Теоретические основы управления кадровым резервом организации

     Реферат
     
     Пояснительная записка 113 страниц, 18 рисунков, 25 таблиц, 36 источников, 2 приложения.
     Ключевые слова: кадровый резерв, формирование, развитие, анализ, потребность, этапы, персонал, эффективность.
     Объект исследования: компания ООО «Пивоваренная компания «Балтика» 
     Цель работы: разработка рекомендаций по совершенствованию управления кадровым резервом для замещения руководящих должностей в организации.
     Задачи выпускной квалифицированной работы: рассмотреть теоретические аспекты формирования и развития кадрового резерва; провести общий анализ деятельности предприятия и работы с кадровым резервом; разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности в области формирования и развития кадрового резерва на предприятии; дать комплексную оценку эффективности работы с кадровым резервом.
     Метод исследования: финансовый, экономический и производственный анализ, анализ правовых аспектов деятельности, изучение отчетов и различных положений организации, наблюдение за работой управления кадров, сравнительный анализ данных.
     Полученные результаты: дана общая организационно-экономическая характеристика предприятия, проанализирована работа с кадровым резервом на предприятии, даны рекомендации по улучшению деятельности по развитию кадрового резерва ООО «Пивоваренная компания «Балтика», разработан порядок его формирования.
     Степень внедрения: предложенные проектные решения могут быть использованы в работе ООО «Пивоваренная компания «Балтика» и других промышленных предприятий.
     Область применения: средние и крупные промышленные предприятия.
     Экономическая эффективность: рассчитана экономическая эффективность от внедрения предложенных усовершенствований.
     Содержание
     
     Введение 5
     1 Теоретические основы управления кадровым резервом организации 7
1.1 Сущность и содержание кадрового резерва организации7
1.2 Особенности формирования кадрового резерва 18
1.3 Особенности резерва руководящих кадров организации 29
     2 Анализ и оценка кадрового резерва на ООО «Пивоваренная компания «Балтика» 41
          2.1 Общая характеристика предприятия 41
          2.2 Анализ системы управления персоналом53
          2.3 Оценка кадрового резерва для замещения руководящих должностей в организации                              66
     3 Направления совершенствования управления кадровым резервом для замещения руководящих должностей на ООО «Пивоваренная компания «Балтика»   78
     3.1 Основные направления совершенствования управления кадровым резервом для замещения руководящих должностей в организации     78
          3.2 Порядок совершенствования управления кадровым резервом для замещения руководящих должностей в организации 90
          3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий                       97
     Заключение                             106
     Список использованной литературы                                                         109
     ПРИЛОЖЕНИЕ А Структура управления компании ООО «Пивоваренная компания «Балтика»                                                    111
     ПРИЛОЖЕНИЕ Б Организационная структура компании ООО «Пивоваренная компания «Балтика»                                        113

     
     
     
     Введение
     
     В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.
     Актуальность вопросов формирования и развития кадрового резерва продиктована необходимостью создания эффективной системы подготовки резерва руководителей и специалистов, которая позволяет избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, выявить сотрудников с высоким потенциалом. Также предоставляется возможность планомерно готовить их к замещению вакантных должностей, повышая компетентность, и контролировать подготовку кандидатов на руководящие должности. При этом обеспечивается смена поколений, преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации.
     Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.
     Целью ВКР является совершенствование управления кадровым резервом для замещения руководящих должностей в организации в современных условиях.
     В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     – провести анализ и оценку работ кадрового резерва организации;
     – изучить работу по управлению кадровым резервом ООО «Пивоваренная компания «Балтика»;
     – разработать рекомендации для совершенствования работы с кадровым резервом организации.
     Предметом исследования является кадровый резерв организации.
     Объектом исследования является ООО «Пивоваренная компания «Балтика»  города Воронежа.
     Методологической основой написания данной ВКР явилось законодательство Российской Федерации: Закон Российской Федерации «Об основах государственной службы Российской Федерации», закон Российской Федерации «О муниципальной службе в Российской Федерации». В данной работе автором использовались разработки следующих отечественных и зарубежных ученых: З. Румянцевой, Г. Щекина, А. Кибанова, А. Букина, С. Шекшни, а также Д. Грейсона, М. Мескона и других.
     В работе использовались методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии и экономико-статистические данные.
     Выпускная квалификационная работа имеет три главы. В первой главе будут рассмотрены сущность и содержание кадрового резерва, его виды, методы формирования и программы развития кадрового резерва. 
     Вторая глава должна быть посвящена общей организационно-экономической характеристике предприятия, анализу работы с кадровым резервом на предприятии ООО «Пивоваренная компания «Балтика», выявлению основных недостатков и преимуществ развития кадрового резерва.
     В третьей главе выпускной квалификационной работы необходимо дать рекомендации по улучшению деятельности по развитию кадрового резерва ООО «Пивоваренная компания «Балтика», разработать порядок его формирования, а также провести комплексную оценку эффективности работы с кадровым резервом.
     
     
     


     
     
     
     1 Теоретические основы управления кадровым резервом организации
     1.1 Сущность и содержание кадрового резерва организации
     
     Термин «кадровый резерв» наиболее привычен для российской специальной литературы и практики. Зарубежные же авторы фактически его не применяют, заменяя синонимами. Например, у М. Амстронга, А. Мамфрода, Д. Голда – это «преемственность руководства, управление преемственностью» [2, 3] , у Р.У. Монди, Р.М. Ноу, Х.Т. Грэхема, Р. Беннетта – это «развитие преемственности, продвижение изнутри» [4, 5], у У.С. Байхэма, О.Б. Смита, М.Д. Пизи – это «система планового перемещения» [6] и тому пободное.
     Необходимо отметить, что часто в работах современных теоретиков и специалистов по управлению персоналом переплетаются понятия «служебно-профессиональное продвижение», «управление карьерой» и «кадровый резерв», что объясняется единой областью определения данных направлений деятельности службы персонала. При этом слабо структурировано целеполагание, касающееся непосредственно управления именно кадровым резервом руководителей, что вызывает затруднения при практическом создании системы управления преемственностью руководителей на предприятиях и в организациях [7].
     Т.Ю. Базаров определяет кадровый резерв как «группу руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку» [8].
     Согласно В.В.Травину и В.А. Дятлову кадровый резерв – «это специально сформированная и подготовленная группа работников. Эти работники должны: иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности; обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня; достигать требуемых результатов в производственной деятельности» [9].
     Основные признаки, которые указывают на необходимость формирования кадрового резерва на руководящие должности:
     – интенсивное развитие и рост организации;
     – повышение требований к должности, связанное с развитием организации, рынка, в особенности, в условиях конкурентной среды;
     – кадровая политика организации предполагает отдавать предпочтение кандидатам, уже зарекомендовавшим себя работой в организации;
     – высокая значимость результатов деятельности конкретных должностных лиц, подразумевающая значительные потери организации в связи с уходом этих лиц или утратой их работоспособности. 
     Всю совокупность существенных и несущественных признаков кадрового резерва организации можно распределить по четырем основным группам: 
     – позиции целевого назначения кадрового резерва – предназначение;
     – принадлежность к определенной категории работников (кандидатов) - сегментация;
     – наличие соответствующих компетентностей (соответствие установленным требованиям);
     – участие в специальных мероприятиях, проводимых организацией, - заинтересованная сторона.
     Для более полного анализа необходимо отразить взгляды современных теоретиков и практиков [7, 9, 15], выделяющих следующие цели формирования кадрового резерва, представленные в таблице 1.1.
     
Таблица 1.1 – Цели формирования кадрового резерва
Цель формирования кадрового резерва
      Автор
Гарантирование наличия руководящих кадров для занятия вновь вводимых должностей
М. Амстронг
Своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации
Е. Маслов

Продолжение таблицы 1.1
Обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда, повышение престижа предприятия на рынке труда
В. В. Травин, В. А. Дятлов, Т. В. Зубарева, А. Т. Зуб,
Достижение большей гибкости в использовании персонала
В. В. Травин, В. А. Дятлов
Исключение снижения показателей работы, обусловленное уходом предыдущего руководителя, и минимизация периода адаптации нового руководителя – обеспечение непрерывности процесса управления или снижение временных и финансовых затрат на поиск и заполнение вакансии
В. В. Кафидов, Ю.А Лукаш, К.Б. Фокин, П.П Баранов, О.Н Конкина
Совершенствование кадрового потенциала организации
Т. В. Зубарева, А. Т. Зуб
Мотивация работников на достижение лучших результатов, удержание лучших сотрудников, талантливых людей
В. В. Травин, В. А. Дятлов, Ю. А. Лукаш
Профессиональное развитие работников, постепенное накопление ими соответствующих компетентностей, упрощение процесса составления программ их обучения
В. В. Кафидов, Ю. А. Лукаш
     
     Таким образом, все представленные варианты можно разделить на две группы: цели, направленные на удовлетворение интересов организации; цели, направленные на удовлетворение интересов работников.
     В первую очередь прослеживается ориентация на замещение конкретной должности, а лишь затем на риски, связанные с формированием кадрового резерва, на внешнее позиционирование организации. Также естественно, что без целей, обеспечивающих потребности работников, формирование эффективного кадрового резерва организации было бы невозможным [19].
     Необходимо отметить определенную ограниченность элементов представленных целевых картин, связанную с отсутствием прямого отражения влияния кадрового резерва на итоговые целевые показатели деятельности организации, такие как: конкурентоспособность, стоимость, прибыль, риски. Данная постановка актуализируется не в полной мере. Подтверждением данной проблемы служат мнения иных авторов:
     – система формирования кадрового резерва напрямую не направлена на достижение организационных целей и часто идет вразрез со стратегическими планами бизнеса[6];
     – цели должны формулироваться «более экономически направленно и выражаться в обосновании формирования качеств, обеспечивающих высокий уровень производительности труда и других показателей деятельности» [20];
     – «общая цель развития персонала в определенной ситуации должна быть конкретизирована с учетом поставленной цели организации – развития отдельных категорий или отдельных работников, формирования лидеров» [20];
     – «конечной целью является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей» [7].
     Первоначально функция работы с кадровым резервом была работа по планированию замещений (replacementplanning), затем работа с кадровым резервом (successionplanning) и выделение резервистов с высоким потенциалом (highpotentials), далее управление талантами (talentmanagement), наконец, стратегическое управление талантами (strategictalentmanagement) [21]. В таблице 1.2 представлены отличия разных подходов к работе с кадровым резервом.
     
Таблица 1.2 – Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом
История развития
Планирование замен (replacementplanning)
Планирование преемственности (successionplanning)
Управление талантами (talent management)
Цель
Управление рисками
Стратегическое кадровое       планирование и развитие
Выявление и развитие талантов
Объект
Ключевые и руководящие позиции
Резервисты с высоким потенциалом
Вся организация
Оценка
Профессиональный потенциал
Повышение эффективности и динамики развития лидерских компетенций
Результаты развития любых компетенций
Результат
План замен для      ключевых позиций
Развитие и план развития        карьеры для резервистов
управления персоналом системы выявления и     раскрытия талантов
Продолжение таблицы 1.2
Участники
Руководители компании
Менеджеры всех уровней
Работники, специалисты по управлению персоналом, менеджеры всех уровней, руководство
Отношение сотрудников
Согласие
Одобрение, частичное вовлечение
Участие, полное вовлечение
     
     При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом на определенном этапе развития возникает проблема его категоризации. В теории и практике управления кадровым резервом существует несколько подходов к классификации кадрового резерва [21], которые представлены в таблице 1.3:

Таблица 1.3 – Основные подходы к классификации кадрового резерва
Подход к
классификации
Категория кадрового
 резерва
Содержание резерва
По виду 
деятельности
Резерв развития
Резерв для новых направлений бизнеса профессиональный или  управленческий
      
Резерв функционирования
Резерв управленческий для обеспечения эффективного функционирования организации
По времени 
назначения
Группа А
Выдвижение в ближайшее время
      
Группа Б
Выдвижение через два-три года
По категории 
персонала
Резерв на выдвижение
Резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции
      
Управленческий резерв
Резерв движения по лестнице руководящих должностей
     
     Но наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещения, планирования преемственности и управления талантами:
     –  стратегический резерв – кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.
     –  оперативный резерв – кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности [22].
     Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками или дублерами.
     Таким образом, используя разные виды кадрового резерва, организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.
     Развитие организации, совершенствование работы во всех звеньях управления, эффективность деятельности в производственной, экономической и социальной сферах в условиях рыночных отношений и интернационализации производства и сбыта продукции в значительной мере определяются уровнем работы с персоналом, прежде всего, с руководителями и специалистами.
     На современном этапе реализации кадровой политики и организации кадровой работы особое значение приобретает опирающаяся на современную научную основу деятельность по формированию резерва кадров, планомерная работа с ним, которую, как правило, возглавляет первый руководитель.
     Работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала, становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие резерва способствует организации планомерного обучения и стажировки, что сокращает период профессиональной адаптации работника, обеспечивает непрерывность процесса управления, существенно уменьшает риск, связанный с ошибками при назначении на освободившуюся должность, позволяет избежать случайностей и своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными.
     Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой. Так, например, Р. Уэйн Монди, М. Ноу Роберт, Р. Шейн утверждают, что «планирование и развитие карьеры необходимо для постоянной эволюции рабочей силы и для успеха как организации, так и сотрудников» [6]. М Амстронг определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей [2].
     Полноценная карьера – это сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом внутреннее развитие включает профессиональный рост человека как приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния (власти, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение фиксирует достигнутые в развитии результаты и сопровождается освоением человеком определенных ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения. 
     Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом. 
     Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями.
     Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы. 
     Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха, а конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.
     В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.
     При этом упор делается на создание резерва не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.
     Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
     Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).
     Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.
     Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.
     Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.
     По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
     Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и тому подобное, а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки. 
     Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять подготовке менеджеров среднего и низшего звена, а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:
     – топ-менеджеры;
     – менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);
     – менеджеры низшего звена;
     – рабочие производственные (или основные);
     – рабочие вспомогательные. 
     Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера –  это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос наполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития [23]. 
     Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.
     Наблюдая все положительные стороны карьерного роста персонала, организации создают условия для развития своих сотрудников. Одним из таких условия является кадровый резерв.
     Таким образом, под кадровым резервом понимается совокупность сотрудников, которые на основании принятых в компании процедур оценки и отбора официально рассматриваются в качестве потенциальных кандидатов на соответствующую должность или категорию должностей.При формировании кадрового резерва надо учитывать несколько признаков: интенсивное развитие организации, повышение требований к должности, предпочтения кадровой политики к уже зарекомендовавшим себя кандидатам и высокая значимость результатов деятельности конкретных должностных лиц. 
     Кадровый резерв классифицируется по виду деятельности (резерв развития и резерв функционирования), по времени назначения и по категориям персонала (резерв на выдвижение и управленческий резерв).  Наиболее оптимальным являются следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещения, планирования преемственности и управления талантами: стратегический и оперативный резерв. Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью. Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.
     
     1.2 Особенности формирования кадрового резерва организации
     
     В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. 
     Кадровый резерв включает в себя тех сотрудников, которые способны развивать новые направления работы в короткие сроки. Это специальный подбор людских ресурсов, наиболее заинтересованных в своем развитии и развитии персонала компании для дальнейшего продвижения. Аналогии можно провести с армией резерва. Заполняя освободившиеся или вновь созданные позиции как можно быстрее, они способны обеспечить эффективное выполнение целей и задач компании. Он сейчас является одним из ключевых факторов, оказывающих большое влияние на успешное развитие компании.
     Работа по формированию, сопровождению и использованию кадрового резерва требует адаптации существующих и разработки ряда новых кадровых технологий, а именно информационных и оценочных технологий. Формирование кадрового резерва организации представлено на рисунке 1.
     
     
     
     Рисунок 1.1 – Формирование кадрового резерва организации

     Для организации важно, кто занимает ключевые должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей высок. Однако определить какие должности являются ключевыми для организации недостаточно, необходимо спрогнозировать, как этот список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений.
     Также для выбранных ключевых должностей (профессий) необходимо подготовить план их замещения. Для этого служба управления персоналом совместно с руководством организации должна тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья работников, занимающих ключевые должности, и определить планируемые сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план замещения должностей ляжет в основу управления подготовкой резервистов.
      Процесс отбора кандидатовпроизводится на основе определения работника наиболее полно соответствующего разработанным требованиям. Отбор производится для каждой ключевой должности с учетом следующих основных требований:
     – соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю «идеального работника» для данной должности. Наиболее популярным и достаточно простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу».
     – на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом «идеального работника» для данной должности (профессии) разрабатывается индивидуальный план развития. Определяются конкретные направления подготовки (развития) - показатели, по которым резервист не соответствует требованиям «идеала».
     План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва и обеспечивающие приобретение резервистом необходимых теоретических знаний и практических навыков предстоящей деятельности, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого резервиста разрабатываются службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.
     Подготовка резервистов является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности). Программа подготовки резервистов включает различные формы профессионального развития (обучение на факультетах переподготовки и повышения квалификации, в бизнес-школах, зарубежные стажировки, самообучение), однако особый акцент делается на практическую работу в целевой должности: временное замещение, ротация, ученичество, привлечение к работе в проекте (рабочей группе), к решению производственных и экономических вопросов деятельности организации.
     Обычно, ещё до фактического освобождения ключевой должности комиссия по работе с кадровым резервом проводит обсуждение готовности резервиста к занятию планируемой должности и принимает решение о назначении. При определении степени готовности резервиста учитываются:
     – результаты реализации плана развития;
     – результаты работы в занимаемой должности (результаты аттестации);
     – авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных);
     – профессиональная зрелость.
     В это время новый работник нуждается в помощи. К сожалению, многие организации недооценивают важность этого этапа, в результате чего новоиспеченный руководитель или специалист может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом. В таблице 1.4 представлены широко используемые методы адаптации к новой должности.
     
Таблица 1.4 – Методы адаптации к новой должности
Методы адаптации
«метод близнецов»
«метод партнерства»
в течение определенного времени старый и новый руководитель (специалист) работают совместно с целью передачи информации, методов работы и «профессиональных секретов». Продолжительность такого двоевластия 
своеобразная форма наставничества нового руководителя (специалиста) и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (от шести месяцев до одного года), руководитель уделяет особое внимание работе 

Продолжение таблицы 1.4
варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев. Однако чрезмерная продолжительность этого периода может привести к возникновению конфликта и пагубно сказаться на дальнейшей деятельности работника.
своего подчиненного, проводит регулярные встречи с ним, оказывает непосредственную помощь в процессе работы.

     Таким образом, способность организации на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей и специалистов, а не приглашать их со стороны, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе.
     Кадровые резервы – это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности. Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный – это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнитель.......................