Совершенствование системы управления персоналом предприятий общественного питания

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего образования

«Дальневосточный государственный технический
рыбохозяйственный университет»

(ФГБОУ ВО «ДАЛЬРЫБВТУЗ»)

Институт пищевых производств



МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ



СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ НА ПРИНЦИПАХ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ



Направление подготовки 19.04.04 «Технология продукции и органи-зация общественного питания»

Магистерская программа
«Организация и управление общественного питания»


Студент группы  ОПм-212
___________  Братухина А.А.



Научный руководитель
доцент, к.т.н.

___________	Глебова Е.В.



Руководитель магистерской
программы профессор, д.т.н.
___________	Ким Э.Н.





Владивосток
2018

Аннотация

магистерской диссертации

     «Совершенствование системы управления персоналом предприятий об-щественного питания на принципах командного взаимодействия»


     Работа изложена на 60 страницах, содержит 10 таблиц, 3 рисунка и 22 источника.




     ОБЩЕСТВЕННОЕ ПИТАНИЕ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ, КАЧЕСТВО ПЕРСОНАЛА.


     В работе изложены результаты исследования на тему «Совершенствова-ние системы управления персонала предприятия общественного питания на принципах командного взаимодействия».

     Изучены принципы и методы управления персоналом, а так же, метод ко-мандного взаимодействия. Проведена идентификация процесса управления пер-соналом предприятий общественного питания, построено дерево процессов, сформирована информационная карта рассматриваемого процесса, в результате которых был выявлен основной риск процесса управления персоналом – отсут-ствие квалифицированного персонала. Для устранения данного риска были предложены командные методы управления персоналом. Для обоснования дан-ных методов управления была разработана модель качества процесса управле-ния персоналом на ПОП, которая помогает определить зависимость управления персонала от командных методов управления. Затем, обоснованы и выбраны критерии оценки выполнения функционала персоналом предприятия ОП, а так же, обоснованны и выбраны командные методы управления персоналом оказы-вающие положительное влияние на выбранные критерии оценки выполнения функционала персонала предприятия ОП. Для каждого выбранного критерия

4

предложены командные методы, которые в итоге способствуют устранению ос-новного риска управления персонала – отсутствия квалифицированного персо-нала. В результате вышеуказанного, был разработан план улучшения рассматри-ваемого процесса, с помощью которого была проведена апробация командных методов на предприятии ОП. Апробация показала, что командные методы суще-ственно оказывают положительное влияние на работу персонала.


Решение кафедры:

__________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ________________________________________________________________




Заведующий кафедрой ________________ Ким Э.Н.









ОЦЕНКА
Ф.И.О.
ПОДПИСЬ
ДАТА





РЕЦЕНЗЕНТ









ГЭК

КАДНИКОВА И.А.























5

АТТЕСТАЦИОННАЯ КАРТОЧКА МАГИСТРАНТА


направления 19.04.04 «Технология продукции и организация

общественного питания» (ОПм-212)





(ФИО студента)

№
Разделы
Объ?м,
Дата выполнения
Консультант
Подпись


%
работы












по графику
фактич.









1
Введение
20
22.06-25.06










2
Аналитическая
30
26.06-29.06




часть












3
Практическая
50
30.06-06.07




часть












4
Нормоконтроль.

07.07-11.07

Ким Э.Н.


Допуск к защите












5
Предоставление

12.07-13.07

Максимова


магистерской



В.В.


диссертации






секретарю ГЭК















Дата выдачи карточки
22.06.2018 г.




Дата сдачи карточки

13.07.2018 г.









Руководитель магистерской диссертации

/
/

















6

СОДЕРЖАНИЕ



Введение…………………………………………………………………………….8

1. Основы командного взаимодействия в управлении персонала……………12

1.1 Персонал предприятий общественного питания……………………………12

1.2 Принципы и методы управления персоналом………………………………15

1.3 Метод командного взаимодействия в управлении персоналом……………18

2. Программа проведения исследований………………………………………31

2.1 Объект и предмет исследований……………………………………………31

2.2 Программа проведения исследований………………………………….......32

2.3 Методы исследований……………………………………………………….33

3. Совершенствование системы управления персоналом……………………..35 3.1 Идентификация процесса управления персоналом на ПОП……………….35

3.2 Разработка модели качества процесса управления персоналом на ПОП....38

3.2.1 Обоснование и выбор критериев оценки выполнения функционала пер-соналом предприятия ОП………………………………………………………..38

3.2.2 Обоснование и выбор командных методов управления персоналом ока-зывающих положительное влияние на выбранные критерии оценки выполне-ния функционала персонала предприятия ОП…………………………………41

3.2.3 Анализ модели и разработка улучшения процесса……………………...44

3.3 Апробация внедрения командных методов управления персоналом на предприятии ОП………………………………………………………………….47

Заключение………………………………………………………………………53

Список использованной литературы……………………………………………54

Приложение 1 ……………………………………………………………………..57

Приложение 2……………………………………………………………………...58







7

ВВЕДЕНИЕ



     Актуальность темы исследования. Одной из основных задач в отрасли предприятий общественного питания (ПОП) является повышение качества об-служивания потребителей.

     В современной экономике предприятия могут успешно существовать и развиваться при условии, что их продукт обладает конкурентными преимуще-

ствами на рынке. Поэтому важную роль в формировании конкурентоспособ-ности предприятия играют человеческие ресурсы, так как именно человек обеспечивает наиболее эффективное использование ресурсов компании, кото-рые могут быть использованы для повышения конкурентоспособности. Высо-коквалифицированный и компетентный персонал дает возможность создавать товары и услуги, которые будут конкурентоспособны на рынке, что является одним из интересов руководителей любого предприятия. Следовательно, управление человеческими ресурсами является важной составляющей страте-гического развития компании.

     Одной из проблем, не позволяющей решать указанную задачу, решать указанную задачу, является - недостаточно эффективное управление персона-лом.

     В своем учебном пособии «Управление персоналом» Бухалков М.И. го-ворит о том, что в условиях свободных рыночных отношений развитие отече-ственной промышленности и повышение эффективности производства пред-полагают наиболее полное использование имеющихся на действующих пред-приятиях ограниченных экономических ресурсов. Одним из важнейших пока-зателей использования производственных ресурсов, регламентирующих не только содержание основной деятельности персонала на предприятии, но и ее эффективность, служит организация труда, определяющая занятость работни-ков, продуктивность труда и качество жизни [1].


8

     Актуальными проблемами в управлении персоналом на предприятиях ОП являются неудовлетворительное качество товаров; проблема «отличника», когда в качестве руководителя выбирают лучшего работника, который знает узкую специальность работы, не вникая в другие специальности. Поэтому та-кие руководители часто допускают ошибки в управлении персоналом. Так же, одной из проблем в управлении персоналом является проблема «старшего», когда руководитель явно подчеркивает дистанцию между собой и подчинен-ными, а управляемость заключается только в жестких претензиях и требова-ниям. Такое поведение неправильное, так как подчиненным становится тяже-ло проявлять инициативу, а так же, пропадает выполнять должностные обя-занности качественно.

     Исходя из актуальности обозначенной проблемы, целью настоящих ис-следований является совершенствование системы управления персоналом предприятий общественного питания.

     Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

1. Идентифицировать процессы обслуживания посетителей ПОП.

2. Определить факторы, влияющие на качество обслуживания посетите-

лей предприятий ПОП.

3. Обосновать критерии качества обслуживания посетителей предприя-

тий ПОП.

4. Построение модели управления качеством обслуживания на ПОП.

5. Провести апробацию результатов исследований.

Объект исследования

Предмет исследования

     Методы исследования: общенаучные методы анализа, синтеза, сравне-ния, обобщения, системный и процессный подходы.

Научная новизна исследования:



9

– идентифицирован процесс управления персоналом на предприятиях

ОП;

     – разработана модель качества процесса управления персоналом на предприятиях ОП;

     – обоснованы и выбраны критерии оценки выполнения функционала персоналом предприятия ОП;

     – обоснованы и выбраны командные методы управления персоналом оказывающих положительное влияние на выбранные критерии оценки выпол-

нения функционала персонала предприятия ОП.

Практическая ценность результатов исследования.

     Для эффективного управления процессом повышения качества работы персонала, были обоснованы и выбраны критерии оценки выполнения функци-онала персоналом предприятия ОП. Обоснованы и выбраны командные методы управления персоналом, оказывающие положительное влияние на выбранные критерии оценки выполнения функционала персонала предприятия ОП. Ос-новной задачей является повышение качества работы персонала.

     Апробация и внедрение результатов исследования. Основные поло-жения и наиболее важные научные и практические результаты диссертацион-ной работы докладывались на 3-х конференциях международного уровня: «Комплексные исследования в рыбохозяйственной отрасли» (Владивосток 30.11.2016 г). «Комплексные исследования в рыбохозяйственной отрасли» (Владивосток 1.12.2017 г). «Научный потенциал молодежи-развитию пищевых производств» (Владивосток 18-20 апреля 2018 г).

Результаты магистерской диссертации внедрены на предприятии ООО

«Славянка» пгт. Кавалерово, что подтверждено соответствующим актом. Публикации. Основные результаты диссертационного исследования

опубликованы в 4 печатных работах.

     Структура и объем работы. Магистерская диссертационная работа со-стоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников
10

из 22 наименований. Работа изложена на 62 страницах, содержит 10 таблицы, 3 рисунка и 2 приложения.

































































11

ГЛАВА 1 ОСНОВЫ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛА


1.1	Персонал предприятий общественного питания

     Персонал предприятия ОП это совокупность всех человеческих ресур-сов, которыми обладает предприятие и является важнейшей составляющие конечного продукта, одним из основных конкурентных преимуществ органи-зации, и, следовательно, качество обслуживания в этих организациях зависит от мастерства и сознательности служащих.

Процесс управления персоналом включает в себя [2]:

1. Поиск и адаптацию персонала.

2. Оперативную работу с персоналом (обучение персонала, мотива-

ция труда и т.д.).

3. Стратегическую работу

     Согласно ГОСТ30524-2013 «Услуги общественного питания» персонал общественного питания подразделяется на административный, производ-ственный, обслуживающий и вспомогательный.

     Административный персонал предприятия общественного питания со-стоит из категорий работников, которые занимаются организационными и техническими вопросами (управляющий предприятия, технолог, товаровед).

     Обслуживающий персонал включает в себя категории работников, кото-рые заняты обслуживанием потребителя: официант, сомелье, бариста, админи-стратор зала, хостес и др.

     К производственному персоналу относятся работники, занимающиеся изготовлением кулинарной продукции, кондитерских и хлебобулочных изде-

лий: шеф-повар, су-шеф, повар, шеф-кондитер, кондитер, помощник по кухне и т.д.

     Так же, на предприятиях общественного питания существует вспомога-тельный персонал и персонал службы безопасности. Вспомогательный зани-
12

мается выполнением функций обслуживания (хостес, кладовщик, мойщик по-суды, уборщица), а к персоналу службы безопасности относятся: охранник, сторож, контролер, начальник службы безопасности и др. [3]. Процессы, вы-полняемые персоналом предприятия ОП в зависимости от занимаемых долж-ностей, представлены в таблице 1.


Таблица 1.1 Процессы выполняемые персоналом предприятия ОП

Должность

Процессы



1

2




Административный персонал



Директор

Принятие  решений  по  организационным


вопросам управления предприятием



Технолог

Контроль за соблюдением технологическо-


го процесса, а так же разработка техниче-


ских документов



Товаровед

Контроль за продукцией склада




Обслуживающий персонал



Официант

Обслуживание потребителя в зале, серви-


ровка стола, подача блюд и напитков, рас-


чет потребителя



Сомелье

Хранение и подача вин потребителю, а так


же консультация о их классификации и ка-


честву выбора



Бариста

Изготовление и подача кофе, контроль за


его качеством



Администратор зала

Встреча и посадка потребителей, контроль


за порядком в зале и работой официантов







13



Окончание таблицы 1



1

2



Бармен

Изготовление и подача алкогольных, сла-


боалкогольных горячих и других напитком,


а так же обслуживание потребителей за


барной стойкой



Гардеробщик

Обслуживание посетителей предприятия


общественного питания в гардеробе




Производственный персонал



Шеф-повар

Контроль за организацией производствен-


ной деятельности, организация технологи-


ческого процесса, а так же подбор и рас-


становка кадров



Кондитер

Изготовление кондитерских изделий и де-


сертов



Пекарь

Выпечка и оформление хлебобулочных из-


делий и мучных полуфабрикатов




Вспомогательный персонал



Хостес

Встреча гостей



Мойщик посуды

Мытье посуды, тары и инвентаря



Уборщица

Уборка предприятия



Кладовщик

Работа на складе





     К персоналу предприятий общественного питания предъявляют следу-ющие требования:

     - знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка предприятия (организации);

- соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены

рабочего места;

14

     - знание и соблюдение мер пожарной безопасности, правил охраны тру-да и техники безопасности;

     - знание требований нормативных и технических документов на услуги общественного питания, в том числе на продукцию общественного питания;

- владение профессиональной терминологией;

- повышение квалификации работников (не реже одного раза в пять лет).

     Персонал предприятий ОП необходимо формировать из квалифициро-ванных работников, которые постоянно совершенствуют свои навыки. Имен-но поэтому менеджеры по кадрам должны отслеживать соответствие работни-ками требованиям ГОСТ и требованиям конкретной организации.


1.2Принципы и методы управления персоналом

     Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

     В учебном пособии Бакировой Г.Х. «Психология эффективного страте-гического управления персоналом» указаны основные принципы управления персоналом:

1. Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и колле-

гиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллеги-ального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

2. Принцип научной обоснованности управления - принцип, при кото-

ром все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки.

3. Принцип плановости - принцип установления основных направлений,

задач, планов развития организации в перспективе.



15

4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности - принцип,

при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами.

5. Принцип мотивации - принцип, при котором чем тщательнее мене-

джеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.

6. Принцип стимулирования - процесс использования различных стиму-

лов для мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью которого мо-жет осуществляться мотивирование.

     7. Принцип демократизации управления - принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной дея-

тельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива.

8. Принцип системности - принцип, который предполагает тесную увяз-

ку решений экономического, социально-культурного и технологического ха-рактера в процессе управления. Это принцип определенного порядка приня-тий решении, взаимодействия и связи действий, представляющий собой зако-номерно расположенное единство.

     9. Принцип эффективности - принцип достижения поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии.

     10. Принцип основного звена - принцип нахождения и решения среди множества задач.

11. Принцип оптимальности - принцип соотношения между централиза-

цией и демократизацией, соединения творческой активности рядовых работ-ников и руководства сверху (демократический централизм).

     12. Контроль и ответственность за исполнением решений - принцип проверки, а также постоянного наблюдения в целях проверки или надзора;

необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет о своих действиях и поступках [7].
16

     Под методами управления подразумевается совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей:

1. Организационно   -   распорядительные (административные) методы.

Основываются на правовом обеспечении управления в соответствии с дей-ствующим законодательством, они носят нормативный характер. В эту группу включают методы организационного регламентирования, нормирования, ин-структирования, распорядительных воздействий. Эти методы действуют на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности.

     2. Экономические методы управления - это совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается цель путем воздействия на эконо-

мические интересы управляемого объекта, т. е. не прямое, а косвенное воздей-ствие.

3. Социально-психологические методы - это совокупность специфиче-

ских способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них, т. е. также методы косвенного воздействия.

Главные задачи этих методов:

–формирование    в    коллективах    положительногосоциально-

психологического климата;

     – раскрытие личных способностей каждого работника. К этим методам можно отнести психологическую мотивацию, гуманизацию и обогащение тру-

да [5].

     Административные и экономические методы являются наиболее попу-лярными в управлении персоналом, так как они привычны для многих руково-дителей, просты в своем исполнении, а так же, имеется множество литературы о внедрении таких методов в систему управления персоналом организаций.

     Социально-психологический метод актуален на сегодняшний день, но крайне редко используется в управлении персоналом, так как является наибо-
17

лее трудным в осуществлении. Тем не менее, умение работать в команде сего-дня ценится работодателями чрезвычайно высоко. Одним из видов социально-психологических методов является командное взаимодействие. Работа в ко-манде имеет множество плюсов как для компании, так и для личного роста и развития каждого работника. Методы, часто использующийся в командной работе, позволяют развить креативное мышление и выдать гораздо больше удачных идей, нежели каждый из членов команды мог бы придумать по от-дельности.


1.3 Метод командного взаимодействия в управлении персоналом

     Команда - это автономный самоуправляемый коллектив профессиона-лов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи [6].

Цели командообразования:

1. Формировка команд для действия в условиях повышенной опера-

тивности, для своевременного решения поставленных целей и задач производ-ства;

     2. Объединение высшего руководства для более качественного и оперативного обмена информацией, идеями, мнениями, что повышает эффек-

тивность работы, креативность в разработке решений, преумножает усилия;

3. Сплочение работников компании внутри отделов и между струк-

турными подразделениями;

4. Сплочение  работников  среднего  звена,  что  позволит  им  макси-

мально эффективно управлять подчиненными, урегулировать отношения между рядовыми сотрудниками и усовершенствовать психологически климат внутри подразделения.

Задачи командообразования:

– формирование единого понимания задач и целей предприятие;



18

     – установление баланса личных задач и целей вместе с общими задачами предприятия;

     – стимулирование осознания взаимозависимости в достижении задач и целей организации, удовлетворения личных потребностей работников;

– совершенствование психологического климата;

– проявление и разрешение существующих межличностных конфликтов;

– рост общей дисциплины и работоспособности;

– улучшение личных взаимоотношений;

– устранение барьеров при прохождении информационных потоков, ми-

нимизация искажений информации;

– обеспечение мотивации для развития и обучения применительно к за-

дачам и целям организации.

     В основе командообразования лежат принципы, которые задают опреде-ленные правила при работе команд.

Принципы работы в команде:

1. Коллективное  исполнение  работы.  Каждый  член  команды  осу-

ществляет ту часть общего задания, которую им поручила ему команда, а не ту, которую принято выполнять по поручению административного начальства.

2. Коллективная  ответственность.  Одинаковая  ответственность  ле-

жит на всех членах команды, т. е. если ошибается один, то отвечают все.

3. Единая форма оплаты за конечный результат. Оплата труда и дру-

гие формы стимулирования членов команды заранее обговариваются с руко-водством. Распределение оплаты и других форм стимулирования проходит внутри команды без участия руководства.

4. Высокий стимул команды за конечный результат. При формирова-

нии команды руководство должно ознакомиться с возможными формами сти-мулирования, необходимо, чтобы они были значимыми для членов команды. Такие стимулы могут быть не только материальные, но и основанные на увле-чениях кандидатов, а так, же их предпочтениях.
19

5. Автономное самоуправление команды. Деятельностью работы ко-

манды управляет не административное руководство, а лидер команды.

     6. Повышенная исполнительская дисциплина. Каждый член команды несет ответственность за конечный результат. Этот принцип принимается каждым членом команды добровольно.

     7. Добровольность вхождения в команду. Этот принцип является ключевым при формировании команды. В состав команды входит только тот кандидат, который обладает полными знаниями, пониманием всех условий ее деятельности и согласившийся на них добровольно [6].

     Команда, где каждый член ч?тко выполняет поставленные задачи, про-тивопоставляется менее слаженной и менее продуктивной группе.

В таблице 1.2 представлены отличия команды от группы.



Таблица 1.2 – Отличия команды от группы

Команда
Группа



- видение единого будущего и яс-
-  нет  единой  цели,  каждый  участник
ное предназначение;
группы имеет свои собственные;

-  общая  цель,  принадлежность  к
- каждый думает только о своем резуль-
которой  чувствует  каждый  участ-
тате и его считает главным;

ник группы;
- все считают свою работу самой глав-
- доверие друг к другу;
ной;

- разнообразие мнений;
- ожидание  распоряжений  и  неспособ-
- совместное принятие решений;
ность проявления инициативы в приня-
- обсуждение посредством диалога;
тии решений;

- есть лидер действующий в фор-
- лидер   в   большей   степени
обраща-
мате возможностей, а не в рамках
ет внимание на несовершенство
сотруд-
ограничений.
ников, а не на их сильные стороны.




20


     Количество человек в команде имеет значение, так как она строится на межличностных отношениях. При большой численности формируется неупо-рядоченное общение, что приводит к неэффективно потраченному времени.

     При отсутствии возможности сокращения команды, необходимо разбить ее на подгруппы и поручить выполнять часть общекомандной задачи. Напри-мер, если команда состоит из 12 человек, то необходимо разделить ее на под-группы по 4 человека. Если этого не сделать, то члены команды сами разде-лятся на подгруппы, но, не исходя из интересов дела, а опираясь на взаимные симпатии и общие интересы.

     Существует три вида команд: лидерская, демократическая, самореали-зующая.

     1.Лидерская команда создается лидером, который одновременно явля-ется е? эмоциональным лидером, двигателем рабочих процессов, организато-ром. Такие команды известны с давних времен (княжеские дружины). Статус членов команды не одинаков. Большое значение имеют личные симпатии лидера. Распределение ролей и власти осуществляется не по профессиональ-ному признаку, а по признаку близости к лидеру. В зависимости от личност-ных особенностей лидера его стиль может быть различным: от авторитарного до либерального, исключая попустительский стиль. Недостаток такой коман-ды: невозможность ее сохранения, если уходит лидер; борьба за влияние на лидера; неприемлемость новых людей, особенно если они что-то представ-ляют из себя.

     2.Демократическая команда: лидерские роли распределены в соответ-ствии с профессиональным уровнем и желанием каждого работать вместе. Руководитель есть, и он один нес?т ответственность. Лидеров может быть несколько, и они также несут ответственность за свою группу в своем направлении. Выделение лидеров идет по пути реализации функциональных ролей двух типов: целевые роли и роли поддержки. Один человек не в состо-


21

янии выполнить все функциональные роли, поэтому они распределяются между членами команды.

     3.Самоорганизующаяся команда: происходит разделение не только ли-дерских ролей, но и ролей руководителя. Считается, что команда такого типа

– это форма бригады, только усовершенствованная. Критерии команды:

1. Команда легко собирается вместе.

2. Члены команды имеют единое представление об общекомандных це-

лях и задачах, перспективах развития.

3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в дости-

жении командных целей.

4. Информация внутри команды передается без затруднений и искаже-

ний.

5. Единая система ценностей и единство правил внутри команды.

6. Единый наставник, признанный командой.

7. Четко определенная сфера ответственности каждого члена команды.

     Анализ литературных источников показал, что оптимальные условия для работы персонала, это формирование его рабочей среды на принципах ко-мандного взаимодействия. Термин «Среда для функционирования процессов» представлен в ГОСТ Р ИСО 9001-2015 [7], рассмотрев данный термин можно выделить ряд требований к формированию среды для работы персонала:

     - социальные, включающие в себя отсутствие дискриминации, спокой-ствие и бесконфликтность;

     - психологические, к которым относится снижение уровня стресса, про-филактика эмоционального выгорания, эмоциональная защита [6].

     Обобщая все вышесказанное, элементами рабочей среды для оптималь-ного использования персонала предприятий ОП являются:

- оценка  и  корректировка  психологического  климата  в  коллективе

(управление конфликтами, оценка эффективности работы команды);

22

- обучение;

- наставничество;

- поддержание корпоративной культуры команды;

- командообразующие мероприятия (тимбилдинг).

     Психологический климат – это система, сложившихся в трудовом кол-лективе межличностных отношений между его членами.

     Оценка психологического климата коллектива, его исследование прово-дится с помощью различных методов, которые позволяют получить и исполь-зовать как субъективную информацию в виде оценок, мнений и суждений участников коллектива, так и информацию объективного характера.

     К наиболее популярным методам оценки психологического климата в коллективе используют такие методы как: наблюдение, опрос и индивидуаль-

ная беседа.

     Наблюдение - один из наиболее объективных и надежных методов в психологии. Он представляет собой целенаправленное и систематическое изу-чение действий, поступков, поведения члена коллектива. При этом достигает-ся цель обнаружения, регистрации и анализа тех фактов, которые могут харак-теризовать направленность, характер, способности и другие личные качества сотрудников, отношения в коллективе.

     Индивидуальная беседа. В зависимости от целей использования данного метода, беседа может быть ознакомительной, диагностической, эксперимен-тальной, профилактической ит. д.

     Опрос. Источником информации в опросе являются письменные или устные суждения - ответы опрашиваемого. С помощью опроса можно полу-чить как информацию о фактах, событиях, так и сведения о мнениях, оценках

и предпочтениях опрашиваемых, их потребностях, интересах, ценностных ориентациях, жизненных планах [12].

     Обучение является неотъемлемой составляющей управления персона-лом. Существует несколько методов обучения работников: вне рабочего места
23

(лекции, конференции, семинары, деловые игры, тренинг, самообучение и пр.) и внутри организации (инструктаж, наставничество, ротация и пр.).

     Оценка эффективности обучения персонала может производиться лю-бым из способов:

- тестирование после обучения;

- наблюдение за работой обученного сотрудника на рабочем месте;

- наблюдение за реакцией учащегося работника в процессе обучения;

- оценка эффективности в форме анкетирования.

     Основная цель любого обучения - это не просто появление у учащегося набора знаний, что и как делать, а применение этих знаний в практике на «ав-томате». Итог обучения - это сотрудник, который овладел профессиональны-ми инструментами и научился действовать успешно. Но, как показывает прак-тика, добиться этого очень и очень трудно, что объясняется особенностями обучения взрослых. И из всех традиционных методов обучения именно наставничество учитывает все эти особенности и решает их комплексно[13].

     Наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточ-ный опыт работы в компании, который:

-помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

-содействует их профессиональному развитию, карьерному росту; -участвует в оценке результатов их деятельности.

     Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следу-ющих случаях:

     - новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человече-

ская помощь и поддержка;

     - сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессиональ-ного роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижени-ям;


24

     - работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды [14].

     Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня вы-ше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимо-действие и эффективную передачу знаний. Начиная с определенного долж-ностного уровня, наставничество должно быть одним из требований, опреде-ляющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

     Наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

     - обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;

- иметь системное представление о работе своего подразделения и ком-

пании в целом;

- обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной дея-

тельности;

     - иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет воспри-ниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на ка-честве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его рабо-ты;

- быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека

- быть способным к конструктивной критике;

- проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь.

      Критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от осо-бенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества дру-гих факторов.

Наставников нужно обучать:

- на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);

25

- на семинарах по обмену опытом;

- во время встреч наставников с их собственными наставниками.

     Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его ра-боты).

     Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заме-нять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

- сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;

     - подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);

- наставник уволился;

- обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае чело-

век чаще сам просит о замене наставника) и т. п. [15].

     Каждый сотрудник должен чувствовать свое участие в общем деле, он должен ощущать себя неотъемлемой частью единого коллектива. Это позво-ляет существенно увеличить производительность не только отдельных со-трудников, но и всей команды. Команда, которая работает в едином ключе, намного в профессиональном плане значительно эффективней нескольких ин-дивидуалистов. Тут можно вполне провести аналогию с профессиональным спортом. Можно собрать команду из игроков высочайшего уровня, но это не гарантирует того, что команда заиграет должным образом. На практике давно доказано, что средний по составу, но организованный и объеденный общей идеей коллектив может успешно противостоять команде, в которой выступают сплошные звезды. Поэтому каждый прогрессивный руководитель должен осо-бое внимание уделить корпоративной культуре, котор.......................