизация на базе системы «БОСС-Кадровик» позволяет:

делать глубокий анализ внутреннего резерва предприятия;

вести учет работников находящихся в кадровом резерве предприятия,

оперируя при этом всеми позициями штатного расписания и работниками;

выявлять сильные и слабые стороны работников, при необходимости планировать и проводить мероприятия (различные виды обучения),направленные на развитие определенных характеристик; и т.д



СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ	4



ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ	6

1.1 Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом	6

1.2 Принципы формирования кадрового резерва и отбор кандидатов в кадровый резерв	10

1.3 Технология работы с кадровым резервом	21



ГЛАВА 2 АНАЛИЗ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ООО «ПРАМО-ЭЛЕКТРО»	34

2.1 Общая характеристика ООО «Прамо - Электро»	34

2.2 Организация работы с кадровым резервом на предприятии	41

2.3 Особенности и проблемы работы с кадровым резервом в ООО «Прамо – Электро»	49

	

	ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ	56

3.1 Совершенствование работы с кадровым резервом	56

3.2 Разработка предложений по работе с кадровым резервом	60

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий…………………………..65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ	67



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК	70

	

	ПРИЛОЖЕНИЕ А	75

ПРИЛОЖЕНИЕ Б……	…………………………………………………………………77
























ВВЕДЕНИЕ



Актуальность темы. В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. 

Современые организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии.

Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание.
Это должности руководителей, оказывающих исключительное влияние на
развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих
руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому особое внимание уделяют подготовке.

Цель бакалаврской работы – разработка мероприятий по совершенствованию кадрового резерва на предприятии.

Задачи бакалаврской работы:

изучить кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом;

 рассмотреть принципы формирования кадрового резерва и отбора кандидатов в кадровый резерв;

выявить технологию работы с кадровым резервом;

дать общую характеристику ООО «Прамо - Электро»;

проанализировать организацию работы с кадровым резервом на предприятии;

выявить достоинства и недостатки работы с кадровым резервом в ООО «Прамо – Электро»;

разработать положение по работе с кадрами;

предложить организацию работы с кадровым резервом.

Объектом исследования в бакалаврской работе является ООО «Прамо-Электро».

Предметом исследования является кадровый резерв на предприятии.

Гипотеза исследования разработанный проект кадрового резерва позволит совершенствовать работу с персоналом на предприятии.

Методологическая и теоретическая основа исследования. В работе использовались следующие методы исследования: анализ документов, группировки, сравнение, наблюдение, беседа, анкетирование.

Информационной базой бакалаврской работы послужила научная, специальная, учебно-методическая литература российских и зарубежных авторов, научно-правовые акты в сфере управления персоналом, бухгалтерская и статическая отчетность объекта исследования, статьи периодических печатных изданий.

Структура бакалаврской работы: введение, три главы, заключение, библиографический список.

Актуальность темы исследования, объект и предмет бакалаврской работы, информационная база выполнения работы, ее структура представлены во введении.

В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы работы с кадровым резервом на предприятии.

Во второй главе проведен анализ работы с кадровым резервом в ООО «Прамо-Электро».

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию работы с кадрами.

Заключение содержит основные выводы и результаты исследования.













ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

1.1 Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом 



Кадровый резерв для всех современных организаций является основой развития и расширения кадров организации. Кадровый резерв – один из элементов развития персонала и действует как система управления персоналом организации в целом.

Многие ученые особое внимание уделяют системе кадрового резерва, рассматривая ее как часть общей системы управления персоналом, однако придавая ей различные статусы и включая в разные комплексы – подсистемы управления человеческими ресурсами, например:

М. Армстронг определяет кадровый резерв как «целенаправленный
отбор кандидатов с помощью различных инструментов оценки для замещения освободившихся должностей в будущем». Он считает, что планирование преемственности является частью управления карьерой в общей системе развития человеческих ресурсов организации, вместе с профессиональным обучением и планированием.

Б.Л. Еремин и Т.Ю. Базаров дают следующее определение: «кадровый резерв – это работники организации, способные в нужный момент выполнять обязанности на новом участке работы», и рассматривают формирование кадрового резерва как один из методов поддержания работоспособности персонала, наряду с оценкой,
аттестацией, обучением и планированием карьеры персонала.

По мнению А.Я. Кибанова, «кадровый резерв – это работники
организации, обладающие соответствующими знаниями и навыками и
способные работать на новом месте и должности». Автор также включает кадровый резерв в состав технологии управления развитием и поведением персонала, наряду с системой служебно-профессионального продвижения, мотивацией и стимулированием трудового поведения.

В современных условиях рынка в любой сфере деятельности всякая организация, нуждается в специалистах. Очевидно, что чем богаче практический опыт работников, глубже теоретические знания, чем выше профессионализм, тем эффективнее, они будут выполнять свои трудовые обязанности. Это выгодно и организации, и работникам, к тому же не только экономически, ведь специализированный штат сотрудников является еще и брендом организации. Так как, в конечном счете, достижения деятельности компании и уровень конкурентоспособности среди других и подобных организаций, формирует именно имидж.

Обеспечение организации квалифицированными кадрами, является частью кадровой работы в рамках сформированной системы управления в организации. Однако на сегодняшний день создать штат профессиональными кадрами мало, очень важно создать условия и возможности для его постоянного развития. В связи с современными экономическими требованиями, когда постоянно растет спрос на высокий уровень знаний, умений навыков современного работника.

Означает это что в любой успешной и перспективной организации должна функционировать система развития персонала, которая занимается обучением работников, повышением их квалификации, формирует кадровый резерв при управлении карьерой работников.

Особенно в последние годы существенно возросла значимость работы по формированию кадрового резерва в организации.

Связано это не только с тем, что любая перспективная организация заинтересована в том, чтобы ее деятельностью руководили грамотные, знающие специалисты, но и при создании кадрового резерва руководство компании ставит перед собой сразу несколько целей:

немедленное замещение одних сотрудников, на других в случае перевода, увольнения;

обеспечение менеджерами филиалов и подразделений организации;

 создание и закрепление единых корпоративных стандартов;

преобразование из числа собственных сотрудников, которые отлично знают организацию и персонал изнутри, которые преданы своей организации, в руководителей своей организации.

Для того что бы минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников, нужно сформировать кадровый резерв. Кадровый резерв имеет множество преимуществ, но фактически, он имеется лишь в немногих компаниях. Как правило, высшее звено руководства не прилагает ни каких усилий к его формированию, при этом упуская следующие достоинства кадрового резерва:

Экономия времени на поиск персонала. К примеру, в компании появляется вакансия, то при наличии кадрового резерва не возникает ни каких проблем замены работников. Если в планах компании через некоторое время расширить штат, то к этому лучше подготовиться заранее;

Вовремя сотрудник подготовлен к переходу на новую должность;

Мотивация сотрудников. Когда подчиненный знает о том, что его ждет повышение, то будет уверен в стабильном заработке, в своей работе. Следовательно, он будет работать эффективнее, а так же будет преданным своей компании.

Резерв кадров организации – это группа работников, прошедших предварительный отбор, с повышением квалификации, которые могут получить вышестоящую должность посредством замещения на открытую вакансию. Понятие «резерв кадров» трактуют по-разному. Если слить все трактовки воедино, то можно составить общую картину и выделить два вида резерва кадров. Это внешний и внутренний кадровый резерв. Внешний резерв образуют работники, которые не числятся в компании, но очень ценные. Внутренний резерв формируется из специалистов, которых можно перевести на руководящие должности. Задача компании в таком случае – способствовать развитию своих сотрудников, ввести систему стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

Так же возникают и проблемы:

Наиболее распространенное это недовольство и конфликты в коллективе.

Еще одна сложность, с которой можно встретиться при создании кадрового резерва, – отсутствие желания высшего звена управления участвовать в данном процессе. К примеру, в России большое количество компаний с большей настороженностью относятся к развитию кадрового резерва. Такая ситуация возникает по причине того, что многие руководители бояться соперничества и хотят быть незаменимыми, и ошибочно полагают, что их может заменить более успешный заместитель. 

У некоторых руководителей отсутствуют теоретические знания и опыта по стратегическому управлению трудовыми ресурсами, это и приводит к боязни потери авторитета. Такие руководители думают, что формирование кадрового резерва это ненужное отвлечение от основных обязанностей, а так же доставляет множество проблем и вреда, чем пользы.

- Включение в резерв работников, которые лично преданны руководителю или работники которые оказывают различные услуги, не связанные со служебной деятельностью.

- Создание кадрового резерва формально. В большинстве организаций, резерв кадров создается формально и никакой работы с ним не ведется. Или же, если и проводиться, такая работа кадровой службой при поддержке высшего звена управления, то не всегда она поддерживается руководителями структурных подразделений, а если и поддерживается, то только на словах, а не на деле.

Существует и такая проблема: сотрудники, которые не попали в резерв кадров, будут недолюбливать, и завидовать членам коллектива, которые попали в резерв, а вследствие появления этой проблемы снизится мотивация и ухудшится производительность.

Чтобы предотвратить конфликты в коллективе, понадобиться донести до подчиненных, в чем суть и цель создания резерва кадров, описать какие выгоды можно приобрести, рассказать о перспективах.

Нежелание участвовать в процессе формирования резерва кадров руководители аргументируют тем, что на это нет времени ни у руководителей на обучение работников, ни у подчиненных. Однако на самом деле, руководитель не хочет терять квалифицированных работников. Ведь при получении повышения, ему придется искать им замену. С целью переубедить таких менеджеров, ответственный за создание резерва кадров должен объяснить им, что есть риск потерять ценный персонал с высоким потенциалом, которые просто могут уйти из компании.

Таким образом, для достижения рассмотренных целей и результатов, как связанных с развитием потенциала работников, повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кадров, так и направленных на улучшение деятельности организации, необходимо создавать эффективную систему кадрового резервирования. С помощью кадрового резерва решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается. В данной выпускной квалификационной работе мы будем понимать под кадровым резервом следующее: это сотрудник или группа работников, которые могут получить вышестоящую должность посредством замещения, при этом обладая нужной квалификацией.





1.2 Принципы формирования кадрового резерва и отбор кандидатов в кадровый резерв



Формирование кадрового резерва – важный вид управленческой деятельности, заключающийся в отборе и обучении работников, потенциально способных к ответственной руководящей деятельности. Кадровый резерв в данном случае составляют специально подготовленные специалисты, которые в требуемый момент выдвигаются на вышестоящие должности. Грамотная работа с кадровым резервом позволяет быстро замещать вакансии руководителей филиалов в процессе активного развития и расширения компании, эффективно проводить ротацию и обновление кадров. 

Рассмотрим источники формирования кадрового резерва. Задача менеджера, в непосредственные обязанности которого входит работа с кадровым резервом, заключается в поиске и подготовке сотрудников, способных в перспективе занять ответственные посты или новые открывающиеся вакансии. В зависимости от целей и условий, в которых проводятся мероприятия, используются разные источники формирования кадрового резерва, к которым относятся: 

действующие руководящие работники различных структурных подразделений, филиалов, предприятий; 

ведущие специалисты; 

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку и зачисленные в штат; 

рядовые специалисты, положительно зарекомендовавшие себя и обладающие необходимой квалификацией.

Обычно выделяют несколько уровней источников: к основному относятся действующие руководители различных рангов, следующий уровень включает специалистов, имеющих практический опыт работы заместителем руководителя, а затем рассматриваются остальные сотрудники предприятия. 

Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва. Условно весь процесс можно разделить на три этапа, каждый из которых характеризуется отдельным перечнем мероприятий. 

Ключевые этапы формирования кадрового резерва представлены: 

анализом потребности в резерве; 

формированием и составление списка резерва; 

подготовкой выбранных кандидатов. 

На первом этапе прогнозируются изменения, ожидающие структуру аппарата, определяется текущая и перспективная потребность в резерве. Чтобы не допустить ошибок на стадии планирования, нужно учитывать все существующие «проблемные зоны» в управлении персоналом организации, в том числе - уровень текучести кадров. Нелишней будет консультация со сторонним экспертом, позволяющая взглянуть на самые болезненные проблемы со стороны. Правильный первичный расчет потребности в кандидатах позволяет существенно снизить расходы на формирование кадрового резерва компании. 

На втором этапе формируется список потенциальных кандидатов в резерв. Целесообразно создавать резерв на конкретные должности, но сначала следует выяснить, кого стоит включать в резервный список, кому из кандидатов придется пройти дополнительное обучение, какие формы подготовки будут выбраны с учетом специфики замещаемой должности и индивидуальных особенностей сотрудника. Проводятся интервью, анализируются документальные данные, оцениваются результаты трудовой деятельности отдельных сотрудников, после чего составляется окончательный список кандидатов, который в дальнейшем по мере необходимости можно подвергать коррекции. 

Третий этап – подготовка кандидатов и организация их продвижения. Для этого разрабатываются общие, специальные и индивидуальные программы, проводится социально-психологическая адаптация сотрудников к будущим должностям. 

Чтобы процедура формирования кадрового резерва обеспечила требуемый результат при минимальных затратах, следует изначально проводить ее в тесной связи с существующими внутри компании системами обучения и оценки персонала, уделяя достаточно внимания мотивации сотрудников. В этом случае талантливые работники будут четко видеть перспективы карьерного роста и профессионального развития, а ведущие позиции займут подготовленные, преданные компании и успешные специалисты. 

Выбор инструментов и методик, с помощью которых будет осуществляться формирование кадрового резерва на предприятии, осуществляется с учетом финансовых и временных ресурсов, которыми оно располагает, а также с опорой на наиболее приоритетные задачи.

Общий порядок формирования кадрового резерва базируется на следующих принципах:  

актуальность поставленной задачи; планируя мероприятия по формированию резерва, учитывается реальная потребность в замещении должностей; 

перспективность кандидатов; как правило, ключевыми ориентирами становятся стаж работы и общая динамика развития карьеры, возрастной и образовательный ценз, ориентация на профессиональный рост, состояние здоровья; соответствие кандидата должности, на которую планируется выдвижение. 

На этапе планирования формируется перечень требований, согласно которым будут отсеиваться неподходящие кандидаты. Обычно в перечень включаются не только определенные профессиональные требования, но и желаемые личностные качества, при отсутствии которых кандидат признается неперспективным. 

В зависимости от вида деятельности, которым будут заниматься специалисты, выделяют резерв развития, включающий кандидатов для работы в рамках новых направлений деятельности компании, а также резерв функционирования, куда входят претенденты на руководящие посты. Речь может идти как о работниках, которых планируется выдвигать на новые должности в ближайшее время, так и о кандидатах, выдвижение которых запланировано на ближайшие несколько лет. 

Сложившаяся практика работы с кадровым резервом часто подвергается обоснованной критике. Наиболее насущными признаются следующие проблемы формирования кадрового резерва: 

низкий начальный уровень кандидатов; 

формализм; 

чрезмерная длительность и низкая эффективность программ подготовки; 

отсутствие связи с реальными бизнес-потребностями; 

несбалансированность структуры резерва; 

демотивация кандидатов.

Существует две основные методики формирования кадрового резерва: традиционная и современная (так называемая система управления талантами). Традиционная методика предполагает подготовку замены на конкретную существующую должность. Современная методика нацелена, прежде всего, на выявление талантливых сотрудников и их активное развитие на текущем рабочем месте, чтобы со временем получить возможность использовать их как основной ресурс для развития компании. 

Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент-центр. Существующий опыт проведения Ассессмент-центров и отзывы руководителей HR-служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент-центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

Применение комплекса оценочных технологий – это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.

Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения.

В ходе Ассессмент-центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.

Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.

В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент-центра приглашаются внешние консультанты, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих.

По итогам проведенного Ассессмент-центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки, которые становятся основой для составления индивидуального плана развития. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент-центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:

Оперативный кадровый резерв (дублеры) – это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.

 Кадровый резерв (группа развития) – это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.

Стратегический кадровый резерв (группа «High-po» от англ. high-potential – высокий потенциал) это молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить ее в соответствии с целями и задачами предприятия, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией, финансовыми возможностями и стратегией развития. Перечень шагов или этапов, как правило, традиционен. 

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с резервистами. Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора резервистов. Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность.

На втором этапе основная задача – это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд организации может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по различным программам.

Задача четвертого этапа – так называемая обкатка резервистов или построение системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение резервируемого сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение резервистом опыта общения с подчиненными резервируемого. В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, резервист должен уметь справляться с задачами резервируемого в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Подробнее остановимся на каждом из выделенных этапов. Для определения принципов и правил кадрового резервирования на предприятии, необходимо провести ряд организационных мероприятий на первом – подготовительном этапе: определить должности, подлежащие кадровой замене, или перспективные направления развития с гипотетической кадровой структурой; назначить оценочную комиссию, обучить ее выполняемым видам деятельности, согласовать критерии и требования ее работы;  выработать регламент проведения процедуры формирования и развития кадрового резерва; принять Положение о самой процедуре; назначить заказчиков данного процесса и его координаторов; разработать технические документы и формы для заполнения как на подготовительном этапе работы, так и для работы комиссии и обратной связи с резервистами; провести информационную компанию в ответственных за данный процесс подразделениях; составить список кандидатов в кадровый резерв и провести с ними разъяснительную работу.

Общим местом в кадровом менеджменте является типология резервирования: по статусному критерию – резерв специалистов и резерв руководителей; по функциональному критерию – резерв развития (подготовка резерва кадров для перспективных проектов) и резерв замещения (подготовка резерва кадров для замещения работников, получающих право на пенсию или покидающих предприятие по любым другим причинам).

Отсюда следует, что должен существовать и перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество резервистов для каждой должности. Кроме того, известно, что реальные условия жизни изменчивы, поэтому должно предусмотреть некую текучесть кадров из утвержденного резерва ввиду их выбытия по разным причинам, в том числе как не оправдавших надежд. 

Целевой аудиторией кадрового резервирования является группа сотрудников, потенциально способных к занятию вакантной или вновь создаваемой позиции (или же к определенной профессиональной или управленческой карьере), отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся конкурсному отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Рассмотрим процесс комплектования кадрового резерва, принимая во внимание его конкурсный характер. На наш взгляд, здесь должны быть задействованы 5 критериев конкурсности: возраст, опыт работы, образование, профессионализм и мотивация.

Возрастные ограничения связаны с тем, что кадровое резервирование – это процесс, требующий времени как на подготовку резервиста, так и на перспективность процедуры занятия должности (как в случае открытия вакансии, так и при замещении уже существующей должности). Это значит, что должен быть определен некий оптимальный возрастной «потолок» для возможного кандидата, вероятно, свой для каждой должности и достаточно большой для перспективного резерва. Так в кадровом менеджменте называют цифры 25–35 лет как оптимальный возраст для занятия позиции руководителя среднего звена и 45 лет – высшего.

Входной контроль опыта работы необходим не на всех должностных позициях, но существует работа (например, высокий уровень руководства), где отсутствие опыта вообще или какого-то конкретного становится объективной помехой для эффективного выполнения служебных обязанностей. Впрочем, как показывает статистика бизнес – организаций, данное требование может быть на некоторых должностях переведено в разряд «желательных», «преимущественных» и т.д.

Требование профильного образования сегодня является столь же общим местом в кадровом менеджменте, сколь и констатация того факта, что таковое на предприятии продолжает оставаться исключением из правил.

Также просто решается проблема с требованием мотивации. Данный критерий хотя и является максимально субъективным, однако практикой доказано, что сотрудник, не ориентированный на профессиональный или должностной рост, может и не показать ожидаемых от него результатов при занятии вакантной позиции независимо от уровня «входного» профессионализма. Самым простым способом выяснить это является вводимая на предприятии процедура самовыдвижения кандидатов. Альтернативой для нее может стать и опрос (анкетирование) кандидатов в случае выдвижения их в кадровый резерв непосредственными линейными руководителями. Для обоих вариантов включения в список кандидатов можно использовать также хорошо зарекомендовавшие себя тесты выявления уровня мотивации достижений и многофакторные тестовые методики (12-факторный мотивационный опросник).

Новой и не апробированной является технология выявления уровня профессионализма кандидатов. Во многом это связано с формальным характером проведения конкурсных и аттестационных процедур в условиях предприятий. Работающая и эффективно построенная технология конкурсного отбора гарантирует «входной профессионализм», а квалификационный экзамен и аттестация – его поддерживаемый уровень. Таким образом, данные технологии в работающем варианте могли бы дать рациональное и прозрачное основание для возможности включения кандидата в кадровый резерв. Однако до сих пор эти технологии существуют отдельно от оценки уровня результативности и эффективности деятельности служащего.

Кроме того, есть некоторые категории служащих, по тем или иным причинам не проходящие процедуру аттестации. Поэтому попытаемся, не опираясь на иные кадровые механизмы, построить описание возможного процесса оценки профессиональной компетентности для включения в кадровый резерв.

Для этого достаточно построить схему оценки деятельности сотрудника за определенный (принятый одинаково для всех служащих) период. Но оценка деятельности, в свою очередь, распадается на следующие составляющие: оценку результативности (эффективности) работы, оценку самого процесса деятельности, оценку профессионально важных и личностных качеств сотрудника.

Что касается оценки деятельности, здесь в менеджменте существует такой подход, как управление по целям и показателям и регламентация и стандартизация деятельности сотрудника. Последняя из указанных тенденций уже внедряется в органы государственного управления в рамках административных и должностных регламентов. Однако пока можно констатировать лишь начало этой работы. Регламентированы далеко не все функции и услуги, а должностные регламенты в большинстве своем пока остаются не работающими. Следовательно, гарантией компетентности в учете процессов профессиональной служебной деятельности служащих является опыт, адекватное видение и непредвзятость руководителя. Но все эти условия являются субъективными.

Вторым фактором, влияющим на содержательное наполнение и форму выполнения функций чиновником, выступают конкретные обстоятельства, в которых осуществляется работа. К ним относятся:

срочность работы;

своевременное и адекватное функциональное разделение труда как между отделами и управлениями, так и внутри последнего;

эффективное функционирование по вертикали.

Описанные факторы влияют на конкретное наполнение каждодневной деятельности сотрудника. И это приводит к определенному проценту непредсказуемости его работы. Все это также повышает элемент субъективизма в деятельности специалистов и, в связи с этим, ограниченность возможности планового учета работы.

Далее рассмотрим технологию работы с кадровым резервом.





1.3 Технология работы с кадровым резервом 



Работа с кадровым резервом может проводиться и по специальным моделям, которые вырабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования. 

Существует некоторое количество источников информации.......................