Совершенствование процессов управления проектами в организации

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГОГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»
Вечерне-заочный факультет экономики и управления

Утёмов Алексей Викторович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА 
по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент
образовательная программа «Менеджмент»

Рецензент

Руководитель
к.э.н

к.э.н.
Е.П. Загороднова  

               Д.В. Гергерт
И.О. Фамилия

  И.О. Фамилия

















Пермь 2018
     Оглавление
    Введение……………………………………………………………………...3
    Глава 1. Основные принципы управления проектами…………………….6
1.1. Стандарты проектного управления…………………………………………6
1.2. Введение регламентов в проектную деятельность…………….………….14
1.3. Оценка уровня зрелости проектного управления……………………………………………………………………….18
    Глава 2. Анализ системы управления проектами ООО «БРИКО Автоматик………………………………………………………………………..23
2.1 Характеристика исследуемой организации………………………………..23
2.2. Процессы организации в модели AS-IS…………………………………...27
2.3.Определение уровня зрелости проектного управления в ООО «БРИКО Автоматик»……………………………………………………………………....33
	Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию проектного управления в организации……………………………………………………....37
3.1. Предпосылки для введения регламента…………………………………...37
3.2. Регламентация проектного управления……………………………………48
3.3. Роли участников проектного управления и шаблоны документов……...63
    Заключение…………………………………………………………………75
    Список использованной литературы……………………………………...77
    Приложения………………………………………………………………...79
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Введение
     
     
     
     Переход к рыночным отношениям в российской экономике в конце двадцатого века заставил значительно пересмотреть принципы управления на предприятиях и в организациях. Возросшая конкуренция требовала от производства товаров и услуг определенного уровня качества при ограниченных временных и материальных ресурсах. Использование проектного управления в деятельности предприятий и организаций позволяет осуществлять успешную деятельность при оптимальном использовании временных, материальных и человеческих ресурсов. Принципы управления проектами позволяют своевременно реагировать на изменяющиеся условия среды, тем самым получая преимущество над конкурентами. Конкурентное преимущество можно определить как отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей [Маркова, 2007].
     Во многих организациях управление проектами присутствует в той или иной степени. От уровня зрелости проектного управления в организации зависит общий результат деятельности компании. Т.к. компания с четко описанными процессами имеет преимущество перед компанией, у которой процессы описаны не полностью, либо не описаны вовсе; сотрудники которой не имеют четкого плана действий по проектным работам и вынуждены выполнять одни и те же действия не по одному разу. Еще одним примером организации с низким уровнем зрелости проектного управления может служить организация, создавшая и внедрившая регламенты по проектному управлению без привязки к реальным бизнес-процессам внутри организации и к уровню корпоративной культуры персонала.
     Актуальность выбранной темы заключается в том, что на сегодняшний день проекты являются одним из важнейших критериев успеха для любой организации. Проектное управление представляет собой действие, в результате которого появляются новые или усовершенствованные продукты, услуги, процессы и организационные структуры. Управление проектами позволяет обеспечить увеличение продаж, снижение затрат. А так же ведет к повышению удовлетворенности потребителей и расширению границ бизнеса [Керцнер, 2003].
     Целью данной выпускной работы является разработка регламента для совершенствования процессов управления проектами в организации с учетом особенности организации, условий внешней среды и результатов оценки уровня зрелости проектного управления в организации на примере ООО «БРИКО Автоматик», являющимся региональным дилером по поставкам промышленных датчиков, приборов и оборудования на промышленные предприятия и объекты ЖКХ, выполняющей работы по внедрению систем автоматизации.
     Для реализации поставленной цели в рамках выпускной квалификационной работы необходимо решить следующие задачи:
     - рассмотреть ключевые стороны управления организации;
     - выделить основные бизнес-процессы организации;
     - провести анализ действующей системы управления проектами в организации
     - определить «узкие» места в проектном управлении.
     - выполнить оценку текущего уровня зрелости проектного управления организации
     - разработать регламент управления проектами организации
     - разработать шаблоны проектных документов
     Объектом исследования в рамках данной выпускной квалификационной работы является деятельность по проектному управлению в ООО «БРИКО Автоматик».
     Предметом исследования являются процессы проектного управления в данной компании.
     Для оценки текущего уровня зрелости в ООО «БРИКО Автоматик» использовалась модель зрелости управления портфелями, проектами, программами, которая основывается на национальном стандарте проектного управления Великобритании РRINСЕ2.
     Для построения бизнес-процессов использовалась программа ArisExpress.
     Выпускная квалификационная работа изложена на 84 листах, и состоит из введения, трех глав (теоретической, аналитической, практической), заключения, списка использованной литературы, приложения.
     В первой главе «Основные принципы управления проектами» описаны основные стандарты проектного управления и отражена взаимосвязь успешности проектной деятельности от уровня зрелости проектного управления.
     Во второй главе «Анализ системы управления проектами ООО «БРИКО Автоматик» отражен анализ исследуемой организации с выделением основных бизнес-процессов, а так же проведена оценка уровня зрелости проектного управления согласно методике РЗМ3.
     В третьей главе «Разработка мероприятий по совершенствованию проектного управления» представлен разработанный регламент проектного управления в организации.
     В приложении представлена анкета для проведения оценки уровня зрелости проектного управления в исследуемой организации.
     
     
     
     
     
     
     
     
     1. Основные принципы управления проектами
     
     
     1.1. Стандарты проектного управления
     
     
     
     Использование проектного управления может позволить многим организациям достигать высоких темпов роста бизнеса и экономить ресурсы. Эта возможность может реализоваться как в сферах, которые традицонно ориентируются на проекты (строительство, IT-системы и др.), так и в других сферах. По факту любое дело или процесс может рассматриваться с позиции проектной деятельности. 
     «Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых производство продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата» [Товб, Ципес, 2003, стр.15].
     Любая  производственная система (а так же экономическая, информационная или социальная) будет претерпевать те или иные изменения под воздействием внешних и внутренних факторов. Для того, чтобы деятельность компании была успешной, компания должна обладать способностью быстро и эффективно проводить изменения, которые соответствуют изменяющимся условиям среды. Для возможности целенаправленного проведения таких изменений необходимы специальные средства и методы. Проект может выступать такой формой осуществления целенаправленных изменений. При этом он должен осуществляться в рамках ограничений по затратам, по времени, по качеству. Присутствие данных ограничений предъявляет специальные требования как к самому проекту, так и к его руководителю. Проектная деятельность может предъявлять особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работ, ввиду того, что, качество выполнения проекта будет зависеть от баланса этих факторов [Грей, Ларсен, 2003]. Проект может рассматриваться как центр прибылей и затрат, позволяет учитывать  материальные и человеческие ресурсы, а так же организовать систему мотивации, зависящую от конкретных результатов проекта и участников этого проекта.
     Модель проекта можем представить в виде некой пирамиды (рис.1).
     

     Рис.1. «Пирамида успеха» проекта
       * Сост. по источнику: А.С. Товб, Г.Л. Ципес, Управление проектами, 2003. С. 27
       
     
     Больше всего внимания обычно уделяется процессам проектного управления в следующих сферах:
     - управление содержанием и границами проекта (управление предметной областью проекта) – это определение и формулировка целей. результатов, а так же критериев оценки успеха проекта;
     - управление проектом, учитывая временные параметры – разбивка проекта на отельные работы и группы работ с определением последовательности их исполнения, их продолжительности, при контроле над календарным планом проекта;
     - управление качеством проекта – определение стандартов качества для того или иного проекта, выделение мероприятий для возможности достижения требуемого качества, контроль качества;
     - управление человеческими ресурсами – осуществление процесса подбора команды проекта, распределение ролей и ответственности, прорисовка понятной субординации;
     - управление коммуникациями – выявление источников и потребителей необходимой информации как внутри проекта, так и вне его границ, описание видов распространяемой информации, каналов распространения,  сроков распространения;
     - управление отклонениями проекта
        1) управление рисками – выявление событий, которые в той или иной степени способны оказать влияние на результат проекта, выявление возможных последствий вследствие этого влияния; выработка решений, сводящих на нет негативное влияние на проект; планирование, реализация и контроль мероприятий, которые отвечают за реагирование на риск;
        2) управление проблемами – выявление возникающих в ходе реализации проекта функциональных, технических, бизнес вопросов; их анализ и решение; мониторинг изменений проекта;
        3) управление изменениями – выявление появляющихся модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, выработка решений; мониторинг изменений проекта.
     - управление договорами с контрагентами – поддержание деловых отношений с продавцами, определение необходимых товаров и услуг.
     На первый взгляд общие рецепты управления проектами достаточно понятны, т.к. в основе их лежат структурированные здравый смысл и опыт. Однако, редко когда в реальной жизни получается сделать всё в точности так, как было запланировано – сложности появляются всегда. К наиболее распространенным проблемам проекта можно отнести:
     - недостаточная эффективность исполнения работ по проектам, низкое качество;
     - присутствие несогласованностей в действии участников проекта, наличие недопонимания и противоречий, низкое качество работы в команде и отсутствие культуры работы;
     - неэффективное использование ресурсов в проектах;
     - в системах отчетности по проекту отсутствуют стандарты;
     - отсутствие необходимой связи с клиентом.
     Как самостоятельная область профессиональной деятельности, управление проектами может иметь собственные стандарты, собственный инструментарий и методологии [Товб, Ципес, 2003]. Различные сообщества профессионалов могут использовать разные методологии управления проектами в зависимости от выбираемой базовой концептуальной модели проектного подхода [Яковлев, 2006]. Наиболее широкое распространение получила процессная модель, используемая в таких документах как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI) и стандарт ISO 10006:1997, которая описывает методологические основы проектного управления. Одной из важных особенностей управления проектами с точки зрения профессиональной дисциплины является то, что существуют системы сертификации специалистов в области проектного управления. Важной целью такой сертификации является создание сообщества профессионалов, которые используют унифицированный язык в своей профессиональной сфере, осуществляющих деятельность согласно управленческой культуре, использующие подобные подходы в проектном управлении.  
     Современные подходы к вопросам стандартизации в сфере управления проектами чаще всего основываются на:
     - для национальных стандартов и международных стандартов в качестве объектов стандартизации могут быть выбраны процессы, методы и глоссарии;
     - для тех сфер управления проектами, для которых описание как объекта для стандартизации является нецелесообразным или невозможным, используются стандарты профессиональной квалификации к работе специалистов по проектному управлению.
     На рис. 3 отображены основные международные стандарты по конфигурации проектов, менеджменту качества, принятые во многих странах в качестве национальных стандартов.
     Что касается профессиональных, международных квалификационных стандартов для менеджеров проектов, а так же специалистов по управлению проектами, то по мнению А.С. Товба и Г.Л. Ципеса компетентность специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов «может определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения и навыки, этика, профессиональный образ мышления (ментальность), профессиональный образ действий (включая использование методов и средств управления проектами» [Товб, Ципес, 2003, с.28-29]. Профессиональная компетентность определяется при помощи сертификации (сертификационных испытаний специалистов). В различных странах такая процедура может быть проведена по-разному. Например, в международной сертификации IPMA предусмотрено четыре уровня компетентности, и процедура длится 1-3 дня. При этом присутствие кандидата лично является обязательным. В австралийском стандарте AIPM предусмотрено семь градаций компетентности. Что касаемо американского стандарта PMI, то  там одна ступень компетентности. При этом личное присутствие не обязательно, т.к. экзамен может проходить дистанционно. Длительность экзамена составляет несколько часов.
     
     
     
     Рис.3 . Международные стандарты в области управления проектами
       * Сост. по источнику: А.С. Товб, Г.Л. Ципес, Управление проектами, 2003. С. 27
     
     Body of Knowledge – свод знаний, который определяет систему требований предъявляемых к менеджерам проектов и/или специалистов по управлению проектами в таких направлениях как знание, опыт, мастерство [Товб, Ципес, 2003]. Своды знаний развиваются и поддерживаются международными, а так же национальными ассоциациями профессионалов. Они представляются в виде националных стандартов, связанных с вопросами управления проектами и систем требований, предъявляемых к профессиональной компетентности руководителей проектов и/или участников проектного управления. «В области управления проектами международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является IСB IPMA» [Товб, Ципес, 2003, с.30]. На рисунке 4 изображены квалификационные стандарты проектного управления.
     Некоторые компании имеют осознанное желание по внедрению отраслевых и корпоративных стандартов проектного управления. Но здесь важно отметить, что в основе разработки и внедрения таких стандартов должно быть комплексное использование стандартов, которые мы рассматривали выше, определяющих процессы РM, и стандартов, которые определяют квалификационные требования к специалистам проектного управления. Отличие проектной деятельности от операционной деятельности  может быть отражено путем сравнение менеджмента проектов и общего менеджмента [Дитхелм, 2004]. Использование в разработке корпоративного стандарта только одного типа стандарта описанного выше не может привести к положительному результату, т.к. произойдет неизбежный конфликт между средствами управления проектами и уровнем профессиональной компетентности менеджеров по проектам и специалистов проектного управления. 

     Рис. 4. Квалификационные стандарты проектного управления
       * Сост. по источнику: А.С. Товб, Г.Л. Ципес, Управление проектами, 2003. С. 31
       
     
     
     
     
     
     
     
     
     1.2. Введение регламентов в проектную деятельность
     
     
     
     Понятия «проект» и «стандарт» сначала могут показаться плохо совместимыми. Проект, в отличие от производственной системы, является однократной, а не циклической деятельностью. Само понятие проекта включает в себя понятия уникальности, неповторяемости целей и результатов проекта, условий его реализации. С другой стороны, мы всегда можем рассмотреть деятельность проектного управления как некую совокупность процессов, для которых могут быть разработаны стандарты для улучшения их управляемости и обеспечения наилучшей результативности. Причем использование формализованных процессов и методов (создание определенных регламентов) применимо не только к крупным проектам, но и к проектам любого масштаба, т.к. использование регламентированных правил, процедур, критериев упорядочивает процесс управления, создавая некую технологию, благодаря которой появляется возможность управления множеством проектов (в рамках портфеля, программы) с заданными условиями по результативности и без потери должной степени управляемости. За счет внедрения корпоративной системы управления проектами можно достичь повышения эффективности управления проектами в организации в целом и снижение зависимости управленческих решений от некоторых субъективных факторов – опыта руководителей проектов, интересов руководителей подразделений организации, коммуникационных проблем [Полковников, Дубовик, 2006].Создание корпоративного стандарта управления проектами может позволить организации повысить уровень конкурентоспособности на рынке при управлении проектами благодаря:
     - уменьшению затрат на координирование проектной деятельности;
     - достижения целей большего числа проектов при оптимизации использования существующих ресурсов;
     - оптимизации сроков выполнения проектов;
     - снижению рисков;
     - улучшения производительности проектной деятельности.
     По мнению Фредерика Ахлемана корпоративные стандарты управления проектами можно классифицировать по распространению, предметной области, наличию сертификации, принадлежности к отрасли [Ahlemann, Teuteberg, Vogelsang, 2009]. Хотя по мнению Вильяма Дункона классификация стандарта исходит из детализации: стандарт предписывающий, нормативный стандарт, стандарт описательный (перечень руководств к действию) [Deasun, 2010]
     Хотя разработка и применение внутренней методологии управления проектами, которая может быть использована неоднократно не гарантирует стопроцентного успеха и получения прибыли, но многократно может увеличить шансы на это [Керцнер, 2003]. 
     Достаточно часто стандарты управления проектами на предприятиях разрабатываются без детального изучения бизнес-процессов. При этом разработанные положения и регламенты вступают в силу без учета задач и проблем предприятия, не учитывается корпоративная культура, уровень квалификации персонала. Результатом применения такого технократического подхода может быть то, что уровень профессиональной компетентности и культуры специалистов и менеджеров не будет адекватен требуемому для внедрения стандарта в сферу управления проектами. Деятельность участников проекта не регламентируется только должностными инструкциями [Мартин, Тейт, 2006]. Методологической основой стандартов управления проектами могут служить рамочные документы типа Project Management Body of Knоwledge (PMBОK) и стандарт ISО 10006:1997. Основной смысл перехода от данных рамочных стандартов к стандарту конкретного предприятия состоит в специализации и детализации этих стандартов [Товб, Ципес, 2003]. 
     При специализации в стандарт предприятия включаются только те положения, имеющие непосредственное отношение к проектной деятельности с привязкой к конкретным условиям осуществления проектной деятельности на данном предприятии. Все эти условия должны быть четко описаны в конкретных понятиях и, при возможности проведения оцифровки данных, оцифрованы в количественных показателях. Проекты компании могут иметь различную сложность с точки зрения решения задач, могут иметь разный масштаб в зависимости от привлекаемых ресурсов, относиться к разным отраслям деятельности (строительная, IT, маркетинговая, и т.д.). Что касается персонала проекта, то он так же будет являться предметом специализации, ввиду того, что для подразделений, определенных штатной структурой, так или иначе принимающих участие в проектной деятельности, должны быть определены и прописаны принципы их участия в проектах (выполняемые виды работ, порядок вхождения персонала в проект и выход из проекта, размер и форма вознаграждения), правила, регламентирующие их работу в проекте, правила, определяющие иерархию внутри проекта и порядок взаимодействия с другими подразделениями. Процессы управления проектами так же являются предметом специализации, и их описание, а так же описание процедур, составляет основной объем стандарта. «Под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, которые объясняют или приписывают, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов в процессе управления проектам нужно выполнять те или иные действия» [Товб, Ципес, 2003, с.45].
     Количество документов необходимых для создания стандарта предприятия зависит от степени детализации стандарта, т.е. может быть весьма велико [Руковoдство РМВОК]. Так же в стандарте могут быть описаны типовые ситуации, характерные для организации, и решения этих ситуаций. На рис.5 изображена структура стандарта в проектном управлении
     
     Рис.5.  Структура стандарта в проектном управлении
     
     
     
     Рассмотрев стандарты проектного управления и введение регламентов в деятельность по управлению проектами можно сделать следующие выводы:
     - для возможности повышения конкурентоспособности на рынке организации необходимо иметь стандарты проектного управления;
     - стандарты должны разрабатываться исходя из анализа бизнес-процессов предприятия с учетом специфики и условий проектной деятельности на конкретном предприятии;
     - уровень корпоративной культуры и профессионализм сотрудников, участвующих в проекте, должен соответствовать вводимым стандартам;
     - стандарты должны быть четко описаны и для них необходимо разрабатывать детальные инструкции по выполнению процедур, а так же шаблоны документов.
     
     
     1.3 Оценка уровня зрелости проектного управления
     
     
     
     От уровня зрелости управления проектами в организации  напрямую зависит на сколько эффективно будет работать система управления проектами в той или иной организации [Гергерт, Артемьев, Тихомиров, 2013].
     Под уровнем зрелости будем понимать ту возможную степень зрелости, в которой организация использует упорядоченное системное управление проектами, портфелями проектов, программами, направленное на достижение стратегических целей организации.
     Для определения уровня зрелости РМ в компании воспользуемся достаточно популярной методикой – моделью зрелости. Определение уровня зрелости проектного управления предназначается для оценки, интеграции и улучшения менеджмента управления проектами. Модель зрелости P3M3 (Portfolio, Prоgramme and Project Management Maturity Model) – модель зрелости управления портфелями программами и проектами. Данная модель является наиболее гибкой среди современных моделей (таких, как OPM3, CP3M) [Гергерт, Штурмина, 2016]. Эта модель описывает действия, связанные с проектами, программами, портфелем, в областях процессов, вносящих вклад в достижении целей проекта. 
     Уровни данной модели зрелости представляют собой последовательные переходы организации от незрелого состояния к зрелому, и обладают возможностью объективной оценки качества управления проектами, программами и портфелям проектов (см. рис.6).
     
     Рис. 6. Уровни зрелости в управлении проектами
     
     
     Характеристика уровней зрелости представлена в таблице
     
     Таблица 1
     Характеристика уровней зрелости проектного управления
     
№ уровня
Название уровня
Характеристика уровня
     1
Наличие знаний о процессах
     В компании нет регламентированных и формально принятых процедур управления проектами; управление проектами производится без регламентирования и стандартизации процедур и при отсутствии системы контроля; успех проектов в большей степени имеет зависимость от индивидуальных усилий руководителя проекта, чем от организации процессов управления проектом. Организация осознает важность усвоения знаний по управлению проектами, изучения терминологии.
     2
Повторяющиеся в компании процессы
     Проектное управление осуществляется при минимальном уровне стандартизации, ограниченном уровне последовательности и координации между проектами; процессы управления проектами частично признаются и контролируются руководителями проектов; в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит в большей степени от индивидуального подхода руководителя проекта. Организация осознает необходимость разработки общих процессов для возможности повторения в других проектах успеха одного проекта.
     3
Определенные в компании процессы 
     Используется базовая система планирования и проектного управления; частично есть формализация процессов управления проектами; персонал подготовлен для понимания и применения методов и инструментов управления проектами; производится систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Организация осознает важность эффекта синергии, возникающего при объединении используемых организацией методологий в одну, т.к. при синергетическом эффекте происходит упрощение и улучшение управления процессами с учетом использования единой методологии, а не нескольких.
     4
Управляемые в компании процессы
     Полная формализация  процессов проектного управления (утверждена официально) с документированием соответствующей информации; компания в состоянии эффективно осуществлять планирование, управление, осуществлять контроль над проектами, портфелями проектов, программами; процессы управления проектами определены, понятны персоналу, внедрены на практике; данные по процессам управления проектами стандартизированы и хранятся в базе данных для проведения анализа процессов, прогнозирования тенденций, предотвращения развития неблагоприятных для компании ситуаций. Организация осознает необходимость проведения постоянного улучшения процессов с целью сохранения преимущества перед конкурентами.
     5
Оптимизированные в компании процессы
     Процессы РM в компании постоянно подвергаются улучшению; для выявления слабых мест в процессах задействуется автоматический сбор данных; данные подвергаются количественной оценке и анализу для возможностей дальнейшего улучшения управления проектами в организации; организационные структуры, используемые информационные технологии, обеспечивающие возможность аудита, экспертизы и мониторинга процедуры, используются как инструмент совершенствования процессов управления проектами в организации.
     
     
     Исследование уровня зрелости проектного управления организации проводится в виде анкетирования сотрудников, непосредственно участвующих в проектах, с помощью методики самооценки, разработанной P3M3 Self-Assessment [PЗM3 – Project Management Self]. Методика P3M3 Self-Assessment  представляет из себя анкету, с тремя группами вопросов:
     - оценка уровня зрелости проектного управления;
     - оценка уровня зрелости управления программами;
     - оценка уровня зрелости управления портфелями.
     Каждая группа содержит семь вопросов, позволяющих оценить уровень зрелости проектного управления организации в спектре семи процессных областей:
     - административное управление;
     - управление выгодами;
     - финансовый менеджмент;
     - управление, основанное на взаимодействии со стейкхолдерами;
     - управление рисками;
     - корпоративное управление;
     - управление ресурсами.
     
     На каждый вопрос предусмотрено пять вариантов ответа, соответствующий уровням зрелости - от самого низкого и заканчивая самым высоким (ответы от a до e).
     Анкета для проведения самооценки уровня зрелости управления проектами, программами, проектами по модели зрелости P3M3  представлена в Приложении 1.
     Таким образом можно сделать вывод, что степень вероятности успеха реализации проекта напрямую зависит от уровня зрелости проектного управления в организации. Повышение уровня зрелости возможно при введении стандартов и регламентов в проектную деятельность организации, при условии, что эти стандарты и регламенты вводятся с учетом специфики протекания процессов в организации. 
     
     
     
     
     
     
     
     2. Анализ системы управления проектами ООО "БРИКО Автоматик"
     
     
     2.1. Характеристика исследуемой организации
     
     
     
     ООО "БРИКО Автоматик" (далее - Компания) было создано в 2015 году в качестве регионального дилера по поставке промышленных приборов  и датчиков для регулирования технологических процессов на промышленных предприятиях и объектах ЖКХ. Помимо поставки оборудования, Компания способна решать вопросы комплексной автоматизации с программированием приборов и проведением монтажных работ. Работы осуществляются своими силами или с привлечение подрядных организаций.  Компания ориентируется на клиентов малого и среднего бизнеса, нуждающихся в локальной автоматизации технологических процессов, установке новых приборов и датчиков взамен вышедших из строя, либо при модернизации оборудования. Но, в то же время работает и с крупными предприятиями, нуждающихся в оперативной и качественной поставке необходимого оборудования или разработке и реализации решения по локальной автоматизации. При этом во многих случаях заказчик затрудняется в подборе аналога морально устаревшего оборудования подлежащего замене. Если данное оборудование работает в составе системы, то самостоятельный подбор аналогов для многих заказчиков становится еще более затруднительным и рискованным, что заставляет заказчика выискивать морально устаревшее оборудование с хранения, что увеличивает риски выхода из строя оборудования всей технологической цепочки. Так же проблемы могут возникать при интеграции новых участков автоматизации со старыми участками системы.
     На настоящий момент Компания является официальным представителем:
     - Mitsubishi Electric (японский производитель промышленных контроллеров; сервоприводов; панелей оператора; частотных преобразователей для асинхронных электродвигателей)
     - Delta Electronics (тайваньский производитель терморегуляторов; контроллеров; таймеров; счетчиков импульсов; частотных преобразователей; сервоприводов; промышленных источников питания)
     - AuCom (новозеландский производитель устройств плавного пуска для асинхронных электродвигателей)
     - Fotek (китайский производитель бесконтактных датчиков, таймеров, счетчиков импульсов)
     - Системы контроля (отечественный производитель оборудования под марками «Термодат», «Мерадат», «Гигротерм», производитель измерителей-регуляторов, ПИД-регуляторов, самописцев-архиваторов, термоэлектричеких преобразователей температуры, силовых блоков)
     - Вакууммаш (отечественный производитель термоэлектрических преобразователей температуры, термометров сопротивления, вторичных приборов для измерения и регулирования температуры)
     - Физтех (производитель манометрии)
     - ABO Valve (чешский производитель затворов дисковых и шаровых кранов)
     - Вогезэнерго (белорусский производитель пластинчатых теплообменников)
     - НПК ВИП (отечественный производитель преобразователей давления)
     - ВекторПМ (производитель измерителей-регуляторов, силовых блоков, твердотельных реле)
     - Advanced Control (китайский производитель частотных преобразователей для асинхронных электродвигателей)
     - РОСМА (производитель манометрии)
     - Schneider Electric (западный производитель силовой электрики и автоматики)
     Специалисты компании осуществляют выезд на предприятие, производят анализ существующей технологической системы, разрабатывают техническое решение исходя из требуемых результатов и бюджета заказчика, осуществляют поставку и внедрение оборудования, гарантийное сопровождение. В случае несложных объектов, подбор оборудования может быть осуществлен по телефону. Т.е. здесь мы видим этапы проекта: инициация, реализация, завершение. Таким образом, Компания осуществляет не просто услуги по поставке оборудования, а услуги по внедрению нового оборудования и его интеграцию с существующими технологическими линиями.
     Среди крупных заказчиков компании можно выделить:
     - ПАО «Горнозаводскцемент»
     - АО «Камтэкс-Химпром»
     - ПАО «Уралхим»
     - АО «ОДК-Стар»
     - АО «ОДК-Пермские моторы»
     - ООО «Лысьва-теплоэнерго»
     - АО «Березниковский содовый завод»
     - АО «Новомет-Пермь»
     - АО «Энергомашкомплект»
     - ООО «ЦБК-Кама»
     - ООО «Теплогаз-строй»
     - АО «Уральский научно-исследовательский институт композиционных материалов»
     - АО «Суксунский оптико-механический завод»
     - АО «Пермская научно-производственная приборо-строительная компания»
     - ООО «Пермская химическая компания»
     - АО «Уралкалий-ремонт»
     - АО «Вишневогорский горно-обогатительный комбинат»
     - и др.
     В настоящий момент в Компании работает 5 человек: директор, заместитель директора, 2 менеджера, бухгалтер (рис.7.). Функции главного бухгалтера вынесены на аутсорсинг. Директор и заместитель директора так же осуществляют реализацию проектов по клиентам, т.е. являются так же руководителями проектов. Директор при этом является так же руководителем офиса управления портфелем проектов. Небольшое количество персонала позволяет Компании быстро реагировать на изменения, поддерживать уровень сервиса на должном уровне, оперативно решать возникающие вопросы или отклонения по проекту. В данном случае обеспечивается конкурентное преимущество по сравнению с более мощными, но менее мобильными организациями. 
     

     Рис.7. Организационная структура Компании
     
     
     
     
     
     
     2.2. Процессы организации в модели AS-IS


     Для оценки уровня зрелости проектного управления в Компании необходимо рассмотреть как идут процессы сейчас (модель AS IS). Важным моментом в создании стандарта проектного управления является понимание того, какие проекты выполняются в организации, что между ними общего и каковы и.......................