Совершенствование структуры управления гостиничного предприятия

РЕГИСТРАЦИОННАЯ КАРТА ВКР в ЭБС

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский государственный университет туризма и сервиса»
Факультет: экономики, управления и права



УТВЕРЖДАЮ
Руководитель ООП 380302
 «Менеджмент»
	/ Стахова Л.В.
	(подпись)	(Ф.И.О.)
«23» 062016


Выпускная квалификационная работа

на тему: «Совершенствование структуры управления гостиничного предприятия (на примере гостиницы «Космос»)»


Направление подготовки/специальность: 38.03.02 «Менеджмент»

Уровень образования: Бакалавриат




Студент группы

          Номер курса 4
	/Салык С.К.
	(подпись)(Ф.И.О.)



Руководитель работы
к.п.н.	доцент
уч. степ.	уч. звание


	/ Выпряжкина И.Б.
	(подпись)(Ф.И.О.)



Форма обучения: очная




город Москва, 2016 г.






     
     Реферат
     Автор : студентка Салык Светлана Константиновна, группы 08.МТВб-12-2МАБ.
     Тема бакалаврской работы: Совершенствование структуры управления гостиничного предприятия (на примере гостиницы Космос)
     Бакалаврская работа содержит 54 страницы; включает в себя 7 таблиц, 2 рисунка, 5 приложений, 29 источников.
     Ключевые слова: структура, организационная структура управления, управление организацией.
     Цель исследования- является совершенствование структуры управления гостиницы Космос и разработка рекомендаций по её оптимизации.
     Объектом работы является: гостиница Космос
     Ключевые задачи выпускной квалификационной работы: 
     •	Исследование организационных структур и их характеристики на гостиничном предприятии.
     •	Определение роли обслуживающего персонала в индустрии гостеприимства.
     •	 Определение соответствия персонала гостиницы соответствующей структуре управления
     •	Исследовать особенности организационной структуры и системы управления в гостинице Космос
     5.     Разработать направления совершенствования структуры управления в гостинице Космос
     В бакалаврской работе использованы учебники, учебные пособия, монографии отечественных и зарубежных авторов таких как, Виханский О. С., Наумов А. И , Гольдштейн Г.Я, Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А, Ляпина И.Ю и другие, а так же статьи и интернет- ресурсы.
     Предложены мероприятия:
     •	Мероприятие по внедрению маркетинговой службы значительно улучшит работу гостиничного предприятия Космос.
     
     Значимость проведенного в бакалаврской работе анализа состоит в его практической направленности. Предложенное мной мероприятие может быть использовано в деятельности ОАО ГК КОСМОС.
     


     
     Abstract
     Author : student Salyk Svetlana Konstantinovna, group 08.МТВб-12-2МАБ.
     The theme of bachelor's thesis: Improvement of the management structure of the hotel enterprises (by the example of the hotel Space)
     Bachelor work contains 54 pages; includes 7 tables, 2 figures, 5 appendices 29 sources.
     Keywords: structure, organizational structure of management, organization management.
     The purpose of this study is the improvement of the management structure of the hotel Space and development of recommendations for its optimization.
     The object of this work is: hotel Cosmos
     Key tasks of qualification work: 
     • Study of organizational structures and their characteristics in the hospitality enterprise.
     • Defining the role of the staff in the hospitality industry.
     • Determination of compliance of the hotel staff an appropriate management structure
     • Explore the features of the organizational structure and management systems in the hotel Space
     5. To develop ways of improving governance structures in the hotel Cosmos
     In undergraduate work, used textbooks, tutorials, monographs of Russian and foreign authors such as, vikhansky O. S., Naumov A. And Goldstein G. I, kabushkin N. And. Bondarenko G. A., Lyapina I. Yoo and others, as well as articles and Internet resources.
     Proposed activities:
     • Event to introduce the marketing service will greatly improve the hotel enterprise Cosmos.
     Significance conducted in undergraduate work of analysis consists in its practical orientation. The proposed event can be used in the activities of OJSC GK COSMOS.



Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Современные тенденции развития системы управления в гостиничных предприятиях………………………………………………………5
 1.1.Эволюция системы управления предприятием…………………………….5
 1.2.Типы организационных структур управления в индустрии гостеприимства и их характеристика……………………………………………9
 1.3.Роль обслуживающего персонала в индустрии гостеприимства………...17
Глава 2. Анализ структуры управления гостиничным предприятием………………………………………………………………….....23
  2.1.Общая характеристика ГК «Космос»……………………………………..23
  2.2.Оценка эффективности структуры управления гостиницей «Космос»…............................................................................................................31
  2.3.Соответствие персонала существующей структуре управления..………39
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию структуры управления гостиницей «Космос»……………………………………………………………44
   3.1.Рекомендация по созданию маркетинговой службы как отдельного отдела.…………………………………………………………………………………….………………………..44
   3.2. Рекомендация по созданию стимулирования персонала гостиницы......45
   3.3. Рекомендация проведения работ по улучшению оснащения гостиницы комплексом безопасности……………………………………………………….47
   3.4. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий……………………………………………………………………...48
   Заключение…………………………………………………………………....................................53
   Список использованной источников………………………………………………...............55
   Приложение..………………………………………………………………....................................58


     Введение
     Истoричecки до начaла минyвшего векa в крyпном гостиничнoм хoзяйстве сyществовала еврoпейская модeль, котoрая стоялa на двyх весoмых упрaвленцах: метродoтеля и шеф-повaра. Один считaлся лицом, слeдившим за взaимодействием мeж персoналом гостиницы и постoяльцами, дaбы сeрвис постояльцeв протекaл подoбающим обрaзом, момeнтально и в сoгласовании с политикoй гоcтиницы. А втoрой упрaвлял хoдом выбoра и создания блюд, предлaгаемых отелем. В нaше время, в небольших отелях гостиницах нерeдко происхoдят трyдности связaнные с организaционной структyрой. Раcсрeдотачивание задaч, опредeление вoзможностей с обязaтельств, а eще отнoшения меж члeнами фиpмы. Но оснoвная масcа гостиниц настoятельнo проcят кaкую-нибyдь стрyктyру, с поддeржкoй, которoй мeжличностныe дeла делятcя и коoрдинирyются. Большим отeлям нужнa отличнo состaвленнaя кoнстрyкция упрaвления. Стрyктура отeля ориeнтируется eе местoположениeм, контингeнтом и дрyгими причинaми. Онa считaeтся отблecком возможноcтей и обязaтельств, возлoженных на всякoго ее сотрyдника. Но это не даeт квалифицирoвать главныe слyжбы, имeющиeся в любoм отeле: слyжба номерного фонда; слyжба социaльнoго питaния; aдминистрaтивная слyжба; кoммерчeская слyжба; инжeнернo-техничeские слyжбы; вспoмогатeльные слyжбы.
     В нeзависимoсти от момeнтов, влияющих на вeличинy гoстиничнoй фиpмы их состaв и ее стрyктуры, eсть пoнятие «гостeвого (или технологического) циклa», котoрый составляет нaименьший кoмплект слyжб oтeля, вaжных для изгoтовлeния и рeaлизaции высoкокачeственнoго гостиничнoго продyкта. 
     Актyaльность и знaчимость тeмы рабoты состoит в тoм, собcтвeнно чтo в сoвремeнных критeриях тyристичeского бизнeса, вопрocы индyстрии гостeприимства считaются важными для экономики госудaрства.
     В рeaльное врeмя в связи с нaращивaнием прибыли насeлeния увeличивaeтся надoбнoсть во всeвозмoжных прeдложeниях, в том числe и гocтиничных. По причинe увeличeния плaтежеспocобности покyпателeй увeличивaются зaпроcы к кaчествy прeдложeний. Это считaeтся ведyщей предпocылкой станoвления конкyренции на рынкe гocтиничных прeдложeний. Для поддeржaния конкyрентоспoсобности отeлям нужно принимaть во внимaние воздeйствие всeх верoятных момeнтов нaружнoй и внyтреннeй срeды на стрyктyру упрaвлeния.
     В слeдствии этoго разрaбoткa спocoбa изyчeния cиcтeм yпpaвлeния в гocтиницах определяет прaктичecкyю знaчимocть для стaнoвлeния экoнoмики гocyдapcтвa в цeлoм нa тeпeрeшнeм рyбeже eecтaнoвлeния, кoгдa нyжнo свeжee пoнятие мeнeджмeнтa и eгo фyнкций. Иccлeдoвaниe гocтиничнoй индycтрии в общем, и рaбoты oтдeльных гocтиничных кoмпaний мeгaпoлиca нaшeй Столицы в чacтнoсти, считaeтся бyквaльно вeсомым и животрeпещyщим.
     Объектом работы является: гостиница Космос
     Предмет исследования – структура управления в гостиницы Космос
    Целью исследования- является совершенствование структуры управления гостиницы Космос и разработка рекомендаций по её оптимизации.
     Задачи исследования:
     1.Исследование организационных структур и их характеристики на гостиничном предприятии.
     2.Определение роли обслуживающего персонала в индустрии гостеприимства.
     3.Определение соответствия персонала гостиницы соответствующей структуре управления
     4.Исследовать особенности организационной структуры и системы управления в гостинице Космос
     5.Разработать направления совершенствования структуры управления в гостинице Космос.
     
     
     Глава 1. Современные тенденции развития системы управления в гостиничных предприятиях
1.1. Эволюция систем управления предприятиями
     На предприятиях, стран так именуемой авангардной индустриализации, описанные системы управления начали создаваться с началом промышленной революции второй половины XIXв.
     На этапе становления основных разделов секторов экономики главный элемент стратегии основывается в освоении промышленной технологии изготовления продукции. По сущности это была 1-ая волна стратегических и инноваторских   перемен в экономике. Но по причине небольших масштабов новых компаний стратегические и инновационные инструкции опирались не на формализованные системы структуры, а на персональную дальновидность и дарование основоположников фирм. Традиционными примерами тут считается фирмы «ФордМотор» и «Вестингауз Электрик».
     Свойственно, собственно, что как раз за это время в первейших научных работах по управлению предприятием Г. Эмерсона, Ф. Тейлора, А. Файоля было замечено описание составляющих стратегического управления. Каждый из нареченных создателей был профессиональным инженером, возглавившим промышленную фирму и сделавшим управление сферой собственной проф.работы.
     Дальнейшие наружные конфигурации были связаны со скорым подъемом промышленных секторов экономики. Перед предприятиями возникла проблема оптимизации операционной системы, собственно, что в критериях твердой ценовой конкуренции разрешало снижать себестоимость продукции и увеличивать ее надежность. Наружные конфигурации на уровне стратегии или же нововведений сохранились далеко в прошлом. В следствии этого стратегический менеджмент пока что временно неактуален. 
     Как раз в то время, когда рамки актуального цикла продукции ведущих промышленных секторов экономики вышли за границы горизонта планирования, в компаниях сложилась традиционная система долговременного планирования, базирующаяся на статистической экстраполяции минувших веяний.
     Следующие этапы развития экономики страны передовой индустриализации привели к началу сегментации рынков отрасли, по признакам потребительских предпочтений. В дополнение к ценовой конкурентной причине возникла необходимость учета предпочтений различных групп потребителей и обновлений морально устаревшей продукции. Все это стало началом систематических внешних изменений и тут же разовым стратегическим изменением, что понадобилось для внедрения системы управления инновациями.
     Надобность в стратегическом управлении случилась вновь, когда во внешней среде компаний были замечены информаторы массовой непостоянности – политической, общественной, экологической; стало отображаться лимитирование размеров дешевых ресурсов и границ подъема рынка. Средством сохранения устойчивости данной ситуации оказалась диверсификация. Нарастание же требований к объемам деятельности вследствие повышения размера НИОКР и начавшейся в 80-е годы глобализации на взаимосвязанную. 
     Данным образом, когда стратегические изменения обрели системный характер, на предприятиях сложилась неизменная степень стратегического управления. Веся процедура исторической эволюции систем управления происходил на фоне ускорения и подъемы частоты наружных перемен. Применимо к ним сокращался горизонт и уменьшалась периодичность планирования на всех ступенях управления. В следствие этого кое-какие авторы в восьмидесятые годы стали доказывать надобность отказа от стратегического планирования. В прочем следует принимать, собственно, что уровень управления не связан жестоко с горизонтом планирования. Стратегические планы могут быть не долгосрочными.[25.1] В тоже время увеличения напора со стороны внешней среды, приобретает надобность роста самоорганизации систем на подобных уровнях управления. Другими словами, присутствие внешних стратегических перемен неизбежно требует ведение стратегией и организационным потенциалом фирмы.  Описанная схема эволюции структура управления относится к фирмам классических промышленных секторов экономики индустриального развития государств. Составление систем управления в компаниях, новых передовых секторов экономики происходило на много быстрее, потому что тут уровень изменчивости был высочайший одновременно на всех ступенях. Технологические прорывы, перенос границ экономики, массовая конкурентность, обновление технологий и продукции, сдвижение потребительского спроса стали составляющими частями находящейся вокруг реальности для данных компаний незамедлительно при их появлении. 
     Большим своеобразием выделяется эволюция систем управления в компаниях в государствах социалистической индустриализации и, например, именуемой импортозамещающей индустриализации. В итоге изоляции от всемирной экономики в данных странах была создана значительно более стойкая среда хозяйствования. Системы инноваторского и стратегического управления на предприятиях не развалились. Исключение составляла маленькая группа сверхтехнологичных компаний, производивших технику, и имевших развитие систему управления техническими инновациями. В следствии этого в том числе ограниченные переустройства и изобретение государственных экономик для зарубежной конкуренции вызвали на предприятиях данных государств крепкие потрясения. Чаще всего фирмы реагировали на переустройства с запаздыванием. Не успев приспособится к одной волне изменений, они оказывались накрыты надлежащей. 
      Эволюция ОСУ в XX веке точно показывает, что идеальной структуры нет и процесс поиска будет длится и в новом столетии. Так же, существует и еще один взгляд, заключается он в том, что совершенной ОСУ нет и быть не может. Ее называют концепцией «размороженной системы», или организации без ОСУ. Приверженцы этой концепции полагают, что время «организованных организаций» проходит и современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность получает	самоорганизация. 
     Какие могут факторы повлиять на этот процесс? На мой взгляд, к ним относится: краеугольные камни любого производственного процесса в мире- происходит информация; плюсы значения информации над остальными производственными факторами – это большущее изменение в нынешней экономике; увеличение роли человеческого фактора; рынок больших корпораций доминирует и имеет большое преимущество в эффективности перед рынком предпринимательства.
     В 80-е годы в индустрии развитых странах начался новейший абсолютный шаг развития публичного изготовления – шаг перехода от индустриальной фазы к информационной. Это революционное образование изготовления, должно было начать и революционные преображения в управлении. Процесс информации нарушил замкнутость организаций и сделал почти не эффективными тех, из них, которые использовали структуры.
     Данная характеристика факторов, в большей степени влияющих на ОСУ. И все таки, какой же должна быть ОСУ в будущем? Дать ответ на этот вопрос однозначно невозможно. Однако же во второй половине XX века во многих более эффективных предприятиях происходили процессы, позволяющие создать некоторые предположения. Эти процессы связаны с возникновением подобных компаний.
     Подобные организации имеют черты, отличающие их от остальных организационных форм, они имеют все шансы соединять в себе элементы различных ОСУ. В конце концов такие организации содержат составляющие квалификации многофункциональной формы, бесконтрольность дивизиональной структуры и вероятность переброски ресурсов матричной организации. Переход к схожей структуре, как традиционно проистекает равномерно, то имеется обычная иерархия обязана шаг за шагом заменяться на наиболее " плоские " структуры прямого сотрудничества, в которых равномерно выталкиваются бюрократические дела. Причем, в связи с чем- значительно изменяется роль менеджеров. В схожих структурах все менеджеры оказываются практически	в	одинаковых	условиях
     Абсолютная, эффективность фирмы зависит в конечном результате от уровня открытости системы управления, корректности выбора ее ведущих характеристик и практикуемых способов. Решение как раз данной задачи считается сейчас главной задачей для российских компаний.
     
1.2. Типы организационных структур управления в индустрии гостеприимства и их характеристика.
     На дееспособность компании приспосабливается к переменам внешней среды воздействует то, как скооперирована компания, как создана структура управления. Организационная структура компании – это совокупность связующих звеньев (структурных отделов) и связей меж ними.
     Выбор организационной структуры находится в зависимости от таких фактов, как;
     1.	Организационно-правовая форма предприятия
     2.	Сфера деятельности 
     3.	Масштабы предприятия
     4.	Рынки, на которые выходит компания в ходе хозяйственной деятельности
     5.	Практикуемые технологии
     6.	Информативный поток внутри и вне фирмы
     7.	Уровень относительной обеспеченности ресурсами и др.
     Разбирая организационную структуру управления компанией, так же учитывают степени взаимодействия:
     1.	Предприятия с внешней средой
     2.	Подразделений организации
     3.	Организации с людьми
     Важнейшую роль тут играет структура организации, при помощи которой и благодаря которой это взаимодействие происходит. Структура фирмы – это состав и соответствие ее внутренних частей, отделов.
     Структуры управления организацией.[2,92]
     Для всевозможных организаций присущи разные виды структур управления. Впрочем, как правило выделяют некоторое количество универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Каждая из структур может употребляться для управления предприятием в зависимости от типа, количества работников. Кроме того, следует заметить, в связи с процессами глобализации развиваются разнообразные формы предприятий, которые используют дивизионные формы управления, аутсорсинговые и франчайзинговые принципы организации работы. Рассмотрим особенности, методы и обстоятельства, а так же преимущества и дефекты применения каждой из организационных структур управления на примере гостиничного менеджмента. Пока же предприятие набирает обороты и увеличивается количество служащих, отношения «каждый с каждым» уходит в прошлое. Важное для согласования время преобладает материальный ресурс подчиненных. Почти все действия, происходящие в фирмах, оказываются неочевидными – между членами «команды единомышленников» пропадает взаимопонимание. Различия во взглядах, зонах ответственности, профессиональных экспериментах и занимаемых должностях и приводит к нарастанию разномыслия и несогласованности поступков. Не обращая внимания на героические старания лояльных организаций подчиненных, результативность падает или по крайней мере, увеличивается ненормально затрачиваемым усилиям. Это приводит к неудовлетворению, в коллективе начинается брожение и разлад. В случае если руководство как оказалось неспособным на категоричные меры, предприятие разваливается.
     На замену импровизированным отношениям проходят формальные правила, они упорядочивают главные вопросы сотрудничества, разделяя функции, возможности и обязанность.
     Линейная структура управления.
     Второй период развития фирмы относится к переходу от формы взаимодействия ассоциированных членов «команды единомышленников» к административному управлению на базе объединения и концентрации функций и исполнителей на фиксированных направлениях работы. Соединенные коллективы получают статус формальных отделов, возглавляемых назначенными начальниками. Как обычно, любой подобный отдел, отвечает за конкретный продукт или же целевой итог. Производственный процесс делится на технологические фазы, обязанность за которые возлагается на руководителей надлежащих видов производств или же иных служб. Это организационное заключение снимает большое количество проблем и увеличивает согласованность работы.[5.154] На первом рубеже подразделения работают автономно друг от друга как естественные хозяйства с маленькой интеграцией. Линейная структура складывается в соответствии с иерархическим принципом подчинения. Например, двадцать сотрудников подчиняются одному мастеру, 3 мастера – старшему менеджеру, три старших мастера – руководителю. В группу рабочих участков, цехов и комплексов входит весь необходимый персонал: рабочие, инженеры, экономисты, бухгалтеры и другие сотрудники, все они подчиняются одному человеку - генеральному директору.
     Все связи подразделения осуществляется через высшего руководства. Часто, чтобы принять не очень важное решение по спорному вопросу, нужно передать информацию от низшего исполнителя на вершину «пирамиды» - главному руководителю и потом обратно. Формальные, административные способы работы – это плата за рост организации, oбъективная и нужная реакция на повышения объема информации и количества проблем над возможностями компании их переделывать. Применение формальных способов управления – наиболее легкий и естественный выход из получившегося положения.  На некоторое время ситуация проясняется. Повышается контроль и информационная прозрачность, увеличивается ответственность за промежуточные результаты. Линейные руководители строго проверяют работу подчиненных. [11,25]
     Линейная структура в большей мере удовлетворяет притязания авторитарных управляющих, которым нравится сосредоточение власти, присутствие под рукой хозяйства с доступными в хоть какой момент сотрудниками и средствами. Как правило, подобные начальники не понимают роль многофункциональных специалистов. При всем этом в фирме развиваются центорбежные тенденции. Сильные личности постоянно стремится к независимости, чему содействует большая функциональная и материальная самостоятельность линейных подразделений. Слабость линейной структуры содержится в ее неповоротливости, длительном прохождении сообщения, недостаточном внимании к требованиям многофункциональных специалистов и вопросам качества, а так же в неспособности управляющих подразделений охватывать весь диапазон проблем, связанных с поддержанием и развитием трудных видов деятельности. (Приложение 1)
     Функциональная организационная структура управления.
     Конкуренция заставляет топ-менеджмент фирмы обращать большее внимание на свойство продукции, что естественным образом проводит к увеличению роли функциональных специалистов и соединению их в отдельные службы.[2.95] На третьем шаге эволюции организации осуществляется переход у многофункциональной структуре. Специализация дает предприятию ощутимые достоинства при интенсивных потоках работ. Одновременно она помогает дроблению функций и перераспределению их меж большим количеством исполнителей, предъявляет запросы к координации действий сотрудников. Переход к многофункциональной структуре означает утверждение серьезных за специализированные виды деятельности, творение и упорядочение технологии и правил поведения сотрудников. Функциональные руководители наделяются возможностью управления и контроля за порученными им формам деятельности в отношении сотрудников остальных подразделений. При этом информация о состоянии различных сторон деятельности становится наименее зависимой от личных интересов руководителей линейных подсистем основного изготовления. Ужесточаются требования к качеству труда и продукции, что увеличивает конкурентные преимущества компании. Вместе с тем у окончательных исполнителей появляется много новейших начальников. Функциональные руководители радеют за промежуточный результат, достижение итоговой цели их тревожит меньше. Например, бухгалтерия исполняет свою работу не столько в заинтересованностях подразделений компании, сколько исходя из личного удобства и удобства внешних организаций. Развивается заболевание, называемая ведомственным подходом. Кроме такого, исполнители с трудом выдерживают влияние множества плохо согласованных, время от времени абсурдных требований, выдвигаемых многофункциональными руководителями. Работа по правилам делается хуже забастовки.
     Усиливающееся межведомственное противостояние и нарастающее противоречия меж плохо согласованными требованиями многофункциональных руководителей приводят к массовым конфликтам и задержками в продвижении информации и производственном процессе. В российских критериях такая структура долго не проживает. 
     Преимущества функциональной структуры: 
     1) высочайшая компетентность профессионалов
     2) отставки линейных менеджеров от решения особых вопросов
     3) стандартизация, формализация и программирование явлений и действий
     4) уменьшение нужды в специалистах широкого профиля. Недостатки функциональной структуры:
     1) Лишний интерес в реализации целей и задач отделов
     2) Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей меж разными
     3) многофункциональными службами
     4) Появление веяний лишней централизации
     5) Длительное принятия решений
     Как линейной, так и многофункциональной структуры в значимой ступени устраняются линейно-функциональными структурами. (Приложение 2).
     Линейно – функциональная конструкция управления гостиницей.
     Дальнейший рост организации
     Сохранитьи продвижения на рынках требуют повышения не только свойства, но и оперативности. В это время начинается 4-ый, линейно функциональный, этап эволюции административной структуры, характеризующийся углублением процесса квалификации, раздвижением и созданием новых отделов и служб.
     Похожая организационная модель подразумевает, что функциональные руководители руководят лишь своими отделами. Влияние на персонал главных служб осуществляется через их руководителей, посредством издания приказов и остальных нормативных документов. При этом начальники линейных подразделений имеют преимущество на согласование и опротестование проектов многофункциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие многофункциональных и линейных служб и в значительной степени уничтожает произвол.
     С дальнейшим ростом компании активность функциональных подразделений увеличивается, как и давление на работников в части соблюдения многих новейших требований, объективно выдвигаемых подсистемами. Бухгалтерия, юридический отдел, службы сохранности, контроля качества…. Разрабатывают нормативные бумаги, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и поведением членов организации. И когда, конкурентоспособность товара при этом увеличивается, становится необходимым более точное согласование многих условий и характеристик, формулируемых специалистами функциональных отделов. Если ситуация скоро изменяется и требует перманентного пересмотра контролируемых характеристик и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается очень тяжело, особо когда происходит в условиях роста организации. Чем сильнее специализация и больше функциональных подсистем, тем больше требований к их налаженной работе по достижению интегрированного итога. Это обстоятельство оказывается причиной перехода к централизованному управлению главными бизнес процессами компании. Линейно-функциональная структура подходит для работы в стабильной среде, предполагающих постепенное улучшение связей между функциональными и основными подразделениями.  
     Плюсы и минусы линейно-функциональной структуры:
     1) Хорошая подготовка решений и планов, связанных со квалификацией работников,
     2) Отстранение главного менеджера от детального разбора проблем,
     3) Возможность пользоваться услугами консультантов и профессионалов
     Недостатки:
     1) Отсутствие узких взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне меж производственными отделами,
     2) Недостаточно точная ответственность, так как готовящий заключение, как правило, в его составлении не участвует,
     3) Высоко развитая система связей по вертикале, то имеется желание к лишней централизации (приложение 3).
     Матричная конструкция позволяет органично группировать линейное, активное и централизованное оперативное управления с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих правильно выраженные задачки. Матричная организация характерна компаниям, решающим сложные, неординарные задачи с вовлечением разно профильных профессионалов и подразделений. Обычно такие задачки не повторяются, поэтому для их решения формируются временные проектные группы, создаваемые в целях экономии расходов спецами из числа сотрудников данной компании. В предстоящем устойчивом потоке повторяемых целей, проектные группы имеют все шансы трансформироваться в подразделения и служб или переделаться в филиалы. Название " матричная структура" происходит от слова – матрица. Специализированные службы осуществляют активное руководство по направлениям. Начальники многофункциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры собственных подразделений, одновременно продолжая полосы административного управления, идущие от главного начальника. В матричной структуре функциональные подсистемы не лишь обслуживают главное производство, но так же улучшают собственные аппаратные методы, технические средства. Наконец то, они производят участие в разовых мероприятиях и отдельных проектах. (Приложение 4).
     Дивизионные структуры управления.
      Это структуры, формирование которые проходит за счет обоснования на уровне изготовления услуг функций по критерию, а так же концентрации функций управления на конкретных подразделениях или сферах, при этом центром внимания состоит самая доходная сфера.
     Для создания дивизионных структур управления употребляется следующий алгоритм: создается единая для хоть какой из выбранных сфер система менеджмента по функциональному признаку для организации управления всеми видами сфер, она состоит из многофункциональных руководителей высшего звена управления; раздельно создается система источников дохода отеля, к примеру, производство всех спектров гостиничных услуг, обобщенность групп потребителей или целевых рынков сбыта, а так же их дифференциация по степени прибыли. Управление данной сферой происходит внутри данной системы осуществляется силами менеджеров среднего и низового уровня управления; создается связь названных систем управления и исполняется руководством функциональных руководителей первой системы над правящими конкретными видами сфер внутри 2-ой системы. Поскольку рассматриваемая система управления основывается под конкретные виды гостиничных товаров, она закладывает базовые предпосылки для более эффективной организации процессов их изготовления, управления, контроля качества и реализована на рынок. Дифференциация по признаку более доходного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных товаров, группам потребителей, рынкам реализована и т. д. разрешает вести отдельный учет, сбыт, обеспечение и другие операции по выбранным сферам. А также, сложность построения этой структуры управления просит наличия в штате отеля огромного количества компетентных высококвалифицированных профессионалов.
     При построении дивизионной структуры управления, направленной на потребителя, дифференцация по признаку более доходной группы потребителей к обслуживанию, а так же более эффективно формировать и управлять всеми клиентскими основанием отеля. Тем не менее, использование структуры дозволяет небольшую вероятность снижения качества сервиса менее доходных групп потребителей. Многие инновационные отели успешно используют в организации собственной работы элементами ДСУ для развития новейших и совершенствования существующих продуктов, покорения новых перспективных рынков и т. д. предоставленная система организации используется для официального представления на рынке и дальнейшего развития нового продукта отеля «Балчуг Кемпински Москва» по выездному обслуживанию – бренда «Балчуг Кейтеринг». (Приложение 5).
1.3. Роль обслуживающего персонала в индустрии гостеприимства
     Индустрия гостеприимства – это область предпринимательства, состоящая из видов сервиса, которые полагаются на основы гостеприимства, характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к постояльцам.
     Как раз в данной сфере бизнеса, персонал считается важным ресурсом компании, потому что 90% предложений, предоставляемой гостиничным предприятием, составляет высококачественная работа служащих гостиницы.
     Без квалифицированного обслуживающего персонала отель не может приносить выгоду, даже в случае если она располагается в самом красочном месте мира. Постоялец останется недовольным, если его разместить в самом наилучшем номере, но при данном ужасно обслуживать.[15,10]
     В индустрии гостеприимства работники — это самый важный «ингредиент» продукта и рекламных средств действия на рынок. Что значит, отдел маркетинга обязан действовать в чрезвычайно тесном контакте с кадровой службой. Там, где таковой отдельной службы нет, эти функции исполняет менеджер компании (как на примере гостиница Космос). Он сам принимает доброжелательных и работоспособных работников и проводит политику, способствующую поддержанию хороших отношений между работниками и клиентами. Даже малейшие просчеты, связанные с кадровой политикой администрации, могут оказать немаленькое влияние на качество товара. К примеру - в одном из кафе быстрого обслуживания руководство было не против того, чтобы все работники заканчивали работу к 11.20 вечера. В связи с чем приходилось закрывать ресторан в 10.45, хотя на самом деле табличка на двери указывала, что кафе работает до 11.00. При хорошей организации управления предприятием индустрии гостеприимства руководство располагает клиентуру двух типов: потребителей, и те, сотрудников. Труд который выполняют по созданию условий, при которых поощряется нужное	обслуживание	клиентов,	называется внутрикорпоративным маркетингом. На предприятиях отдел маркетинга занимается помимо традиционного маркетинга,.......................