Совершенствование системы управления персоналом

Филиал государственного бюджетного образовательного учреждения 

высшего образования Московской области

«Университет «Дубна» - 

Дмитровский институт непрерывного образования





ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА









Тема: «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ_(на примере ТАЛДОМСКОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ОБЩЕСТВА)»





Ф.И.О. студента  БАШКЕЕВА ПОЛИНА АЛЕКСАНДРОВНА

Группа 0413-МО(з)-1   Направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент» 

Профильная направленность образовательной программы «Менеджмент организаций»

Выпускающая кафедра Экономики и управления







Руководитель работы           ______________   / к.э.н. М.М. Ахмедова /





Выпускная квалификационная работа
допущена к защите 						«_____» __________20___ г.



Заведующий кафедрой  	 _____________   /к.э.н., доц. Д.В. Бородин /

                 			                         















                                                     г.Дмитров


Содержание



Введение………………………………………………………………..……........3

Глава 1. Теоретические аспекты системы управления

персоналом……………………………………………………………….……….6

1.1. Система управления персоналом: основные понятия, сущность……….6

1.2. Кадровая политика в системе управления персоналом ………………….12

1.3. Характеристика деятельности служб управления персоналом…………19

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в Талдомском потребительском обществе…………………………………….………..…….23

2.1. Исследование Талдомского потребительского общества…..................23

2.2.Анализ финансово - хозяйственной деятельности в Талдомском потребительском обществе……………………………………….……..………25

2.3. Анализ системы управления персоналом в Талдомском потребительском обществе.........................................................................................................34 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Талдомского потребительского общества……………………45

3.1. Совершенствование денежного материального стимулирования  сотрудников Талдомского потребительского общества...................................45

3.2. Разработка мероприятий неденежного материального стимулирования сотрудников Талдомского потребительского общества…………………….50

3.3 Расчет экономической эффективности предложений.................................56

Заключение………………………………………………………….….…….....60

Список использованных источников……………………………………....65

Приложения………………………………………………………………….….68













ВВЕДЕНИЕ



Управление людьми крайне важно для всех организаций, поскольку без людей нет самой компании. Руководители фирм говорят, что команда, т.е. коллектив это самое главное в организации.

Какими бы ни были интересными идеи, новые технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала невозможно добиться высокой эффективности работы. Вложения в кадровую работу и человеческие ресурсы становятся долгосрочным фактором выживания и конкурентоспособности организации. Человек - это основной и важнейший элемент производственного процесса в компании. Если капитал и финансовые средства для реализации новых инвестиций при создании предприятия можно получить на рынке капиталов, то отыскать же компетентных работников намного сложнее.

В современных условиях сотрудники организации – это та основа, с помощью которой только и вероятно достижение рыночного успеха. Наличие материальных и денежных успехов не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются сотрудники, специалисты компании.

Эффективность работы персонала в существенной мере обусловливается тем, насколько цели каждого работника адекватны целям компании. 

В настоящее время лозунг «Кадры решают все» особенно актуален, вследствие этого я выбрала данную тему в силу ее актуальности и неотъемлемости в функционировании любой организации. Чем выше уровень развития сотрудника с позиции совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивации к труду, тем быстрее усовершенствуется материальный фактор производства. Ведущие предприятия все чаще предлагают персоналу взамен постоянства занятости, организацию условий для расширения знаний, повышения квалификации, постоянного самосовершенствования, расширения полномочий сотрудников  в принятии решений, что означает поворот менеджмента к развитию новых моральных ценностей, которые разделяются всеми работниками компании.

Немалые средства направляются на гибкое применение человеческих ресурсов, увеличение организаторской и творческой активности сотрудников развитие их способностей и профессионализма, вырабатывание организационной культуры.

Актуальность выпускной квалификационной работы заключается в том, что в условиях современной рыночной экономики одним из решающих факторов успешности и эффективности деятельности Талдомского потребительского общества представляется обеспечение высокого уровня качества кадровых возможностей, что осуществляется благодаря тщательной проработке системы управления организации.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является Талдомское потребительское общество.

Предметом исследования является система управления в ТПО.

Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке путей совершенствования управления персоналом в Талдомском потребительском обществе.

Задачи исследования:

Изучить теоретические аспекты  управления персоналом.

Исследовать Талдомское потребительское общество и его трудовой потенциал.

Анализировать систему управления персоналом в Талдомском потребительском обществе.

Проанализировать систему управления персоналом в Талдомском потребительском обществе.

Дать предложения по совершенствованию системы материального стимулирования сотрудников в Талдомском потребительском обществе.

Рассчитать экономическую эффективность новых предложений.

На основании этого первая глава выпускной квалификационной работы  посвящена рассмотрению теоретических аспектов управления персоналом в ТПО, была изучена кадровая политика и в системе управления персоналом и ее планирование.

Во второй главе на основании данных о деятельности ТПО был проведен анализ системы управления персоналом (на материалах Талдомского потребительского общества).

 В третьей главе предлагаются разработанные на основе проведенного анализа рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Талдомского потребительского общества в области  материального стимулирования сотрудников. 

Базой исследования послужили - Устав Талдомского потребительского общества, «Закон о потребительской кооперации», Коллективный договор, Трудовой Кодекс Теоретической базой исследования послужили работы следующих отечественных ученых: В.А. Антропова, Н.И. Архипова, О.С. Виханского, Б.М. Генкина, В.А. Дятлова, Л.И. Евенко, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Д.В. Нестеровой, И.А. Никитина, В.В. Семененко, В.В. Травина, Шаталова Н.И., в трудах, которых изучены проблемы формирования, воспроизводства персонала организаций и сохранения их кадрового потенциала. 

Опыт развития персонала зарубежных компаний рассматривается в трудах зарубежных ученых М.Альберта, Дж. Иванцевича, Р. Марра, М.Х. Мескона, Г. Шмидта и др. 

Практическая значимость результатов исследования определяется основными положениями, обобщениями, выводами и рекомендациями, которые помогут организации создать конкурентные преимущества, обеспеченные всевозрастающим развитием и реализацией человеческого капитала организации.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Система управления персоналом: основные понятия, сущность



Система управления персоналом предприятия является составной частью общей системы управления организацией и в настоящее время от ее успешного построения и действенности работы зависит достижение основных целей функционирования предприятия на экономическом пространстве. 

Система управления сотрудниками организации – это система, в которой исполняются функции управления персоналом. Она содержит разнообразные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. 

Система управления работниками предприятия исполняет крайне значительную роль в деятельности всякого предприятия. Эффективная система управления персоналом – это залог благополучного существования и финансовой стабильности любой компании.

 Система управления персоналом включает в себя несколько основных элементов: 

1. Специалисты аппарата управления. 

2. Совокупность технических средств системы управления.

3. Информационная база для управления персоналом предприятия.

4. Комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом.

5. Правовая база.

6. Комплекс программ управления информационными процессами решения задач управления сотрудниками компании.

Система управления персоналом содержит подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. 

Важнейшая цель системы управления сотрудниками организации - обеспечение кадрами, их результативное использование, профессиональное и социальное развитие.

Согласно данным целям сформировывается система управления персоналом компании. В качестве базы для ее построения применяются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и практикой.

Организационная структура системы управления человеческими ресурсами – это комплекс специализированных функциональных подразделений, которые взаимосвязаны в процессе обоснования, выработки, принятия и исполнения управленческих решений. В зависимости от вида, величин и целей объекта управления и его внешней среды есть разнообразные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления работниками компании по подобию организационных структур управления также подразделяются на несколько типов. Наиболее часто в практике встречаются элементарная, функциональная, линейная, линейно - функциональная и матричная структуры.

Структура системы управления работниками компании в существенной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какому типу структуры они отдают предпочтение и насколько они готовы идти на внедрение традиционных форм управления сотрудниками).

Высококвалифицированные специалисты, а также работники, труд  которых обладает творческой направленностью, останавливают свой выбор на организационных структурах, которые предоставляют им больше свободы и независимости. Специалисты же, которые осуществляют рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления. 

Динамизм внутренней среды компании также является немаловажным фактором, который обусловливает организационную структуру управления человеческими ресурсами. В частности, если внутренняя среда устойчива и в ней соблюдаются небольшие изменения, то могут использоваться организационные структуры, которые имеют незначительную гибкость и требуют немалых усилий для их изменения. В случае если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления сотрудниками компании должна обладать способностью стремительно реагировать на данные изменения, а именно, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и присутствие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Важнейшие функции системы управления персоналом разделены между её многочисленными подсистемами, такими как: 

управление наймом и учетом работников;

планирование и маркетинг работников;

обеспечение оптимальных условий труда; 

управление трудовыми отношениями;

управление социальным развитием и пр. 

Выделяют несколько основных задач системы управления персоналом (рисунок 1):





Рисунок 1 – Основные задачи систему управления персоналом



Разделение системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, однако состав функций, которые выполняются системой в целом, неизменен. 

В зависимости от размера и специализации компании изменяется только трудоёмкость их исполнения.

Управление сотрудниками организации сосредоточено на достижении результативной деятельности компании и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работников, их осознанное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством делается исходной точкой организации систем управления человеческими ресурсами. 

Далее рассмотрим факторы внешней и внутренней среды функционирования организации (рисунок 2).





Рисунок 2 - Факторы внешней и внутренней среды функционирования организации 







Развитие системы управления персоналом проходит 3 стадии: 

1 стадия  - Анализ ситуации. Установление потребности в рабочей силе, отталкиваясь от планов развития производства, анализа рабочей силы.

2 стадия - Постановка целей. Кадровые цели обязаны сходиться с целями компании. Цели содержат меры по росту производительности и увеличению оборота рабочей силы.

3 стадия – Контроль. Соотнесение достигнутых результатов с планом, ликвидация отклонений, которые могут содержать наём, обучение сотрудников.

В настоящее время в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. 

Так как социальная цель является основным принципом формирования целевой направленности системы управления кадрами, то структуризация данного вида целей подвергается обособленному и более подробному рассмотрению.

Планирование является началом и основой управления. Выделяют оперативное, стратегическое и текущее планирование. Всякий план должен удовлетворять нескольким принципам:

Экономическая обоснованность и рациональность.

Опора на реальные возможности компании.

Гибкость для внесения изменений без урона для достижения поставленных целей.

Организация – это создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работник или группа работающих людей, экономические отношения, технические средства.

Система целей для управления кадрами рассматривается двойственно. С одной стороны она обязана соответствовать конкретным потребностям сотрудников, удовлетворение которых они вправе требовать у администрации компании. С другой стороны, система обязана определить: какие цели устанавливает перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого нужно организовать условия. Данные цели не должны быть противоречивыми.



1.2. Кадровая политика в системе управления персоналом 



Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Персонал - постоянный состав сотрудников (руководители, специалисты, рабочие, служащие), которые находятся в трудовых отношениях с организацией. 

Человеческий ресурс - совокупность качеств сотрудников (трудовых, профессионально – личностных, социальных и др.), позволяющих выполнять возложенные функции и занимать организационно – социальную позицию.

Система управления персоналом (человеческим ресурсом) - система форм, правил, методов и приемов воздействия на условия деятельности персонала организации, его интересы, поведение, формирование знаний, навыков в целях проведения активной кадровой политики, включает: 

а) управление кадрами (планирование потребности, отбор и оценка, профессиональная адаптация, создание кадрового резерва, развитие, обучение, перевод и увольнение); 

б) социальное управление (обеспечение занятости, создание благоприятных условий труда и отдыха, формирование благоприятного морально-психологического климата, стимулирование деловой и творческой активности, налаживание делового партнерства); 

в) разработку нормативов по труду (требования, положения, регламенты, графики, должностные инструкции, размер оплат, принципы мотивации и премирования).

На сегодняшний день все большее число руководителей осознает необходимость оценки и анализа кадровой политики своей организации. Причина этого понимания заключается в том, что организация, которая имеет высокопроизводительный, сплоченный коллектив, различные прогнозы развития ситуации как внутри организации, так и за ее пределами, и пути  решения возможных проблем, - становится более конкурентоспособной по отношению к другим организациям, представленным на определенном рынке, а так же является более предпочтительной для соискателей в плане заботы о своих сотрудниках и создания для них лучших условий труда.

Расширенная классификация видов кадровой политики представлена в учебном пособии «Экономика и социология труда»:

	в зависимости от типа рынка труда, в рамках которого происходит обеспечение необходимости в рабочей силе, определяют открытую и закрытую кадровую политику. При открытой кадровой политики происходит заполнение рабочих мест, за счет рабочей силы, привлекаемой из внешнего окружения организации. При закрытой, происходит заполнение рабочих мест работниками, находящимися в пределах организации;

	по периоду времени планирования и прогнозирования кадровая политика делится на:

	оперативную (до 1 месяца);

	краткосрочную (от 1 месяца до 1 года);

	среднесрочную (от 1 года до 5 лет);

	долгосрочную (свыше 5 лет).

	в зависимости от особенностей функционирования организации выделяют:

	инновационную кадровую политику, проводимую организациями, специализирующимися на использовании инноваций (процессов, идей) в своей деятельности;

	антикризисную кадровую политику, используемую организацией, находящейся в предкризисной ситуации для предотвращения ее наступления, и в кризисной ситуации – для стабилизации положения организации.

	по степени прогнозируемости предполагаемых негативных явлений кадровая политика организации подразделяется на активную и пассивную. Активная кадровая политика характеризуется направленностью на упреждение возникающих проблемных ситуаций для организации. Как правило, организации, ведущие активную кадровую политику, имеют сформулированные, обоснованные, многовариантные и документально закрепленные антикризисные кадровые программы в случае возникновения кризисной ситуации для организации. Отличие пассивной кадровой политики состоит в том, что она не имеет таких программ и имеет дело с последствиями уже случившихся кризисных ситуаций в организации.

Стоит отметить, что между активной и пассивной видами кадровых политик существует так же промежуточные виды, такие как:

Реактивная кадровая политика, при которой руководство предприятия контролирует негативные явления в работе с персоналом, причинами и обстоятельствами развития кризиса, предпринимает меры по локализации кризиса. Как правило, организации, реализующие данный вид кадровой политики, располагают средствами диагностики сложившейся ситуации и предпринимают адекватные действия, связанные с ликвидацией такой ситуации.

Превентивная кадровая политика, которая возникает тогда, когда руководство организации располагает обоснованными прогнозами развития возможных кризисных ситуаций. Особенность этой политики заключается в том, что организация не может повлиять на решение возникшей ситуации, так как у нее отсутствуют необходимые средства для разрешения проблемы.

Стоит отметить, что организации, ведущие активную кадровую политику, при анализе кризисной ситуации могут столкнуться с тем, что основные положения для прогноза и программ могут быть как легко узнаваемыми, так и слабо поддающимися правильному описанию.

Исходя из отмеченного, можно выделить два подвида активной кадровой политики:

	рациональная кадровая политика, характеризующаяся тем, что руководство предприятия имеет определенное представление и обоснованный прогноз возможного развития ситуации и располагает всеми необходимыми средствами для успешного решения возникшей проблемы;

	авантюристическая кадровая политика, при которой у предприятия отсутствуют конкретные представления, описанные прогнозы развития ситуаций, но при этом деятельность организации выстраиваться таким образом, чтобы влиять на ситуацию. План работы с персоналом при данной кадровой политике строится на достаточно высокопримативном, мало аргументированном, но, возможно, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Так же стоит отметить, что для определения вида кадровой политики организации большое значение имеет степень сбалансированности и удовлетворенности интересов как самой организации, так и ее сотрудников. Исходя из этого, логично рассмотреть мнение Кибанова А.Я.: «Необходимо учитывать, что помимо целей организации существуют так же, свои собственные индивидуальные цели у каждого сотрудника этой организации. Исходя из непременности соответствия личных и организационных целей, можно сформулировать первостепенный принцип кадровой политики. Его суть  заключается в том, что необходимо согласованное достижение личных целей сотрудников и организационных целей. То есть, при возникновении конфликтных ситуаций необходимо найти компромисс интересов обоих сторон, а не выражать предпочтение только целям организации. Верное понимание сути кадровой политики происходит только в том случае, если это обстоятельство учитывается в полной мере».

Рассмотрим факторы, оказывающие наибольшее влияние на выбор кадровой политики:

1. Размер организации. Численность работников является важной предпосылкой, обуславливающей схему управления кадрами, начиная от личностных отношений руководителя с подчиненными и заканчивая вопросами набора и обучения персонала. Ясно, что в организации, численность которой составляет 6—8 человек, ее руководителю трудно выдерживать дистанцию в отношениях с подчиненными и использовать исключительно формальные методы управления. И, наоборот, в организации, насчитывающей сотни работников, ее руководителю приходится использовать большой набор формальных инструментов. От размеров организации также зависит, насколько иерархизированы и формализованы отношения между членами организации и выбор стиля отношений руководителя с подчиненными. У небольшой организации значительно меньше возможностей самостоятельно готовить кадры, обеспечивать сотрудникам продвижение по  службе, поэтому она может практиковать следующие варианты кадровой работы: 

самостоятельно решать свои проблемы; 

объединяться с другими организациями; 

искать поддержку государственных (муниципальных) органов. 

2. Хозяйственно-правовая форма. В управлении персоналом многое зависит от того, является ли фирма собственностью одного лица, крупной корпорацией, обществом с ограниченной ответственностью и т.д. 

3. Специфичность трудовых ресурсов. Под специфичностью трудовых ресурсов понимаются такие профессионально-квалификационные и культурные особенности кадров, которые являются результатом специализированных инвестиций и не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях. Специализированные вложения в квалификацию и культуру работников осуществляет как фирма, так и сами работники. Специфичность трудовых активов обусловливает доверие и лояльность между партнерами. 

4. Стратегия развития организации. Если организация выбирает стратегию роста и развития на рынке, она должна быть заинтересована в сотрудничестве работников и руководства. Если же организация делает значительный крен в сторону спекулятивной стратегии развития, то она, скорее всего, будет прибегать к увольнению и найму — рыночным способам решения кадровых вопросов. Вряд ли при этом она будет принимать во внимание интересы работников, заниматься обучением и повышением квалификации. 

Для определения типа кадровой политики могут использоваться и другие факторы. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

Для устойчивой работы предприятия необходимо планировать долгосрочную кадровую политику.

Нормальная работа предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров. За счет достижения определенного уровня стандартизации в оборудовании, относительной доступности основных средств для широкого круга
предприятий, а также повышения удельной доли в экономике сектора оказания услуг, добиться конкурентных преимуществ техническими средствами становится все сложнее.

Поэтому «переиграть» соперников на рынке могут помочь только квалифицированные, работоспособные и надлежащим образом мотивированные профессиональные кадры.

Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли организация подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее
обучение или будет нанимать новых специалистов.

Во многих компаниях отделы кадров и службы управления человеческими ресурсами привыкли в основном заниматься планированием численности кадров. Их основная задача - добиться соответствия сотрудников со штатными расписаниями коллектива.

Однако в современных условиях отделам кадров мало добиваться быстрого заполнения свободных должностей, для того чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна ежедневно повышать состав кадров организации теми людьми, которые располагают хорошими навыками, и следить за тем, чтобы подобных кадров становилось все больше во всех подразделениях.

В результате прогноза спроса и предложения на кадровые ресурсы всякая организация может выяснить численность работников, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку персонала.

В итоге нужно создать согласованную кадровую политику, которая включает системы отбора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политику взаимодействий между персоналом и руководителем. 

Концепция планирования использования кадровых ресурсов проста. Однако ее сложно воспроизвести. Корпоративная стратегия зачастую развивается недостаточно хорошо, так как не всегда своевременно есть в наличии техника, или она не выполняет те функции, которые ожидалось. Время от времени возникает большая, чем это прогнозировалось текучесть персонала в некоторых частях производства. Поэтапное обучение рассчитано с помарками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. 

В результате всего этого планы не реализуются. Для того чтобы внушить чувство перспективы нужен хотя бы план, а систематические анализ и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать разницу между стратегическими планами и явью.



1.3. Характеристика деятельности служб управления персоналом



Служба управления персоналом (СУП) представляет собой совокупность подразделений и должностных лиц – носителей функций управления персоналом. 

Служба управления персоналом обеспечивает эффективную кадровую политику, направленную на полное обеспечение организации высококвалифицированными работниками для наилучшего выполнения всех задач организации. 

Стратегические цели СУП:

обеспечивать управление количественным и качественным составом персонала для достижения стратегических целей и решения текущих задач компании;

развивать деловые и личностные качества работников компании; 

содействовать поддержанию высокой мотивации персонала. 

Функции СУП:

1. Выявление потребностей в увеличении/уменьшении численности персонала организации. 

2. Осуществление мероприятий по набору персонала: 

сбор и анализ информации о состоянии рынка труда; 

распространение информации о вакансиях через печатные издания и иными способами; 

поддержание контактов с рекрутинговыми агентствами в целях подбора кандидатов на прием в организацию; 

анализ поступающих резюме кандидатов;

организация собеседований отобранных кандидатов с руководителями структурных подразделений и с главой организации; 

участие в решении вопроса о приеме на работу.

3. Ведение учета и анализа состава персонала: 

подготовка приказов о приеме на работу и увольнении с работы, об отпусках и командировках, о перемещении по службе, о поощрении/наложении взысканий; 

проверка и визирование больничных листов; 

ведение базы данных персонала; 

подготовка аналитических справок по составу персонала и его динамике;

разработка и поддерживание контрактной системы найма персонал, системы должностных инструкций сотрудников, систему дисциплинарных отношений в организации. 

4. Разработка и реализация на практике системы оценки персонала: 

разработка документации для проведения оценки развития персонала и оценки результатов деятельности; 

организация процесса оценки развития персонала; 

участие в определении форм и размеров поощрения/наказания сотрудников по итогам оценки результатов деятельности; 

анализ результатов оценки развития персонала с целью определения необходимости продвижения, перестановок, обучения персонала. 

5. Организация обучения персонала: 

выявление потребностей в обучении персонала организации; 

организация и проведение учебных мероприятий в компании, направление сотрудников на обучение (по согласованию с руководителем); 

организация оплаты обучения, контроль соблюдения соответствующего бюджета; 

контроль и оценка результативности и эффективности обучения. 

6. В области мотивации сотрудников разрабатывает и поддерживает: 

систему социальных компенсаций, льгот и гарантий; 

систему моральных стимулов, дополняющих систему оплаты труда; 

систему планирования карьеры сотрудников. 

7. Участие в разработке и утверждении систем материального стимулирования сотрудников организации. 

8. Проведение анализа затрат на персонал. 

9. В области корпоративной культуры ОУ: 

анализ ее текущего состояния, в том числе удовлетворенность сотрудников; 

разработка ее новых элементов, проведение мероприятий по их реализации; 

принятие мер по поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе, содействие разрешению возникающих конфликтов и их предотвращению в дальнейшем. 

Служба управления персоналом предоставляет всем сотрудникам компании информацию по вопросам организации деятельности с персоналом, в том числе аналитические данные о составе персонала и его динамике, планы обучения и т.п. 

Сегодня важнейшим направлением деятельности служб персонала считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Управление персоналом - это постоянная задача всех руководящих кадров и кадровых служб предприятий по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. 

























ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ТПО



2.1 Исследование Талдомского потребительского общества



Полное наименование организации Талдомское потребительское общество. Сокращенное название организации - ТПО. 

Юридический адрес: 141900, Московская область, г. Талдом, ул. Вокзальная д. 2б.  

Дата образования потребительского общества по архивным данным – 15 сентября 1915 год.

В условиях плановой экономики Талдомское потребительское общество, имея лишь одного конкурента – государственное предприятие Торг,– занимало прочное место в сфере розничной торговли. В состав общества входили 70 магазинов, расположенных как в черте города, так и  в деревнях и селах Талдомского района. Кроме того, на базе потребительского общества была сформирована инфраструктура: товарные склады, колбасный и кондитерский цеха.

Талдомское потребительское общество разделилось на 5 взаимозависящих юридических лиц: Талдомское потребительское общество, потребительские общества «УЮТ», «ПМК», «Кооператор» и кондитерский цех. 

Талдомское потребительское общество (далее по тексту ТПО) представляет собой добровольное объединение граждан, созданное в форме потребительского общества, является юридическим лицом, внесенным в Единый государственный реестр юридических лиц  18 января 2010 года.

В настоящее время в собственности общества находится 7 магазинов, расположенных в Талдоме и Талдомском районе. Магазины специализируются на продаже продуктов питания и предметов первой необходимости. Так как большинство магазинов расположено в деревнях, то их доходность связана с сезонными колебаниями. Наибольший товарооборот приходится на летнее время, когда в деревни приезжают дачники.

За последние 3 года в Талдомском районе было открыто ряд сетевых магазинов:  «Тополек» - 1, « Пятерочка» - 3, « Магнит» - 2, « Дикси» - 3. С такими крупными сетевыми магазинами ТПО конкурировать очень тяжело.

Для понимания позиционирования компании на рынке проведем анализ преимуществ ТПО с конкурентами (таблица 1).



Таблица 1 - Анализ конкурентных преимуществ Талдомского потребительского общества 

Конкурентные преимущества

ТПО

Магнит

Дикси

Пятерочка

Тополек

Ассортимент

+

+

+

+

-

Цена

+

+

+

+

+

Качество

+

+

+

+

+

Сервис

-

+

+

+

-

Лояльность потребителей

+

+

+

+

-

Удобные автопарковки

+

+

-

+

+

Местонахождение

+

+

-

+

+



Из приведенной таблицы можно сделать вывод о том, что основными конкурентами для ТПО являются «Пятёрочка» и «Магнит». На втором месте – «Дикси», его недостатками являются отдаленное местонахождение (от центра города) и отсутствие парковки. Супермаркет «Тополек» не обладает достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение. Помимо этого на деятельность ТПО оказывают воздействие факторы внешней среды прямого (Приложение 1) и косвенного (Приложения 2) воздействия.

2.2 Анализ финансово- хозяйственной деятельности в Талдомском потребительском обществе



Рассмотрев бухгалтерскую отчетность Талдомского Потребительского общества, изучим финансовое равновесие между статьями актива и пассива баланса. Произведем расчет суммы собственного оборотного капитала, используемого в обороте, отразив полученные данные в таблице 2.

													

			Таблица 2 - Сумма собственного капитала в обороте (тыс.руб.)

		Показатель 

		На конец 2015 года

		На конец 2016 года

		1

		2

		3

		1. Общая сумма оборотных активов (р. II баланса)

		22423

		24710

		2. Краткосрочные финансовые обязательства (р. V баланса без доходов будущих периодов и резерва предстоящих расходов и платежей)

		31406

		32155

		3. Сумма собственного оборотного капитала

		(п.1– п.2)

		– 8983

		– 7445

		

	В целом финансовое состояние общества можно охарактеризовать к.......................