Совершенствование системы управления запасами продуктов питания на примере торговой компании Элмико

Федеральное государственное автономное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский университет 
«Высшая школа экономики»

    Факультет бизнеса и менеджмента
Школа логистики


                                                                                               

		Академический руководитель
                                                                                                           бакалаврской программы
                                                                                                          «Логистика и управление 
                                                                                                           цепями поставок»
	 	профессор В.В. Дыбская  
   ,                                                                                                                                                                                             
     _______________________
         «___» ___________2018 г. 
 

Миненков Тимофей Сергеевич

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
 «Совершенствование системы управления запасами продуктов питания на примере торговой компании Элмико»
 
программа бакалавриата по направлению 38.03.02 «Менеджмент»
образовательная программа «Логистика и управление цепями поставок»
	                                                                                                          Зав. кафедрой                                                                     Научный руководитель
Логистики                                                                             к.э.н., доцент                                                                                                
д.э.н., профессор                                                                               Левина Тамара Владимировна Дыбская Валентина Владимировна                                   __________________________
                                                                                                                                                                  (подпись)
_____________________________                                                      
                  (подпись)                                                                             Студент группы БЛГ143
                                                                                                          Миненков Тимофей Сергеевич

                                                                                              __________________________                                                                                                          
                                                                                                           (подпись)                                                                                     
                                                                                              					 
                                                                        
                                                                                 



                         Москва, 2018 г.
Оглавление
Введение	3
Глава 1 Анализ хозяйственной деятельности компании Элмико	7
1.1 Место компании в конкурентной среде	7
1.2 Анализ финансово-экономической деятельности компании	13
1.3 Анализ логистической деятельности Элмико……………………………16
Глава 2 Обзор теоретических методов и подходов к управлению запасами      в логистике	25
2.1 Роль управления запасами в эффективной реализации стратегии компании	25
2.2 Анализ методов и моделей управления запасами в логистике	32
2.3 Проектирование алгоритма управления запасами в компании Элмико	44
Глава 3 Совершенствование системы управления запасами продуктов питания в торговой компании Элмико	46
3.1 Расчет параметров моделей управления запасами	47
3.2 Предложения по организационно-функциональному взаимодействию подразделений при управлении запасами	59
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений	
Заключение	65
Список литературы	66
Приложения	69


















                       Введение
     С ростом благосостояния населения поднимается и уровень требований к качеству продуктов первой необходимости. В этом и есть видение компании Элмико на Российском рынке. 
     История компании Элмико насчитывает 12 лет, в течение которых компания поставляет качественную молочную продукцию под ТМ «Мурава» на рынок Москвы, Московской области, Санкт Петербурга и ряда ключевых регионов РФ. 
     Секрет успеха компании в удачном сочетании клиент-ориентированной бизнес-модели и ориентации на максимальное удовлетворение потребностей конечного покупателя.
     Детальный анализ конъюнктуры рынка, непрерывная работа по развитию ассортиментного портфеля, позволяют нам утверждать, что производимая под ТМ «Мурава» продукция – это всегда 100% натуральные молочные продукты, изготовленные в соответствии с современными стандартами качества, максимально соответствующие запросам рынка. 
     Актуальность исследования. Хорошо известно, что натуральная молочная продукция характеризуется коротким сроком годности, что требует от логистического менеджмента компании профессионального подхода к управлению запасами данной продукции. Эффективная система управления запасами дает возможность компании отправлять клиентам продукцию самого свежего качества, в короткие сроки и с оптимальными общими логистическими издержками. Следует отметить, что, управляя запасами скоропортящейся продукцией, перед компанией остро стоит задача недопущения создания излишнего запаса, так как он вскоре однозначно станет непригодным для употребления, и компания понесет прямые убытки. Данная проблема весьма актуальна и для компании Элмико. В среднем в месяц в 2017 году компания теряла около 9% выручки из-за возвратов продукции с истекшим сроком годности, что составляло около 129 000 000 рублей потери чистой прибыли. Данная работа ставит собой целью снизить количество возвратов продукции, совершенствовав систему управления запасами.
     Объектом исследования является торговая компания Элмико. 
     Предметом исследования послужит существующая на данный момент система управления запасами, для которой будут выработаны предложения по совершенствованию.
     Цель настоящей дипломной работы заключается в совершенствовании системы управления запасами скоропортящихся продуктов питания при помощи внедрения новых подходов управления запасами, перепроектировании организационной структуры компании и оценке экономической эффективности с помощью модели Дюпон.
     Чтобы достичь данную цель, следует решить следующие задачи:
1. Анализ конкурентной среды компании, ее финансово-экономическое состояние, анализ логистической системы;
2. Анализ системы управления запасами и выявление ее ключевых проблем;
3. Анализ оргструктуры компании и определение ее ключевых проблем с точки зрения управления запасами;
4. Совершенствование методов управления запасами;
5. Перепроектирование организационной структуры компании;
6. Оценка экономической эффективности предложенных решений по совершенствованию системы управлению запасами.
     Результатом работы будут предложения по совершенствованию моделей управления запасами скоропортящейся продукции с экономическим обоснованием целесообразности подобных решений. Так де будут предложена новая оргструктура компании, которая позволит использовать новые модели управления запасами на постоянной основе.
     Структура и объем ВКР
     Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. Выполнена на 76 страницах, включает 16 рисунков, 15 таблиц, 2 приложений и 25 литературных источников.
     В первой главе проанализирована хозяйственная деятельность компании: определено место компании на рынке среди ее конкурентов; рассказана история компании; проанализированы клиенты и продуктовые линейки компании; приведена организационная структура компании; проведен анализ финансово экономической деятельности компании. Представлены и интерпретированы основные финансовые показатели компании в динамике. Проанализирована логистическая деятельность компании, и в частности проведен аудит системы управления запасами, при помощи которого определены ключевые проблемы, с которыми сталкивается компания, управляя запасами. 
     Во второй главе представлен обзор научной литературы, а именно, рассмотрены работы, специализированные по теме управления запасами, при помощи которых и разработаны новые модели управления запасами.  
     В третьей главе реализуются новые модели управления запасами, презентуется вариант перепроектирования оргструктуры, и рассчитывается экономический эффект предложенных решений при помощи модели Dupon.
     В заключении находятся выводы по проделанной работе, анализируется, насколько были достигнуты и выполнены поставленные цели и задачи, рассмотрено возможное дальнейшее развитие данного исследования.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     






Глава 1 Анализ хозяйственной деятельности компании Элмико

1.1 Место компании в конкурентной среде

Общая информация о компании
     Компания Элмико – дистрибьютор белорусской молочной продукции на территории России. Была основана в 2005 г. Компания владеет торговой маркой «Мурава», продукцию для которой производят 10 белорусских предприятий. Миссия компании заключается в обеспечении каждой российской семьи вкусной и полезной, натуральной и свежей молочной продукцией. 

Рисунок 1.1 Предложение молочных продуктов, РФ, 2013-2017 гг (тыс т; %)

Рисунок 1.2 Прогноз предложения молочных продуктов, РФ, 2018-2022 гг (тыс т; %)

Рисунок 1.3 Структура импорта молочной продукции в РФ, %

Рисунок 1.4 Риски отрасли молочной продукции
     Динамика потребления продукции данной отрасли в России характеризуется стабильностью и медленным ростом 1-2% в год (Рис. 1.1). Доля импорта молочной продукции в РФ составляет примерно 21%. Из них 82,8% приходится на Белоруссию (Рис. 1.2). 
     Данная отрасль характеризуется рядом рисков, самыми значительными из которых можно посчитать эпидемии молочного стада и расхождение в объемах поставляемого молока-сырья на предприятия молокозавода. Чтобы нивелировать первый риск дистрибьюторы тщательно отбирают поставщиков по многим критериям, связанными с сертификатами качества, и заключают с ними договоры долгосрочного сотрудничества. В рамках такой тесной работы, дистрибьюторы соглашаются на несоответствие поставляемого товара в размере 3-4% от партии, что является нормой для данной отрасли, и требует от отдела логистики продуманных методов управления запасами.
     В настоящее время в компании насчитывается 60 SKU, которые входят в 10 категорий, представленные ниже: 
1) Творог;
2) Сметана;
3) Молоко стерилизован.;
4) Молоко ультрапастеризован.;
5) Кефир;
6) Ряженка;
7) Молочные коктейли;
8) Сыр плавленый;
9) Молоко сгущенное;
10) Снежок.
     Место компании в конкурентной среде. 
     По данным исследовательского агентства AC Nielsen по итогам 2016 года компания Элмико заняла 7-ю строку в списке ТОП-10 производителей молочной продукции для рынка Москвы и Московской области.

                                                                 Таблица 1.1
   ТОП-10 производителей молочной продукции рынка Москвы и Московской области
 Название компании
Рейтинг 


   PEPSICO
1
   DANONE
2
   MILKILAND N.V.
3
   РЯЗАНСКИЙ АГРОМОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ
4
   МОЛВЕСТ
5
   САВУШКИН ПРОДУКТ
6
   ЭЛМИКО
7
   PARMALAT
8
   РОСТАГРОЭКСПОРТ
9
   ДМИТРОВСКИЙ МОЛОЧНЫЙ ЗАВОД
10

              Бизнес-модель компании включает в себя ряд уникальных опций, которые в условиях высококонкурентного рынка обеспечивают стабильную клиентскую базу и высокую представленность продукции на рынке:
* Профессиональная команда торговых представителей и мерчендайзеров;
* Собственный парк автотранспорта;
* Прием заказов и поставки 7 дней в неделю; 
* Клиентская поддержка посредством колл-центра;
* Горячая линия по вопросам потребителей;
* Возможность отсрочки платежа;
* Маркетинговая поддержка продаж;
* Возможность бесплатного возврата продукции клиентов с истекшим сроком годности и последующим бесплатным обменом на более свежую продукцию.
     Анализ организационной структуры компании.
     Организационная структура компании Элмико является линейно-функциональной. Такая структура является классическим примером разделения труда по вертикальным полномочиям. Суть ее сводится к группировке персонала компании по функциональным сферам: продажи, финансы, маркетинг, производство, снабжение и пр. Это позволяет стимулировать профессиональную специализацию персонала функциональных областей; способствует четкому разграничению функциональных обязанностей персонала и распределению полномочий; ликвидирует дублирование функций другими подразделениями компании; повышает эффективность использования инфраструктурных мощностей, материальных и финансовых ресурсов при выполнении отдельных функций логистики; улучшает координацию внутри отдельных логистических функций; способствует повышению технологичности выполнения логистических операций (функций). 
     Основными недостатками линейно-функциональных структур являются изолированность подразделений друг от друга и затрудненное движение информации. 
     Во главе компании находится генеральный директор, которому подчиняются 8 департаментов: финансы, закупки, логистика (транспортно-складское хозяйство), продажи, маркетинг, информационные технологии, управление человеческими ресурсами и служба безопасности. 
     Численность сотрудников компании состоит, на конец 2017 года, из более чем 200 человек управляющего и рабочего персонала. В плане возрастной структуры компания состоит на 80% из людей, возраст которых составляет от 20 до 40 лет. 
     Кратко охарактеризуем деятельность каждого из отделов. Департамент финансов занимается бухгалтерией и управленческим учетом. Департамент закупок осуществляет закупочную деятельность готовой продукции и упаковки, ему подчинен отдел контроля качества, который следит за качеством поступающей продукции на склады. Департамент логистики планирует работу логистической инфраструктуры (транспорт и складское хозяйство). Департамент продаж занимается переговорами с клиентами и заключением с ними договоров. Департамент маркетинга занимается разработкой и продвижением новой продукции, анализирует, насколько успешно продаются действующие продукты, ищет новых поставщиков для сотрудничества. Департамент информационных технологий занимается разработкой и поддержкой корпоративной информационной системы компании. Деятельность остальных отделов схожа с деятельностью любой другой компании.
     
Рисунок 1.5 Организационная структура «Как есть»
     В приведенной организационной структуре есть существенный недостаток: в компании отсутствует отдел управления запасами. По сути решением задач по управлению запасами занимается отдел закупок, что приводит к неоптимальным решениям с точки зрения управления запасами. Проблема заключается в том, что отдел закупок замотивирован производить закупки большими партиями и как можно реже, чтобы уменьшить объем работы. Это приводит к неоправданно завышенному уровню запасов и их порче ввиду короткого срока годности. 
     В связи с вышеперечисленными проблемами, необходимо провести реорганизацию организационной структуры с целью повышения эффективности работы компании. 
1.2 Анализ финансово-экономической деятельности компании. 
      Рассмотрим динамику основных финансовых показателей за 2016 – 2017 г. Можно заметить, что и динамика выручки и чистой прибыли имеют отрицательный тренд. Также видно, что практически отсутствует сезонный фактор, продажи в целом стабильны на протяжении всего года.

Рисунок 1.6 Динамика основных показателей компании
     Более детально финансово-экономические показатели можно увидеть в Таблице 1.2. Валовый доход от продаж снизился с 2 438 172 906 рублей в 2016 году до 2 087 982 629   рублей в 2017 году, что в процентном соотношении составляет спад продаж на 17%. Валовая прибыль сократилась с 582 121 442 рублей в 2016 году до 480 236 004 рублей в 2017 году, что в процентном соотношении составляет спад на 24%. В целом же рентабельность продаж снизилась с 5,9% до 5,8%. 
     Снижение чистой прибыли объясняется увеличением возврата продукции, что отчетливо видно на следующем рисунке. Увеличение возвратов продукции говорит ни о чем ином, как о неэффективном управлении запасами, которое привело к увеличению времени оборота продукции на складе, из-за чего клиенты стали получать менее свежую продукцию.

Рисунок 1.7 Влияние возврата продукции на чистую прибыль компании
                                                                 Таблица 1.2
                   Финансово-экономические показатели

         Название показателя
2016
2017
Рентабельность продаж
5,9%
5,8%
Общая выручка
 2 438 172 906   
         2 087 982 629   
Валовая прибыль
 582 121 442   
  480 236 004   
Возвраты
101 545 224
129 407 774
Чистая прибыль
141 423 423
122 232 424

     Если сравнить продажи 2017 года с 2016, то рост виден только в 3 категориях товаров. Категория «молоко ультрапастеризованное» в расчет не берется, так как данная линейка была запущена только в 2017 году.
     Во всех же остальных категориях наблюдается заметный спад, что отражает снижение выручки на 17%. 
     Таким образом, в компании Элмико заметна отрицательная динамика практически по всем финансовым показателям, что говорит о необходимости изменения функциональных стратегий для достижения положительных результатов и дальнейшего развития компании. Изменение функциональных стратегий также подразумевает совершенствование подходов к управлению запасами. Высвобожденные средства можно потратить на расширение линеек бренда или на строительство новых складских мощностей и повышение лояльности клиентов.
     Рассмотрим логистические функции данной компании.  Отдел закупок занимается решением следующих задач:
1. Размещение заказов у поставщиков;
2. Контроль качества поставки (через подчиненный отдел качества).
     Задачи отдела логистики:
1. Транспортировка;
2. Складирование.
     Складское хозяйство представлено складом площадью 2500 м2, в котором поддерживается минусовая температура. 
     Доставка продукции на склад осуществляется силами поставщиков, а доставка клиентам - транспортным парком компании, который представлен 70 машинами марки Фиат с холодильной камерой грузоподъемностью 1,5 т. Водители нанимаются на график 6/1. Доставка клиентам осуществляется 7 дней в неделю с 9:00 до 18:00. Прием заказов – каждый день с 9:00 до 18:00. Доставка осуществляется в ближайшие 2 дня, что говорит о том, что компания работает почти по системе JIT. Поставщики принимают заказы с 9:00 до 19:00. Осуществляют доставку ночью на следующий день. Ограничение по количеству поставок составляет не более 4-х раз в неделю.
     Если клиент недоволен качеством товара, оцененным по критериям согласно договору, то он звонит вправе позвонить в Call-центр и потребовать замены товара. Все претензии передаются в соответствующие отделы, где предпринимаются меры по предотвращению поступления подобных жалоб, так как данные инциденты ведут к потере лояльности клиента и отказу от продукта компании в пользу конкурентов, что отрицательно сказывается на долгосрочных перспективах развития объекта исследования. 
     1.3 Анализ логистической деятельности Элмико.
     На данный момент в компании отсутствуют какие-либо политики управления запасами. В то же самое время конкуренция на рынке усиливается, и клиенты становятся все более требовательными к уровню их обслуживания. В компании Элмико неэффективная система управления запасами грозит опасными последствиями, которые в конечном счете приведут к потере клиентов и, соответственно, к снижению уровня продаж.
     Компания Элмико развивает разветвленную систему сбыта собственной продукции, охватывающую все основные каналы: сетевую розницу (современная торговля), несетевую розницу (традиционная торговля), бюджетные организации и оптовый канал сбыта для дистрибуции по регионам России.
     В настоящее время в распределительную сеть входит значимая часть федеральных и ключевых региональных сетей. Однако, на их долю приходится всего лишь 20% выручки компании. Традиционная торговля занимает 60%, опт и бюджетные организации 20% вместе соответственно.

Рисунок 1.7 Присутствие в сетевой рознице
     В формате традиционной торговли активная клиентская база компании составляет около 10 тысяч торговых точек по Москве и Московской области, что обеспечивает представленность в канале на уровне 70% - 80%.
Рисунок 1.8 Клиенты Москвы и Московской области
     Важнейшим направлением развития компания считает экспансию в регионы. По состоянию на III квартал 2017 года поставки продукции осуществляются в 13 регионов России. Еще 12 регионов утверждены в планах регионального развития на 2018 год.
     Ассортиментный портфель товарной марки Мурава включает широкий ряд молочных продуктов -64 sku традиционной и десертной категорий.  В 2018 году планируется расширение ассортимента на 15 – 20 sku.
     Как было отмечен ранее, компания следует стратегии концентрированного роста (стратегия развития ранка) и стремится расширить свою деятельность в регионах страны, поэтому перед отделом закупок стоит задача недопущения дефицита запасов.  Стремление отдела закупок максимально обеспечить стратегию компании по экспансии в регионы страны и отсутствие отдела управления запасами приводит к тому, что на складе по всем категориям товаров наблюдается перезатаривание, и это при том, что продукция является скоропортящейся, что в конечном итоге увеличивает количество возвратов со стороны клиентов. 
     Так как компания компенсирует возврат продукции с истекшим сроком годности, то эти возвраты являются не чем иным, как прямыми потерями. Противоречие, с точки зрения управления запасами, которое вызвано, с одной стороны, стратегией экспансии в регионы и исключением дефицита запасов, а с другой стороны коротким сроком годности товара, требует такого подхода к управлению запасами, который бы заключал в себе оптимальное решение по управлению запасами, в результате которого будет отсутствовать дефицит запасов и снизится средний уровень запасов, который повлечет за собой снижения потерь на возвраты от клиентов.
     Для разработки соответствующего подхода необходимо, для начала, проанализировать экономическую роль каждой из категорий в данной компании. Для анализа будет использоваться метод ABC. Данный метод как раз используется для оценки различной степени влияния каждого вида запаса на результаты деятельности организации. 
     Реализация метода состоит из нескольких этапов:
1) Выбор критерия классификации;
2) Расчет нарастающего итога значения критерия классификации;
3) Выделение классификационных групп.
     Среди представленных критериев наиболее подходящим будет выручка от продаж по категориям, так как как было замечено выше, и необходимо в первую очередь обратить внимание на те категории, которые дают наибольший доход. Однако и про менее доходные категории забывать нельзя, так как широта ассортимента позволяет удерживать позиции на перегретом рынке Москвы и Московской области.
     В результате, получился следующий график:

Рисунок 1.9 ABC анализ
     На графике видно, что 40% самых больших по выручке категорий составляют 90% всех продаж компании, еще 20% категорий дают 7% выручки, и оставшиеся 40% категорий дают 3% продаж.
     Долю в выручке каждой категории в 2017 г. можно увидеть в следующей таблице:
A
Молоко пастеризованное
45,0%
A
Кефир
26,1%
A
Творог натуральный
10,3%
A
Сметана
8,1%
B
Ряженка
3,7%
B
Молоко сгущеное
3,0%
C
Снежок
1,4%
C
Молоко ультрапастеризованное
1,1%
C
Молочные коктейли
1,0%
C
Сыр плавленный
0,2%
Рисунок 1.10 ABC анализ в табличной форме
     Анализ XYZ предусматривает деление запасов на три номенклатурные группы в зависимости от степени равномерности спроса и точности прогнозирования.
     К группе X относятся запасы, спрос которых равномерен или незначительно колеблется. К группе Y относятся запасы, у динамических рядов которых имеются значительные колебания, в связи с чем точность прогноза ограничена. В группу Z входят запасы с нерегулярными отклонениями значений динамического ряда, что не позволяет получить точные и достоверные прогнозные оценки. 
     Обычно деление по группам производится на основе коэффициента вариации. Она рассчитывается как отношение стандартного отклонения к средней арифметической величине статистического ряда:
      ,
     где V – коэффициент вариации, доли;  – стандартное отклонение, единиц;  – средняя арифметическая величина, единиц.
     В свою очередь стандартное отклонение равно
     ,
      где  – стандартное отклонение, единиц; i – индекс даты; n – число статистических данных;  – статистическая величина, едини;  – средняя арифметическая величина, рассчитываемая по формуле рассчитываемая по формуле
      
     Для группировки номенклатуры может быть использована классическая шкала:
Группа Х – V < 10%
Группа Y - 10% < V < 25%
Группа Z – V>25%.
     В рассматриваемой компании при заключении договора с клиентом об оказании услуг фиксируется сумма и объем, которую клиент обязан выкупать в течение месяца (обычно 80-90% от факта продаж), поэтому продажи всех категорий, если прогнозировать помесячно, характеризуются стабильностью. Однако, в связи с тем, что планирование запасов компании происходит на горизонте 1-2 дней, отклонение которого продаж которого варьируется в пределах 100%, все товары данной компании относятся к группе Z. Проводить данный анализ дальше не имеет смысла. 
     Однако, можно провести дополнительный DEF анализ по критерию срока годности по аналогии с анализом ABC. В группу D попадут товары со сроком годности менее 20 дней, в группе E будут товары со сроком от 20 до 25 дней, а в группе F сроком более 30 дней. Полученные результаты отражены в следующей таблице:
                                                                Таблица 1.3
                                DEF анализ

Группа
Название категории
Срок годности, дн.
D
Творог натуральный
8
D
Кефир
8
D
Ряженка
8
D
Снежок
10
E
Сыр плавленный
20
E
Сметана
20
F
Молоко пастеризованное
90
F
Молоко ультрапастеризованное
90
F
Молочные коктейли
120
F
Молоко сгущеное
300
Рисунок 1.11 DEF анализ
40% попали в D, 20% в E, и 40% в F.
                                                                Таблица 1.4
                               ABC-DEF анализ


     Следует отметить, что категория Молоко ультрапастеризованное изначально попала в группу CF, так как является новинкой, и еще не набрала целевой уровень выручки, которую специалисты оценивают наравне с категорией Молоко пастеризованное, в связи с чем она была перенесена в группу AF.
     Каждая из кaтегорий облaдает индивидуaльными требовaниями к системе упрaвления запaсами, поэтому рассмотрим по одной позиции от каждой кaтегории:
Группа АD – Кефир;
Группа ВD – Ряженка;
Группа СD – Снежок;
Группа AE – Сметана;
Группа CE – Сыр плавленый;
Группа AF – Молоко пастеризованное;
Группа BF – Молоко сгущеное;
Группа CF – Молочные коктейли.
                                                                
                                                                Таблица 1.5
                  Основные покaзатели динaмики запaсов







Наименование
ЕИ
Ср. уроень запаса (конечного остатка), шт.
Средняя запасоемкость, дн.
Средняя доля переходя-щего запаса, %.
Средння скорость обращения, число раз в день
Время оборота среднего уровня запаса, дн.
Био-кефир "Мурава" 1%
шт
1789
3,06
76%
0,42
2,40
Творог "Мурава" 0%
шт
907
2,11
71%
0,56
1,78
Сметана "Мурава" 15%
шт
5206
3,36
78%
0,39
2,58
Молоко ультрапаст. "Мурава" 2,5%
шт
2131
1,95
71%
0,57
1,76
Ряженка "Мурава" 4%
шт
2058
2,07
70%
0,53
1,88
Молоко пастерил. "Мурава" 3,2%
шт
1052
3,32
76%
0,42
2,37
Молоко вареное сгущенное с сах. "Мурава" 8,5%
шт
4146
25,56
92%
0,14
7,40
Снежок "Мурава" 3,2% 
шт
1581
6,03
78%
0,37
2,71
Сыр "Брынза" мягкий "Мурава" 45% 
шт
462
6,49
82%
0,30
3,31
Молочный коктейль "Мурава" Ваниль и сливки 2,5%
шт
1637
9,27
91%
0,16
6,23
     
     Проанализировав основные показатели динамики запасов можно сделать следующие выводы:
1) Наблюдается весьма долгое время оборота среднего уровня запаса, что приводит к отгрузке продукции с низким остаточным сроком годности. В особенности это касается продуктов группы D. Например, в среднем кефир отгружается со сроком годности, истекшим на 50% (с учетом того, что еще один день продукция доставляется поставщиком до склада компании), что приводит к возврату товара и его последующей компенсации клиенту, что является прямой потерей прибыли;
2) Следует отметить, что продукция поставляется на склад весьма большими партиями. Исходя из показателя средней запасоемкости, следует, что, например, по позиции Молоко сгущенное вареное, одна поставка на склад обеспечивает потребность на более чем 25 дней. Это приводит к иммобилизации средств в запасах и их потенциальной порче в процессе хранения. Так же, согласно показателю доли  переходящего запаса, который составляет в среднем по всем позициям от 70% до 92%, поставки на склад осуществляются весьма редко.
     В связи с вышеперечисленными проблемами, необходимо разработать такие методы управления запасами данной компании, которые снизили бы средний уровень запаса, что позволит отгружать продукцию с более высоким сроком годности (снижение потерь чистой прибыли на возвратах) и снизит иммобилизацию средств в запасах (повышение рентабельности). Кроме того, необходимо перепроектировать организационную структуру, чтобы нововведения могли применяться на постоянной основе. 

     Глава 2 Обзор теоретических методов и подходов к управлению запасами в логистике.
     2.1 Роль управления запасами в эффективной реализации стратегии компании.

     Запасы в компании всегда играют двоякую роль. В современном мире компании отходят от идеи максимизации запасов, так как она эффективна только в редких случаях. Сегодня становятся очень популярными концепции оптимизации и минимизации уровня товарного запаса (Just-in-time). Абсолютно для любой компании необходимо найти такой уровень запаса, при котором будет соблюден баланс между планами продаж, производства и логистики. Для этого уже разработан классический аппарат теории управления запасами, методическая база по определению размера заказа, которые, однако, требуют учета специфических условий каждого конкретного бизнеса (Сергеев, 2011). 
     Согласно современной науке о логистике, запасы – это материальная продукция, ожидающая вступления в процесс производственного или личного потребления или в процесс продаж (Дыбская, Сергеев, 2017). 
     Запас появляется в цепях поставок только в том случае, если требования потребителя не могут быть напрямую удовлетворены поставщиком товарно-материальных ценностей. Иными словами, он возникает, когда характеристики выходящего материального потока не отвечают характеристикам входящих материальных потоков. В данной ситуации необходимо предварительное накопление товарно-материальных ценностей, чтобы было возможно в требуемой мере обслуживать заказы потребителя (Стерлигова, 2014)
     Как уже было отмечено, запас всегда играет одновременно положительную и отрицательную роль. Обеспечение непрерывности процесса производства и сбыта, сглаживание колебаний спроса и пр. – это примеры положительной роли запасов. Однако, заморозка финансовых ресурсов, затраты на поддержaние запaсов, усложнение процессa управления потокaми – примеры отрицaтельной роли запасов.
     Принимая решение по запасу, необходимо учитывать обе точки зрения на роль запаса, так как принятие только одной из вышеперечисленных ролей исторически привело к возникновению таких подходов, как максимизация и оптимизация. Максимизация запасов целесообразна при высоких издержках дефицитa запaса, а также в условиях нестабильной внешней среды. Согласно подходу Минимизации запас - это потери предприятия и является основой для концепции Just-in-time. 
     Оптимизация уровня запасов ослабляет зависимость от смежных звеньев цепи, не препятствуя при этом интеграции логистической цепи. Оптимизация концентрируется на расчетных задачах работы с запасами, стремясь определить наиболее экономичный уровень запаса, который приведет к минимуму совокупных затрат, связанных с созданием и поддержанием запаса (Дыбская, Сергеев, Зайцев, Стрелигова, 2008). 
     Таким образом, Управление запасами -  aдминистрирование и контроль процессa движения и преобразования мaтериального потока на протяжении все цепи создaния ценности для конечного потребителя (Бигильдеева, 2013).
     Упрfвление запfсами включает в себя:
- Набор пoлитик и средств контрoля, котoрые позвoляют отслеживать урoвни запасов;
- Инструменты oпределения урoвня зaпасов для каждoго;
- Oпределение oбъемов закaза и времени попoлнения.
     Целью данной работы будут совершенствование системы управления запасами компании Элмико, так как управление запасами определяет закупочную деятельность, которая в свою очередь непосредственно влияет на важнейший экономический показатель компании. 
     
Рисунок 2.1 Расчет ROA
     Ввиду возможности закупочной деятельности повышать рентабельность бизнеса, в современном мире все сильнее возрастает понимание высшим менеджментом роли закупок.
     Упрaвление запaсами относят к логистическому аспекту деятельности в логистике снaбжения. Однако, проектируя оргструктуру, следует разделять коммерческую функцию зaкупок и лoгистическую функцию упрaвления запасами. Отдел закупок занимается маркетинговыми исследованиями рынка закупаемых предметов снабжения и поставщиков, зaключение и ведение договoров и контрактов на закупку, плaнирование пoтребности в предметах снaбжения, управление зaказами на зaкупку. Так, оргструктура логистики компании может выглядеть следующим образом (Рис 2.2).

Рисунок 2.2 Вариант оргструктуры
     Проведем анализ межфункциональной работы отделов компании при разработке алгоритма управления запасами (Рис 2.3).

Рисунок 2.3 Межфункциональная работа отделов при рaзработке aлгоритма управления запасами
     Сначала происходит определение объема потребности в запасе. Отдел маркетинга или продаж здесь играет ведущую роль и составляет план продаж, за тем отдел управления запасами определяет потребность в запасах. Помогать им на этом этапе будут информационно-аналитический и операционный отдел. 
     Тoчность прoгнозирования oбъема пoтребности в запасе определяет требуемый урoвень страховой сoставляющей запаса, а, следовательно, и oбщий oбъем запаса. На производственных предприятиях потребность в запасах определяется в основном внутренними факторами, а в торговых – внешними, прежде всего рыночными факторами. 
     Существует два подхода прогнозирования будущего потребелния запасов: количественный и качественный. Кoличественный пoдход стрoится на основе временных рядoв и накопл.......................